虚拟企业组织模式
定义：虚拟企业是指在资源有限的条件下，为适应快速、多变的市场需求，取得尽可能大的竞争优势，生产商以其优势的产品或品牌为依托，通过信息网络和快速运输系统，将供应商、经销商、顾客以及若干规模各异、拥有专长的小型企业或车间连接起来，共同、及时地开发、生产、销售多样化产品的开放式企业组织模式。
(一)虚拟企业的基本特征
(1)具有高效的信息管理系统。(连接供应商、分销商、制造商与顾客)
(2)与上下游企业建立战略联盟关系。
(3)注重研究开发能力的构建。(与科研机构积极合作，把握高附加值的生产环节和核心技术。)
(4)产品趋向数字化。
(二)虚拟企业的主要优势
(1)对市场需求的反应快速。
(2)具备最优化的技术解决方案。一个企业本身具有一定的竞争优势成为虚拟企业网络成员的必要条件 。
(3)能够分摊开发投资费用。
(4)能有效规避经营风险。
(三)虚拟企业的经营方式
(1)虚拟制造
虚拟制造就是将分散在世界各地的众多部门、车间通过订单、合同形式“组合”成一个虚拟工厂，使得管理层可以在巨大的空间范围内协调和控制生产活动。
(2)虚拟开发
由于资源条件所限，一家企业不可能各方面都具有优势，而其他企业则分别拥有不同的关键资源和比较优势，通过企业间的合作联盟，可以达到共享对方优势资源的目的。
(3)虚拟销售
一种方式是公司总部对下属销售网络“解放”产权关系，使其成为拥有独立法人资格的销售公司;另一种方式是企业不再组建自己的销售网络，而是将销售业务委托给专业的销售公司。
(4)虚拟结算
虚拟结算就是利用网络将企业的各个部分连接在一起，把企业各部分的交易数据通过网络汇总到一起，集中、统一地进行结算。
(5)虚拟管理
即企业将一部分管理职能委托给外部专业公司来完成，比较常见的内容有财务管理外包、人力资源管理外包等。
(6) 虚拟服务
对生产型企业而言，服务性工作具有繁杂、低效的特点。虚拟服务就是企业将部分生产服务性或非生产服务性业务外包给专业化公司去完成，如信息技术业务外包、后勤外包等。
战略联盟组织模式
定义：战略联盟组织模式就是不同的企业为了达到某一目的而通过契约形成的联合体，是企业之间暂时性 的组织形式。又称团簇型组织。
(一)战略联盟的基本特征
(1)结盟成员的双赢性。
(2)组织结构上的松散性。
(3)比较优势是战略联盟的基础 。
(4)有助于规模经济效益的提高。
(5)有助于降低投资风险。
(二)战略联盟的组织原则
(1)目标导向原则。
(2)创新型原则：战略联盟是一种网络组织，其能根据市场变化而不断创新联盟结构。
(3)更新观念原则：战略联盟属于知识型组织，其核心要素是人。
(4)相互约束原则。
(5)讲求信誉原则。
(6)保护商业秘密原则。
(三)战略联盟的基本形式
(1)合资企业式联盟 。合资企业是一个具有独立地位和管理机构的经济实体。合资企业的一个典型特征是合资各方在某一产品上或某一地区进行合作，但在其他产品上或其他地区则相互竞争。
(2)功能协议式联盟 。功能协议式联盟是指两个或两个以上企业在一个或几个具体领域依据文字协议进行合作，如研究开发、生产、技术许可、分销等，但合作各方没有股权的参与 。
(3)股权参与式联盟 。即购买合伙企业一部分股权。
(4)框架协议式联盟 。在开始时只有很宽泛的合作纲要，在后续合作过程中补充具体产品、技术或某一领域的合作合同。
(5)同业俱乐部。 是一种成员制的企业间多边联盟。俱乐部对服务质量、交易程序、价格等常常以协议的方式加以严格规范，确立多数成员认可的共同标准。
学习型组织模式
学习型组织就是一种能不断学习、不断自我创造未来的组织。
(一)学习型组织的基本特征
(1)组织成员具有共同的愿景。
(2)组织由多个创造性团体构成 。
(3)“地方为主”的扁平式结构。
(4)组织边界的重新界定。
(5)组织成员事业与生活的平衡。
(6)领导者的新角色。领导者是设计师、仆人和教师。领导者主导组织发展理念的设计，同时协助下属提高对组织系统的理解能力，促进每一个人的学习和创新。
(二)企业组织的学习模式
(1)适应性学习模式
(2)发展性学习模式
(3)过渡性学习模式
(4)创新性学习模式
(三)学习型组织的五项修炼
1990年，彼得·圣吉在其著作《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》中，明确提出了传统企业进行修炼的五个关键性方面：
(1)第一项修炼：自我超越。
(2)第二项修炼：改善心智模式。
(3)第三项修炼：建立共同愿景。
(4)第四项修炼：团队学习。
(5)第五项修炼：系统思考。
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