2020年南方电网招聘考试培训金融类高频考点：组织职能形式正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变

组织职能形式正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变
    即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。花旗银行在这方面的探索较为成功。花旗的组织形式以前是地区型结构，之后改成业务型(即产品型)结构，并逐渐将地区型结构和业务型结构相结合，之后又引入组织设计新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则，实施“以客户为重点的管理”计划，根据客户和产品重组了其全球管理部门。
    目前，花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三大业务部门(按客户类别)和金融与信息服务部、法律与外事事务部两大服务部门以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了8个部，即经济研究部、风险管理部、营业部(包括对企业、金融机构、跨国公司以及中小企业的金融服务)、业务运作部、监督服务部、财务部、产品经理部、技术支持部。
    当然各银行在具体部门设置上有所区别。如汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了六大部门，即国际部、监督服务部、市场部(主要从事外汇买卖以及期权、货币互换等衍生金融工具交易)、金融部、税务部、人力资源组织结构“变扁”即组织扁平化、决策层次减少、管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。具体而言有三个方面的含义：(1)减少中间管理层次。如汇丰银行就是由总部直接对全球的200家分行进行管理。(2)以项目为核心代替以部门为核心，形成超越传统部门之上的一种团队作业。随着技术支持手段的到位，扁平结构日益成为各大银行偏爱的一种结构。如花旗在对全球跨国企业客户的服务上就组织了许多营销小组(团队)。(3)减少副职或直接由副职管理下一级机构，以尽量减少管理层次。
    组织结构“变瘦”即组织的中层架构趋于简洁精干高效，这主要是由于现代信息处理技术的发达使得大量承担信息处理和中转的中层人员成为多余
 
附 2020年国内国际时政资料供参考：
 

今年7月1日，强制性垃圾分类制度首先在上海启动。彼时，公众对这一全新的垃圾分类制度能否取得成功有着诸多怀疑，甚至是质疑。时至今日，据笔者观察，上海的强制性垃圾分类制度已经基本落地，其过程值得总结。

上海的强制垃圾分类制度主要在以下方面取得成功。

居民的垃圾分类开始从自发走向自觉。如果说开展垃圾分类的习惯一开始是被“逼”出来的，那么现在从居民家庭到社区，定时定点垃圾分类已经基本变成居民每日生活的“必修课”，成为一种自觉的新兴生活方式。

居民的垃圾分类从量变走向质变。根据传统理论，居民垃圾分类行为会受到居民家庭特征因素的影响，很难越过某些因素而实现垃圾分类的目标，比如家庭收入、教育背景、职业等。但事实表明，居民垃圾分类还存在一个重要的行为机制，那就是“跟随效应”。一旦垃圾分类的占比越过某个水平，后续的居民和社区就不太受其家庭和社区特征的影响，而会自觉地“跟随”加入垃圾分类的行列，这一点在近期体现得非常充分，比如推动社区开展垃圾分类的难度大大变小了。

社区垃圾开始从增量走向减量。随着垃圾分类在社区的推进，笔者观察到各类垃圾已经开始出现明显的减量化趋势，每日一扔的垃圾分类习惯等，在时刻提示居民要适当控制垃圾数量。

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