2019年高级会计师《会计实务》复习试题七

 　　【案例1】

　　要求：

　　1.根据资料对我国房地产行业进行五力模型分析。

　　2.根据资料分析乙集团采取的企业总体战略类型(具体到细分类型)。

　　【案例1】

　　乙集团是一家极富创新性的国际化科技公司，其已经在上海证券交易所A股上市。作为中国IT业的佼佼者，乙集团目前拥有CPU、台式机、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所以环节。

　　通过对我国房地产行业的研究，乙集团决定进军房地产行业。其搜集到的与房地产行业有关的资料如下：

　　受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业中的企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权;而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置。

　　房地产开发过程中使用大量建材(如钢筋)、机电产品(如空调、电梯)和卫生洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，但是就房地产行业而言，供应方面价格降低还是有一定优势的。

　　购买方是房地产企业的核心，企业作为供给方，总是想方设法提高价格，而购买方会尽量压低价格。目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力买。并且消费者获取房地产信息成本较高。这些原因决定了购买方的讨价还价能力相对于开发商来说是较弱的。

　　房地产是个特殊的行业，它的“产品”是固定资产，耗资大，风险大。一般而言，它的退出成本很高。房地产业的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。同时房地产商品的非同质性导致几乎没有替代品，这对于房地产企业来说是十分有利的。

　　进军房地产业的乙集团专门设置了房地产业务部，并将其总部设在北京，立足于北京，开始向中国的其他地区扩展。总部设置职能部门，由于业务刚刚起步，项目不多，目前只设置项目部，由集团派出项目经理，负责该项目的日常运作，同时从各职能部门抽调人员派往个项目部工作，在项目经理的领导下开展工作，并定期向各自总部职能部门的领导汇报工作。

　　MD有限公司是一家德国电子厂商，业务涉及欧洲、美国和亚太地区。公司主要产品是电脑和笔记本，也有电视机、冰箱等。由于管理层重大决策失误，导致其发生财务困难，已严重资不抵债。根据战略发展需要，2011年乙集团收购了MD有限公司，交易完成后，双方在德国个人电脑市场的总份额将超过14%，排名第三，在西欧个人电脑市场份额将达到约7.5%。该收购将推动乙集团在电脑业务方面的业务拓展。

　　假定不考虑其他因素。

　　要求：

　　1.根据资料对我国房地产行业进行五力模型分析。

　　2.根据资料分析乙集团采取的企业总体战略类型(具体到细分类型)。

　　『正确答案』

　　(1)五力模型分析：

　　新加入企业的竞争威胁。房地产行业主要的约束条件是资金和土地。受到我国近年房地产市场飞速发展的影响，无论是国内拥有大量现金的其他行业企业，还是一些资金实力雄厚的国际公司都在计划进入房地产行业。由此可以看出新进入者的威胁比较大。

　　供应商的议价能力。从某种意义上来讲，可将房地产企业的供应商分为两类：一类为政府，另一类为原材料供应商、建筑公司等。土地的稀缺性及政府对土地的完全垄断使得土地供给缺乏价格弹性，因此房地产企业必须以较高的成本获得土地使用权，这类供应商的议价能力较强;而相对于原材料供应商、建筑公司等，房地产企业则处于供应链的核心位置，这类供应商的议价能力相对较弱。

　　房地产开发过程中使用大量建材(如钢筋)、机电产品(如空调、电梯)和卫生洁具，随着关税的降低和各类产品进入限制条件的放宽，国外产品将大量充斥国内市场，并对国内产品产生巨大冲击，就房地产业而言，供应方面价格降低还是有一定优势的。

　　购买方的议价能力。目前我国财富分配贫富悬殊，并且财富集中在少数人手里，而房地产市场是需求远远大于供给，因此我国房地产市场偏向档次高的客户，普通的低档房盖得很少，低收入者无能力买。并且消费者获取房地产信息成本较高。这些原因决定了购买方的议价能力相对于开发商来说是较弱的。

　　当前竞争对手之间竞争的激烈程度。房地产是个特殊的行业，它的退出成本很高。房地产的特殊性决定了一旦进入这个行业，特别是已经开始进行房地产开发，如果想半途而退，成本是相当大的。因此竞争对手之间的竞争是比较激烈的。

　　替代品。房地产商品的非同质性导致几乎没有替代品，这对于房地产企业来说是十分有利的。

　　(2)采用的企业总体战略有多元化战略、横向一体化战略，

　　多元化战略包括相关多元化和不相关多元化。

　　乙集团目前拥有CPU、台式机、笔记本、服务器、数码产品、手机等多条产品线，产品几乎囊括了IT产业链上的所有环节，说明采用的是相关多元化的战略。

　　通过对我国房地产行业的研究，X2集团决定进军房地产业，说明采取的是不相关多元化的战略。

　　乙集团通过收购MD有限公司，使得双方在德国个人电脑市场的总份额将超过14%，排名第三，在西欧个人电脑市场份额将达到约7.5%。该收购将推动X2集团在电脑业务方面的业务拓展，故其采用的是横向一体化战略。

 

　　【案例2】要求：

　　1.根据资料(一)，判断卫康公司采取的企业总体战略类型(具体到细分类型)。

　　2.根据资料(二)，判断卫康的差异化战略采用的是哪种实施模式，并简述该种模式的特点。

　　3.根据(资料二)，分析卫康在哪些方面实现了差异化。

　　4.根据资料(三)，判断卫康企业的管理控制模式，并说明其优缺点。

　　【案例2】

　　资料(一)

　　卫康股份有限公司(以下简称“卫康”)依靠高科技技术起家，其研发的抗菌除臭技术能够在杀灭细菌病毒的同时而不造成对有益细菌的任何影响。2009年，卫康就其技术申请了国家发明专利。其主打产品为贴身内衣、毛巾等日常生活用品，在卫康的技术得到社会认可之后，公司提出了“卫康为人民，人民都健康”的愿景，并进一步开始与大型医院合作，开发绿色抗菌的新型医务工作服装和面料。

　　(相关多元)

　　资料(二)

　　2011年，卫康开始涉足抗菌手套、口罩产业。公司市场部经理、研发团队负责人、公司董事等在内的管理层举行了碰头会，经研究一致认为，目前市场上的手套、口罩种类有限，但品牌众多，卫康要在几近成熟的市场中分得一份羹，必须走差异化之路。公司总经理与其他管理层人员一起对战略的事实问题进行了探讨，决定由现有的研发团队对比N95型手套、口罩研发一种新型的微尘过滤纤维;由营销部门负责收集目前市场上各式手套、口罩资料，因为他们对市场相对熟悉;由市场部经理首先拟定营销计划并与合作商家进行谈判，为产品销售铺路。

　　(合作型实施模式，既不是指挥或变革型，也不是文化或者增长)

　　与其他产品不同，卫康产品性能优良、外形新颖且类型较多，能够取得比现有市场中更多的产品优势，此外，卫康除了过硬的产品质量，更大力发展自己的品牌信誉，重点突出绿色环保的品牌理念，并且在Logo设计方面也突出这一特点，获得了良好的企业形象。

　　资料(三)

　　为了保证预定战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，企业制定了规章、准则等形式规范和限制企业中各级管理者与员工的行为，以保证管理活动不违背或有利于企业战略目标的实现。

　　(制度、预算、评价、激励)

　　假定不考虑其他因素。

　　要求：

　　1.根据资料(一)，判断卫康公司采取的企业总体战略类型(具体到细分类型)。

　　2.根据资料(二)，判断卫康的差异化战略采用的是哪种实施模式，并简述该种模式的特点。

　　3.根据(资料二)，分析卫康在哪些方面实现了差异化。

　　4.根据资料(三)，判断卫康企业的管理控制模式，并说明其优缺点。

　　『正确答案』

　　1.公司采取的是成长型战略中的多元化战略(相关多元化战略)。

　　2.卫康的差异化战略采用的是合作型实施模式。

　　该种模式的特点：企业的高管层考虑如何让其他层级管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制定出战略，进一步落实和贯彻战略，使每个层级管理者都能够在战略制定及实施的过程中做出各自的贡献。

　　合作型的模式克服了指挥型模式和变革型模式存在的两大局限性，从而提高了战略实施成功的可能性。

　　该模式的缺点是由于战略是不同观点、不同目的的参与者相互协商折中的产物，有可能会使战略的经济合理性有所降低，同时仍然存在着谋略者与执行者的区别，仍未能充分调动全体管理人员的智慧和积极性。

　　3.卫康主要实现了产品差异化战略和形象差异化战略。

　　与其他产品不同，卫康产品性能优良、外形新颖且类型较多，能够取得比现有市场中更多的产品优势，体现了产品差异化战略。

　　卫康除了产品质量过硬，更大力发展自己的品牌信誉，重点突出绿色环保的品牌理念，并且在LOGO设计方面也突出这一特点，获得了良好的企业形象，体现了形象差异化战略。

　　4.卫康公司管理控制的模式是制度控制模式。

　　制度控制的优点表现在：企业行为规则明确;操作简单，便于全员执行;制度控制建立的环境与条件限制较少。制度控制的缺点表现在：限制管理者及职工的主观能动性;定量控制不够，缺乏与企业目标的直接衔接。