2018年初级经济师考试工商管理考点：第二章第一节

 劳动分工与专业化

(一)分工、专业化与协作

1.概念：分工指的是生产过程之中的劳动分工，即不同的劳动者分别从事不同的工作;专业化是指一个人或一个单位长期从事某种专项性的工作;协作是由于实施分工后各个“片断”具有相对独立性，因而对整个生产过程上的若干“片断”进行整合是必要的。

2.分类

按照分工与专业化发展的顺序，专业化形态的第一种是部门专业化;第二种是产品专业化，即以完整的最终产品为对象的专业化;第三种是零部件专业化;第四种是工艺专业化，即专门进行产品或零部件加工和操作的专业化;第五种是生产服务专业化，即处于直接生产过程之外的，但又为生产过程服务的那些职能的专业化。(工艺装备准备、维修、运输等生产后勤服务)

3.20世纪80年代以来，世界范围的分工和专业化发展又呈现出新的特点：

(1)分工和专业化扩展到国际范围，在以零部件和工艺专业化为主要内容的产业内，横向分工成为国际分工的主要形式;

(2)出现了新型的专业化形式，即企业业务或职能的专业化，“业务外包”正在成为新的分工潮流;

(3)在制造业高级化的过程中，以机器为核心的“机械专业化”正在被以人为核心的“灵活专业化”所取代，出现了新型的“灵捷制造方式”;

(4)在分工深化的同时，协作的重要性空前提高了，建立在精密分工基础上的紧密协作将成为未来发展的新潮流。

(二)分工协作与生产效率

1.企业内分工可以减少企业投入和增加产出，从而提高生产效率

第一，分工可以使劳动者的劳动技巧获得提高。

第二，分工能减少劳动转换时间。

第三，分工促进了先进劳动工具和机器的发明和使用。

第四，分工便于对生产要素进行重组，从而使各要素充分发挥优势，并相互协调，提高生产效率。

2.分工在提高企业生产效率的同时，也提高了社会的经济效益

第一，企业的专业化经营可以使各企业专门生产一种(或系列)产品和服务，从而可以使企业家的智慧和精力更加集中，使产品和服务精益求精，以便赢得顾客，提高市场占有率;贯彻分工的原则，使专业化经营的企业可以更好地改进技术、节约原材料和提高生产效率。

第二，市场通过价格竞争机制优胜劣汰，促使生产同类产品的企业降低成本和增加产出，并在竞争中达到社会各产品生产的最佳比例。

管理幅度与管理层次

(一)管理幅度的基本含义

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥和监督下属的数量。

管理幅度的影响因素：总是受到行业特点、人员素质、工作性质、环境特征等多项因素的影响。

(二)管理层次的基本含义

管理层次：是指组织中从最高主管到一般工作人员之间的不同管理层级。

管理层次的多少，受到组织的任务量与组织规模大小的影响。规模较大和任务量较重的组织，其层次可以设定得多一些，否则宜采用少层次的结构。

(三)管理幅度与管理层次的关系

1.对于一个特定的组织，其管理幅度越大，则需要设置的管理层次越少;管理幅度越小，则所需设置的管理层次越多，两者呈反比关系。

2.管理层次与管理幅度的反比关系决定了组织具有两种基本的组织结构形态，即扁平结构形态和锥形结构形态。

(1)扁平结构形态

管理幅度较大，管理层次较少，呈扁平状组织结构形态。

(2)锥形结构形态：管理幅度较小，管理层次较多，呈现金字塔状的组织结构形态。

管理幅度与管理层次

集权与分权

(一)集权与分权

1.集权与分权的含义

(1)集权：是指将组织中的主要权力集中到较高的管理层次。

(2)分权：是指将组织中的主要权力分散到整个组织之中。

职权的绝对分散：意味着没有上级主管人员;

职权的绝对集中：意味着没有下层主管人员。

所以：不存在绝对的集权或分权。

2.集权与分权程度的主要标志

组织的集权或分权程度，总是根据各管理层次拥有的决策权的情况来确定。

(1)决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，分权程度越高;反之，上层决策的数目越多，其集权程度就越高。拥有决策权的程度直接反映着一个组织集权或分权的状况。

(2)决策的幅度。

组织中较低管理层次决策的范围越广，涉及的职能越多，说明该组织的分权程度越高;组织中较高层次决策的范围越广，涉及的职能较多，则该组织的集权程度较高。

(3)决策的重要性。

如果组织中较低管理层次的决策只影响该部门的日常管理，而不影响该部门的今后发展，从而决策对整个组织的影响程度较小，则组织的分权程度较低;反之则较高。

(4)对决策的控制程度。

如果上级对下级的决策没有任何控制，则分权程度极高;如果下级在决策后要向上一级报告备案，则分权程度次之;如果决策前须向上级“咨询”，则分权程度更低。

3.影响集权与分权程度的主要因素(6点)

(1)决策的代价。对于较重要的决策、耗费较多的决策，应由组织内的较高管理层做出。重大决策所承担责任重大，因此往往不宜授权。

(2)决策的影响面。对于影响面比较大的决策，因为客观地需要决策内容的集中和统一，故而此类决策权应当集中使用。

(3)组织的规模。组织的规模大，决策的数目多，在管理过程中协调、沟通和控制相对不易，对此宜于分权。相反，如果组织规模小，决策的数目少，分散程度较低，则比较适宜集权。

(4)主管人员的素质与数量。主管人员的素质与数量直接影响到分权的程度。主管人员数量充足，经验丰富，训练有素，管理能力较强，则可以较多地分权;反之则应集权。

(5)控制技术的完善水平。如果组织拥有比较完善的控制技术及手段，能够及时地发现并纠正下属决策中的问题和错误，则可以较多地实施分权。

(6)环境影响。环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题就越多。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制，在这种情况下，组织决策的权力应当相对集中一些。

(二)授权

1.授权的含义

授权是指上级委托给下级一定的权力，使下级在一定的监督之下，具有相当的决策权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。

在授权过程中应该注意区分以下问题：

(1)授权不同于代理职务。

代理职务是指在一定时期，依法或受命代替某人履行岗位职责，代理期间相当于该职，是一种平级关系。而授权则不是在平级中间实施的行为，其完全是在组织内上下级之间进行。

(2)授权不同于助理或秘书职务。

助理或秘书只是帮助其主管工作，而不需承担其他责任，其服务的主管须承担所做工作的全部责任。但在授权中，被授权者则应当承担相应的责任。

(3)授权不同于分工。

分工是一个集体内，成员按其工作各负其责，彼此之间没有领导隶属关系，而授权者与被授权者之间则存在上下级之间的监督与报告关系。

(4)授权不同于分权。

授权主要是权力的授予与责任的确立，是上下级之间短期的权责授予关系。而分权则是授权的延伸，是组织中系统性地长期授权。

2.授权的基本原则

(1)视能授权。授权之前，应当分析工作任务的难易程度，以及承担该项工作所需的基本条件，以求将职权授予最适当的人选。当发现被授权的下属不能胜任该项工作时，应该明智地收回职权。

(2)明确授权范围。授权时，授权者必须向被授权者明确所授事项的任务目标及责权范围，这样不但有利于下属完成任务，更可以避免下级推卸责任。

(3)不可越级授权。授权只能对自己的直接下属进行，而不能越级授权。越级授权不仅会导致中间管理人员的被动，而且还可能造成部门之间的矛盾。

(4)适度授权。授权所授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部。对下级来讲，它是完成任务所必需的权力。授权过度等于放弃权力，必然失去对下级的控制和监督。

(5)适当控制。在授权过程中需要必要的控制。主管人员在实施授权以前，应当建立一套工作标准和报告制度，以及在不同的情况下迅速采取补救措施。

部门化

(一)企业部门及部门化的基本含义

1.部门是指企业中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特定领域。

2.企业划分部门的目的：

一是将性质和内容相同或相似的工作归集在一起，便于相互间的协作和统一管理;

二是有利于明确企业中各项任务的分配与责任的归属。

(二)现代企业部门划分的主要方法

职能部门化、产品部门化、区域部门化是企业划分部门最常见、最普通的方法，除此之外，企业还可以根据具体情况采用服务对象部门化、过程部门化、综合部门化等方法。

1.职能部门化

(1)这是大多数企业普遍采用的一种部门化方法。

(2)遵循专业化的原则，以企业工作或任务的性质作为部门划分的基础，并按照这些工作或任务在企业中的重要程度，分为主要职能部门和从属部门。

(3)一般来讲，企业的主要职能部门是生产、营销、技术、财务等。图2—1是一个比较典型的职能部门化企业组织结构系统图。

(4)优点：能充分发挥专业优势，使得主管人员将注意力集中在企业的关键业务上，有利于目标的实现。

(5)缺点：容易产生部门主义或本位主义，会给部门之间的相互协调带来困难。

2.产品部门化

(1)定义：根据产品来设立管理部门，划分管理单位，即把同一产品的生产或销售等工作集中在同一部门中进行。

(2)优点：有利于发挥专用设备效益，发挥人员的技能和专业知识，同时有利于部门内的协调，以及产品的增长和发展。

(3)主要缺点：要求更多的人具有全面管理的能力，同时增加了主管部门控制、协调的难度。

3.区域部门化

(1)定义：它是指按照地理范围来划分管理部门。

(2)优点：有利于改善地区内的协调，有的放矢地展开经营管理工作，也有利于培养管理人才。

(3)缺点：主要表现为企业需要更多独当一面的管理人才，同时造成主管部门控制的不便，区域部门之间的协调也有一定的困难。

企业组织设计的任务、依据和原则

组织设计是以企业的组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是现代企业总体设计的重要组成部分，是有效实施企业管理职能的基本前提条件。企业组织设计应该以完成企业任务为前提，同时遵循一定的依据和原则。

(一)企业组织设计的基本任务

1.提供组织结构系统图

2.编制职务说明书

企业职务说明书要求能够简单而明确地指出每项管理职务的工作内容、职责与权力、与企业中其他部门和职务的关系，以及担任该职务所必须具有的基本素质、技术知识、管理经验、工作能力等条件。

(二)企业组织设计的主要依据

1.企业战略

2.企业环境

3.企业技术

4.企业发展阶段

1.企业战略。战略是关于企业整体工作全局性、长期性的谋划，是实现企业目标的各种行动策划、方针和方向选择的总称。企业组织结构设计必须服从于战略。

企业战略选择的不同对组织结构的影响：

(1)不同的战略要求不同的业务活动，从而直接影响到管理职务的设计;(2)战略重点的改变，会引起企业组织的工作重点的改变，进而使企业内各项管理职务及其部门之间的关系发生变化。

2.企业环境。企业环境主要指企业的外部环境。所谓外部环境是指存在于企业之外，同时又制约和影响企业生存与发展的各种外部因素之和。环境对企业组织设计的影响主要表现在三个不同的方面：一是对企业组织结构的整体特征产生影响;二是对企业内各部门的关系产生影响;三是对企业内职务和部门的设计产生影响。

3.企业技术。企业的经营管理活动需要利用一定的技术，以及技术所反映的物质手段。在很大程度上，技术以及技术设备的水平不仅关系到企业的经营效率和效果，而且影响到企业工作的内容划分、职务的设定，以及员工的素质要求。

4.企业发展阶段。规模是影响企业组织结构的一个不能忽视的因素，而企业的规模往往与企业所处的发展阶段密切相关。

(三)企业组织设计的基本原则

企业组织设计的根本目的是为了保证企业目标的实现，使企业活动的每一项内容都能落实到具体的岗位和部门，这就意味着在组织设计中首先要考虑工作的特点和要求，努力做到因事设职、因职用人。

(1)统一指挥原则。统一指挥是企业组织工作中的一条基本原则。在企业组织设计中就要遵循一个下级只能服从一个上级领导的原则，将各个职务形成一条连续的管理等级链，同时明确规定链条中职务之间的责任、权力关系。

(2)权责对等原则。在企业组织设计中，不仅要明确各个部门或职务的任务和责任，而且还必须规定相应地取得人力、物力、财力以及信息等工作条件的权力。组织中权责对等意味着赋予某个部门或职务的权力既不应当超过其应负的职责，也不应当不及其应负的职责。

(3)分工与协作原则。分工与协作相结合是社会化大生产的客观要求。因此，在企业组织设计中要坚持分工与协作的原则，必须做到分工合理、协作明确。

(4)精简原则。组织精简是指在保证目标和任务顺利完成的前提下，将企业部门和岗位的数量降到最低程度。