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水电工程设计项目管理探讨

来源:互联网 2017-03-01 09:24

项目管理作为以项目为对象的系统管理方法,已在工程建设中得到普遍应用和发展,而应用于工程设计在我国还不普遍,石化设计行业应用较早,且较为成熟,但水电设计行业尚处于探索、总结和完善阶段。根据工程设计管理模式的变化,结合中南勘测设计研究院在龙滩、三板溪、向家坝、虎跳峡等大型水电工程实施设计项目管理的情况,对水电工程设计实施项目管理进行探讨,有利于提高项目质量,降低成本,提高设计院的竞争力。
设计管理模式的变化
水电设计项目管理
项目经理部由项目经理、设总、计划工程师、质量工程师及辅助管理人员等组成。对已开工的项目,在施工现场成立了设计代表处,在项目经理的领导下,全面负责现场设代工作。项目经理部负责项目计划的制定、跟踪、监督和调整,以确保总体目标的实现;严格按照院有关规定,制定各种配套措施,确保项目质量目标的实现;按照院核定的成本定额,严格控制项目成本;根据各生产部门所完成的工作量、产品技术水平和质量的好坏,在院宏观调控下,完成勘测设计科研费用的内部分配。项目管理的实施四大工程的项目管理实施主要是对计划、质量和经费的控制。
(2)质量控制。为确保设计产品质量,各项目部严格按照质量体系来管理各工程的质量工作,各生产部门对各工程的质量工作接受项目部和院质量职能部门的双重领导,项目部和院质量职能部门对工作中发现的质量问题,均有权进行检查、考核和奖惩。同时,各项目部接受院职能部门对项目质量工作的督促和检查。各项目部都建立了一套完整的质量奖惩制度,与院质量职能部门积极配合,定期或不定期对设计产品质量进行抽查,结合业主、施工单位的反馈意见,对设计产品质量进行评价,根据全年质量情况分别给予奖励或处罚。此外,各项目部聘请院内外高级咨询专家,对关键的技术问题和重要的设计产品进行咨询和把关。
项目管理实施效果实行项目经理负责制
(2)调动了设计人员的积极性。项目部能比较全面地了解各设计人员完成设计产品的质量和数量,项目部在进行奖励和分配时,向贡献大的技术骨干倾斜,打破了大锅饭的分配方式,调动了技术骨干的积极性。
实行项目管理是提高核心竞争力的有效手段
(1)项目管理是设计院实行其战略管理的基础。战略管理是指制定有关企业未来方向的决策,并将这些决策付诸实施的动态管理。无论设计单位实行何种战略,其面向顾客和市场的产品——项目的完成是企业实现其战略的基础;另一方面,随着信息技术的发展和项目实践的增加,以及设计行业的自身特点,在同行业内,设计院仅靠技术已无法在市场竞争中占得先机,大力推进管理创新,不断强化内部管理,提高项目管理水平,走管理效益型发展之路成为必然。根据国际经验,勘测设计单位必然由目前单一的勘测设计向具有设计、采购、建设总承包能力的国际型、综合性工程公司或专业型设计事务所发展,但无论综合性工程公司还是专业设计事务所均离不开项目管理。
(3)项目管理文化是企业文化的重要组成部分。企业文化是企业在发展过程中形成的一种企业员工共享的价值观念和行为准则,是企业个性化的根本体现,是企业生存、竞争、发展的灵魂。项目团队在有限的资源约束条件下实现特定的目标,需要团队成员的积极努力、团结协作。这有利于培养一种积极向上的工作状态和团队合作精神,有利于形成良好的文化氛围,高绩效团队对企业文化的建设必然产生积极的影响。另一方面,企业在推行项目管理过程中必将变革组织结构,对企业文化产生冲击。因此,企业需加强教育培训,加强对人的价值工程的管理,建立“学习型企业”,重视员工的参与和授权,增强企业凝聚力,积极引导项目管理文化的建设,形成文化认同和文化融合。
根据具体情况选择项目部的组建形式为充分利用设计院内外两种资源,设计院需根据设计项目的门的职责分工。在矩阵式组织中,设计人员处于项目部和生产处室关注的焦点,存在“多头领导“现象,而且水电项目设计有其特殊性,容易导致项目优先次序和资源配置等方面的冲突。为此,需明确项目经理和生产部门经理的职责,保持二者间适当的权利平衡,并建立高效的协调机制。如,加强项目管理培训,完善院项目管理办法,组建院项目管理办公室等。
(2)抓紧建立合理、可行的项目分配制度。为切实解决项目设计生产中劳动经费的分配问题,实现低成本高效益,调动设计人员的积极性,提高项目管理水平,建立和完善水电项目设计生产定额显得尤为重要。由于水电工程各项目差异大,技术要求不同,建立设计生产定额需要进行大量的基础性工作,目前中南院正在积极开展这方面的工作。

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