华为公司企业战略管理分析论文

华为企业战略管理论文篇一 《华为国际目标市场选择战略优劣势分析》 摘 要：以华为为代表的国内大部分高科技企业在“走出去”时多选择将目 标市场定于广大发展中国家，在自身发展壮大以后，再采取逐步扩张的战略 将战略重点转向欧美核心市场。本文着重分析华为采取的“先易后难”国际目 标市场选择战略的优缺点，以揭示中国大部分企业策略的优势和不足。 关键词：企业国际化;国际目标市场选择;华为国际化 一、华为国际化发展历程简介及战略分析 1：华为国际市场拓展过程： (1)：进入香港。1996 年，华为与和记电信合作，提供以窄带交换机为 核心产品的“商业网”产品。 (2)：开拓发展中国家市场，重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。 1997 年，在俄罗斯建立了合资公司，2001 年，俄罗斯市场销售额超过 1 亿 美元。1997 年，华为在巴西建立合资企业。 在泰国，华为连续获得较大的 移动智能网订单。此外，华为在相对比较发达的地区，如沙特、南非等也取 得了良好的销售业绩。 (3)：开拓发达国家市场。在西欧市场，从 2001 年开始，以 10G SDH 光 网络产品进入德国为起点。通过与当地著名代理商合作，华为的产品 成功进 入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。在北美，华为先依赖低端 产品打入北美市场，然后再进行主流产品的销售。 2：华为技术研发国际化过程： (1)1999 年：在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于 2001 年 和 2003 年获得 CMM4 级认证、CMM5 级认证。 (2)2000 年：在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。 (3)2001 年：在美国设立四个研发中心。 加入国际电信联盟(ITU))。[1] 3：华为国际化战略分析： 一方面，华为在市场拓展上采取了“先易后难”的思路。华为首先以落差 式战略进入市场竞争相对较弱，经济发展水平与技术水平相对较低的发展中 国家国际市场;然后，随着技术与实力的成熟，渐进式的向欧美发达国家核心 市场突破。 另一方面：在技术研发方面，华为始终坚持着与世界顶级技术保持紧密 接触，在世界著名的高科技地区发展自己的研发中心，跟进技术研发的步伐。 华为每年将 10%的利润投入到创新研发中，并成为世界上专利申请最多的国 际化企业。 二、华为国际目标市场选择战略的优势分析 1.准确的竞争分析与目标市场选择与定位，使华为避开了国际竞争对手 的打压。 华为在国际市场扩展的路线为：中国—发展中国家—发达国家，采取的 落差式战略与准确的目标市场划分思路。在国际化初期将自身定位于发展中 国家通信设备市场的补缺者，选择很多发达国家的一流厂商不愿意前往的发 展中国家，如非洲、南美。以广大发展中国家为目标市场，避开了向国际竞 争者的直接挑战，从而能在企业国际发展初期获得相对较为宽松的竞争环境， 避免了在起步时受到国际巨头的打击和重大影响。 2.所选择的目标市场经营环境相似，有利于开展跨国经营。 华为所选择的目标市场多为经济正在发展起步、国内技术相对落后、政 策条件较为优越的发展中国家。这类国家，第一由于自身技术条件及经营环 境的有限，很难发展或吸引具备竞争力的高科技企业，对引进技术性的外资 企业实施较优越的政策环境。第二，都属于发展中国家或转型经济体与中国 所经历过的发展环境相类似，国内企业能较快掌握目标国的运营规则和环境， 进入与学习成本低，能较快适应该国当地的市场环境。第三，普遍与中国建 立了良好的国际外交关系，中国在当地具有一定的影响力。从而华为能获得 相对的安全保障。 3.当地竞争对手较弱，能获得一定的品牌和技术优势。 华为初始发展中选择的目标市场多为技术较为落后的国家和地区，目标 国国内尚未能形成规模与实力相当的竞争企业。与该类目标市场相比，华为 自身的技术与品牌拥有明显的优势。因此，华为在这些国家和地区能获得相 对稳定的有利市场条件，实现企业业务的稳定增长。 4.目标市场国家正处于经济和社会迅速发展的阶段，拥有巨大的市场潜 力。 华为所选择的发展中国家普遍处于社会和经济快速发展的转型阶段，对 通信网络等信息设备的需求会日益增长，但由于自身发展条件与技术条件的 限制，在一定时期内并不能完成高科技技术设备的完全国内供应。这一目标 市场需求与供给的普遍矛盾使其成为拥有巨大潜力的一个细分市场，并为华 为贡献了大部分销售业绩。 5.落差式市场选择与积极型技术研发相结合，为华为国际化发展提供持 续的动力。 虽然华为选择将起初的战略目标市场定在发展中国家，但华为并未满足 于成为发展中国家通信设备的龙头老大。华为在国际市场拓展的同时十分注 重技术研发的国际化与快速拓展。保持加快创新速度，提升创新能力，不断 跟进尖端技术的研究和开发，将技术研发与落差式市场选择相结合。这不仅 使其自身的技术实力在发展中国家能获得较大的比较优势，还能在战略实施 过程中收回大量的资金。既有效保证企业的正常资金运转，又为后续的技术 研发工作提供充足的资金投入，为华为进军核心市场打下技术与资金实力基 础。 三、 华为先易后难的国际目标市场选择战略的优劣势分析 1.目标市场政策与国家坏境的不稳定，国际化业务存在风险。 在华为的众多国际目标市场中，存在着环境恶劣、政治环境动荡、政策 变化快等不利于企业发展的因素。在过去的 20 多年中，华为几乎每年都有 因国际事故、国际突发事件所带来的人员伤亡和资产损失。 2.影响品牌形象，不利于向高端核心市场进行推广。 华为作为一个来自于发展中国际的企业，易受发达国家对“发展中国家产 品”思维定势的影响，使企业品牌与产品质量受到低估。加之，华为国际化过 程初期采取的以发展中国家作为重点目标对象的战略，未能有效在广大欧美 发达国家市场进行推广，使华为产品在核心竞争市场的知名度及影响力有限， 大大阻碍了华为国际化进一步发展之路。 3.缺乏参与发达国家市场竞争的经验，发达国家的进入和学习成本高。 华为的国际化更多的集中在发展中国家市场，积累了众多来自发展中国 家的运营与管理经验。而发达国家的法律环境、市场环境、政策环境、技术 和文化环境等都与发展中国家有太大的不同。要想进入发达国家市场，参与 到高层次、更广阔市场的竞争中,必需熟悉发达国家的经营规则，了解当地的 文化和市场环境，华为必需重新学习与摸索。华为还将面临更加强劲的竞争 对手，迎接更加激烈的挑战，存在熟悉市场之前就被对手打败的巨大风险。 (作者单位：山东大学管理学院) 参考文献： [1] 户婧.华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力 [J].].中国集体经 济,2008，(7). [2] 安筱鹏，乔 标.我国通信制造企业的国际化经营阶段的进程分析—— 以华为公司为例 [J].].企业观察,2008，(4)：52-57. [3] 陈建南.经济全球化中跨国公司战略联盟新趋势及启示 [J].].世界经 济,2001，(1)：41-42. 华为企业战略管理论文篇二 《试论以企业战略为导向的全面预算管理》 摘 要：预算管理是企业的基础部分，战略是指导企业发展的重要导向， 但目前我国企业的战略和预算管理仍然存在脱节的问题。只有实现了以企业 战略为导向的全面预算管理，才能促进企业的快速发展，并且使企业适应激 烈的市场竞争。因此，在企业战略的导向之下进行全面预算管理，对于企业 来说是非常重要的。文章对以企业战略为导向的全面预算管理进行探讨，可 为广大相关工作者提供帮助。 关键词：战略;企业;管理;预算;经营 企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须进行预算管理，严 格控制经营成本及生产成本。而预算管理只有依靠企业的战略规划，才能发 挥出重要的作用。而预算的目标与企业的战略目标也是分不开的，因此，选 择了怎样的战略，就决定了怎样的预算方向。 1 企业战略与全面预算管理 ①企业战略定义。企业战略指的是将企业的日常业务决策和长期计划决 策相结合而形成的一种管理体系，这种管理体系涉及到企业经营、生产、发 展、运行的各个方面。企业制定合理而科学的战略目标，能够促进企业的生 产与发展，使之快速的适应竞争。 ②全面预算管理定义。企业的全面预算管理是通过对资金的预算和控制， 从而达到节约资金、控制资金的目的。在企业的日常经营管理中，预算是非 常重要的一部分。管理者对各个部门的活动、计划进行分析，制定出合理的 方案，对预算支出和实际支出进行差异对比。从而对管理者进行激励，实现 企业利益的最大化。企业要以市场的科学预测为基础，以企业的战略目标为 中心，依靠企业平时的管理经营状况，然后逐步的分解到企业的各个阶层、 各个方面去，这样就能提高企业的管理效率，使企业更加快速、稳健的发展。 ③全面预算管理和企业战略之间的关系。首先，预算目标能够在一定程 度上体现企业的战略目标，企业的战略又决定了预算的目标。另外，预算目 标还能够对企业的管理方针和政策进行描述。因此，如果企业的预算没有根 据企业的战略来制定，那么就缺乏一定的科学性和可行性。其次，预算管理 还必须和企业战略是一致的，企业战略就决定了企业的发展方向和经营方针。 没有预算支撑的企业战略不具备可行性，没有战略导向为基础的预算又不具 有科学性。要想提高企业的竞争力，就必须实施以企业战略为导向的全面预 算管理。最后，企业的战略对自身全面预算管理还具有导向作用。企业的战 略能够为自身的全面发展提供一个清晰而明确的方向。企业可以根据不同的 战略导向来制定预算计划，这样就能够满足预算的目标和要求。 2 目前企业在全面预算管理中存在的问题 ①没有明确的认识。很多企业的管理者对全面预算管理的认识都不够全 面，所以也没有重视这个问题。预算编制大部分还是以财务部门为主，部门 之间配合得不好，管理人员也没有及时的进行监督，这样就削弱了预算的科 学性与合理性，而且在执行的过程中也会遇到很大的困难。同时也使得预算 工作在企业中流于形式，起不到应有的作用。 ②执行力度不够。很多的企业虽然执行和开展了全面预算工作，但是执 行的力度仍然不够，因为管理者没有严格的进行监督和控制。这也导致了员 工随意改变资金的用途，不按照预算编制的计划来操作，使企业的预算管理 制度起不到应该有的作用，企业内部如一盘散沙。 ③预算编制不合理。一部分企业在编制预算计划的时候，没有根据自身 的经营情况和实际战略来进行，编制的预算计划缺乏可行性和科学性。此外， 也没有对预算执行结果进行跟踪、分析与考核，使企业的实际生产经营与预 算编制脱节。 3 如何实现以企业战略为导向的全面预算管理 3.1 确立战略规划 确立战略规划是企业生产和发展的第一步，首先企业要设置一个合理的 战略目标，这个战略目标必须具有一定的可实现性，而且能够对企业起到提 升的作用。而且这个战略目标还必须具有一定的弹性和灵活性，能够适应外 部激烈的市场竞争。比如，企业可以根据平衡积分卡来将自身的战略目标分 为财务、客户、业务流程、学习培训等几个方面。为了让战略目标具有一定 的弹性，可以在现有的战略目标之上设置一个浮动比例，这样就能使战略目 标适应企业外部、内部的变化了。 3.2 根据战略规划对预算进行编制 3.2.1 预算的编制 明确了战略目标，就要对企业进行预算编制了。编制的过程中必须围绕 降低成本、提高效率来进行。然后要考虑如何减少消耗，增加生产量，最后 还要将对员工的投入纳进预算的范围内。对员工的投入包括了员工福利、学 习培训等。整个战略预算都包括企业的各个方面，比如人力资源的投入量、 生产和管理的投资、技术开发的投资等。 平衡计分卡可以将企业的战略分解为多个指标，比如，在制定收入增加 战略和生产效率提高战略的同时，可以对这两个战略指标进行分解，分解成 配送体系、产品质量、成本费用、员工技术等多个要素。然后便可以根据企 业设置的战略目标，制定出可行的战略措施。制定这个战略措施的时候，可 以对实际需要的人力、物力及财力进行大概的核算。在制定了这个措施以后， 战略预算才可被推行和使用。 3.2.2 对经营预算进行编制 经营预算指的是企业的收入和费用的预算，在编制收入预算的时候，可 以根据企业之前的财务、收入情况来进行。而编制费用预算，则要根据企业 的经营情况来进行，因为费用预算指的是企业自身运营的费用预算。编制费 用预算的时候，要依据费用的分配、总额，另外还要找出成本动因、预算动 因，从而对费用发生的根本原因进行分析。 在编制预算的过程当中，还要编制一个表格，这样才可以使预算的内容 明确而规范。可以采取预算项目分拆、组织单位分解两种办法，将所有的费 用标准都填入表格当中，再用相关的表格按照勾稽关系相互连接，这样便可 制成一个合理的预算表格。 3.2.3 全面执行预算方案 在制定了预算编制以后，就要执行预算方 案了。企业可以将批准的预算方案传给每一个部门、每一位员工，并且将各 项预算指标细化到具体项目和用款的范围，让员工们根据这个预算方案来对 财务进行控制，同时也作为企业生产经营支出的可靠依据。不仅如此，还要 让员工的预算执行情况与其本身的薪酬、福利、奖金挂钩，既要有奖励，也 要有惩罚，这样才更加具有鼓动性。企业管理者与财务部门还要随时进行查 看预算执行情况，此外，还要及时的将执行情况反馈给上一级的领导干部， 以提高执行力。 3.2.4 对预算中执行情况进行监督 为了使全面预算工作能够更好的开展下去，管理者还要进行随时的监督， 按照授权制度来进行分级控制。企业根据批准的预算，对支出项目按照使用 性质来进行控制，并且对各个部门进行横向的管理，分级落实到各个部门的 管理者，实现双向的监管。这样就能使预算管理工作更好的开展下去。 对于预算之内的支出，首先要制定使用计划，制定了之后要对这个计划 进行审查。在实际操作中，必须将支出严格的控制在这个范围之内，预算编 制必须明确，这样才能使员工们有明确的目标，对这个目标进行过程监管， 从而促使整个全面预算工作顺利的进行。另外，进行严格的监管能够杜绝和 防止员工的不合理操作、违规操作。 3.3 对整个预算工作进行考察和评价 企业还要对整个预算工作进行考察和评价，要考察的方面包括预算编制 情况、预算调整情况、预算执行情况等。企业管理者要以此作为依据，进行 合理而公正的评价。考察和评价可以分为年度和季度。另外还要在企业内部 对预算执行情况进行评比，根据评比的结果对员工实施奖励和惩罚。 在预算管理实施的整个过程当中，必须以企业的战略为导向。这样才能 使预算管理具有可行性、科学性、合理性。另外，在执行的过程中，管理者 还要不断的发现问题，改进问题，促进企业的不断发展。 4 基于企业战略的全面预算管理的完善 ①以市场为基准和依据。市场是企业制定战略计划的根本主导，因此， 战略目标必须与市场紧密联系。而企业在编制预算计划的时候，也要根据市 场的情况来进行。当市场发生变化的时候，一定要采取必要的措施，防止出 现不符合市场规律的情况，同时也降低风险带来的损失。