企业信息系统项目管理的问题点和对策

　　项目范围管理首先是项目的启动，项目的启动在整个项目执行的过程中起着相当重要的作用。一般的项目启动会都会有企业的决策层人员参加，因此在启动会上除了介绍项目的相关内容外，这也是一个介绍项目如何管理的好地方。但是，我们可以发现许多项目没有很好地利用启动会的机会确认管理的手段和方法。由于信息系统项目先天属于弱矩阵型，因此导致一些项目管理方法无法实施。

　　在范围定义过程中，我们会使用工作分解结构（work breakdown structure）。这时许多企业容易犯的错误是工作分解结构太粗糙，尤其是在有供应商参与的情况下，将许多细节的工作交给供应商就万事大吉了。当然，供应商在开发中有自己特殊的优势，但是企业（尤其是IT部门）必须对供应商制定的工作分解结构进行仔细的审核，结合自己的经验提出改进意见。此外，也需要认识到中国目前软件业很不规范，许多小企业项目管理也较为混乱。

　　关于范围变更的问题在许多软件项目中都不可避免，项目管理人员要做的就是控制项目范围变更对系统的影响。在项目中最容易犯的一个错误是一味迁就用户部门的变更请求，导致项目一再延期，由于时间延期需求又有所变更，进入了一个恶性循环的怪圈。因此在信息系统项目中，必须对项目范围变更进行严格的控制，集中精力快速解决关键问题。

　　1.4 项目时间管理

　　在项目范围管理部分已经指出，许多企业的工作分解结构比较粗糙，这样导致的直接结果就是对于每一个任务的估计可能误差就比较大。其次由于项目的范围经常变更，导致项目的时间不断的延期，造成这一现象的一部分原因就是需求分析时没有了解"真正"的需求，其他的原因包括用户部门、IT部门和开发商缺少深入的沟通，对于需求的理解没有达成一致。另外在企业中导致项目时间管理困难的原因是企业的信息规划前瞻性不足，导致许多项目被逼上马，因此工期非常紧张，而供应商在招投标时为了能够中标，不得不在标书中表明可以按期完成。而一旦进入项目的执行期间就会导致项目的不断延期。此外导致项目时间管理困难的一个重要因素是对于风险分析不足，由于用户部门、IT部门和开发商缺少对风险的沟通，导致对风险的认识不足，一旦风险出现，缺少应对的方法。

　　1.5 项目成本管理

　　在企业进行信息系统项目前一般会有一个初步的成本估算。在进行招投标时会进一步估算成本。由于许多企业在进行招投标时对项目的成本构成估算较为粗糙，有时会发现和供应商的投标价格相差很大。此外，有些企业缺少信息系统项目成本估计的有效工具，因此在和供应商沟通时只能就总额进行讨论，而不能就细节进行深入的讨论。目前在国内，企业和信息系统项目的供应商（软件开发商）的关系不是一种深入协作的关系，因此供应商内部的各种运营信息企业无法详细了解，甚至某些时候企业也在防止供应商了解更多的相关信息。由于需求方和提供方信息无法共享，因此某些项目的报价透明性较低。笔者曾经经历过一个信息系统项目，开发商明知投标价格无法完成项目的情况下为了中标还是按此价格投标，导致最后的项目失败，开发商赔款，企业白白损失了几个月的时间，影响了某些业务的开展。