2020年南方电网招聘考试笔试资料金融类高频考点：委员会决策职能集中化  

委员会决策职能集中化  
    内部委员会过多，暴露出其固有的缺陷，如委员有权无责，各个委员会间相互扯皮，达成妥协方案而非最佳方案，议事拖拉。在此情况下委员会决策职能有集中化趋势，即银行的一切重大决策职能均集中到一个委员会，其他委员会只起咨询作用。，以花旗银行为例i总部的管理决策权集中在三个层次的决策委员会(实际上核心成员是相同的)：最高层是四人小组，由董事长、总裁及两个副董事长组成；接下来是20人小组，包括4人小组及其他16名高级管理人员；最后是55人小组，包括20人小组和其他35名高级管理人员。
    4．部门集成化
    国外商业银行一般对部门进行集成化设计，将职责相关联的诸多部门集成为二个大部门，一般总行只设5-8个部门，，部门内再设若干分部门。如新加坡华联银行本土所有分支机构集成为由一个部门(国内业务部)管理，海外所有分支机构集成为由一个部门(如国际业务部)管理。为了减少管理层次，一般由主管行长直接兼任部门主管。
    国外银行在部门集成时，注意突出不同业务营销部门的设置。在总行层面，一般都按客户对象分别设置了公司银行、投资(商人)银行、个人银行等营销部门，这些营销部门无论从部门数量还是从人员配备方面都多于后勤支持部门。   

为什么上海垃圾分类能出人意料地取得如此成效呢?笔者认为，最主要的原因是制度力量以及背后呈现的规律。

其一，强制性垃圾分类制度的本质是一种从属于“命令与控制”的环境规制，相较于十多年前开始推行的“绿色账户”制度，以及各种垃圾分类的宣传教育工作，这一环境规制无疑具有更强的约束性，并带有一定的惩罚性质。基于环境问题的公共属性，可以发现，环境保护大都正是从“命令与控制”的行政制度建设开始，才能取得后续成效。这是基本规律，也是政府主导的行政制度体系的根本力量所在。

其二，垃圾分类制度要与发展水平和发展阶段相适应。两者间的关系其实正是一种重要的微观机制，也就是说，具体表现为居民生活内容的发展水平和发展阶段，才是决定垃圾分类能否有效推行的决定性微观制度力量。离开了这个基础条件，垃圾分类不仅难以实现他律，更是难以从他律走向自律和自觉。

其三，在推行强制性垃圾分类的过程中，居民与社区间呈现出明显的竞合性。从一开始的被动观望，到后面的主动跟随，体现了居民间、社区间、区域间高水平的理性竞争以及有机合作关系，并极有可能就此形成一种全新的社会治理体系和格局。这一点尤其值得我们关注，这就是居民垃圾分类行为背后的行为制度力量。

总之，强制性垃圾分类制度的成功落地，离不开政府的行政制度力量、市场的微观制度力量以及社会的行为制度力量，同时也离不开这三种力量背后的内在发展规律。