2019咨询工程师《组织与管理》知识点整理（5）

 　　工程项目管理的组织

　　工程项目管理组织可以是一个公司，也可以是一个专业项目部，还可能是为完成某一项目而成立起来的项目团队。

　　工程项目管理组织作用：1.提高项目团队的工作效率;2.管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成;3.合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费;4.良好的项目组织工作有利于平衡项目组织的稳定与调整;5.工程项目的开展需要大量的内外关系协调。根本目标是保证项目目标的实现。

　　工程项目管理组织体系构成：包括项目的直接管理(综合管理、范围管理、质量管理、进度管理、费用管理、采购管理、试运行和正式运行管理、营销管理)和服务支持(人力资源管理、财务管理、行政与后勤管理、信息管理)两个子系统，每个子系统又包含了承担相应的各项管理内容的组织单元。前者为后者提出工作需求与方向，后者离开前者就无工作目标与存在价值。

　　在实际工作中，直接管理子系统与服务支持子系统有时不能界定得十分清楚，部分模块可能是合而为一的，例如有时项目费用管理与财务管理放在一个部门中，沟通管理与综合管理合而为一等。

　　项目管理组织的建立步骤：1.确定合理的项目目标(这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础);2.确定项目工作内容;3.确定组织目标和组织工作内容;4.组织结构设计(具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元(部门)、相互关系框架等);5.工作岗位与工作职责确定; 6.人员配置 ;7.工作流程与信息流程;8.制订考核标准。

　　组织结构：1组织构成(人员、职位、职责、关系、信息等要素)、2组织规模、3部门设置(专业化、职能化)、4管理幅度(高层4~8人，基层管理8~15人)、5管理层次(决策层、协调层、执行层、操作层)

　　部门划分方法：职能划分法(有利于提高组织的专业化程度，提高管理人员的技术水平，但可能使项目人员缺乏总体眼光，不利于高级管理人员与项目运作人员的培养)、程序划分法(有利于专业人员的培养和作用的发挥，但各部门之间容易出现衔接问题，需要有一个部门或小组去进行协调与组织)、业务划分法(有利于发挥专业人员的专业特长，有利于培养项目管理人员的项目分析与管理能力，不足是对于各部门都需要的一些专业整体需要量大，但这些人员在某一具体部门的工作量又往往不够饱满，造成人力资源的浪费)、区域划分法。

　　职务特征模型(JCM)：提供了职务设计的一种理论框架，它确定的五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。根据职务特征模型，任何职务都可以从以下五个方面去描述(称为核心维度)：(1)技能多样性(2)任务同一性(3)任务重要性 (4)自主性(5)反馈。前三个方面的特性决定了工作职务意义的重要程度。拥有自主性的职务会给任职者带来一种对工作结果的个人责任感。如果职务能提供反馈，任职者就会知道其完成的工作的效果情况。

　　管理组织设计的依据：1.项目自身的特点(对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等);2.承担项目任务公司的管理水平和对项目的管理要求;3.委托方的要求;4.项目的资源情况;5.国家的有关法规。

　　管理组织设计确定的原则：传统组织设计的八条原则(目标原则：所有的组织都应当有一个目标;相符原则：权力和组织必须相符;职责原则：权限与职责要对称，权限必须负有相等的责任;协调原则：组织内各成员的努力应指向共同的目标，相互之间应建立有效的协调;明确性原则：对于每项职务都有明确的规定;专业化原则：每个人的工作都应限制为单一的一种职能;组织阶层原则与控制幅度原则);新的组织设计原则(目标导向原则;整分合原则;“封闭”设计原则;最佳幅度与层次原则;弹性设计原则)

　　项目管理组织建立步骤：1.确定合理的项目目标(项目工作开展的基础，也是确定组织结构形式与机构的重要基础);2.确定项目工作内容;3.确定组织目标和组织工作内容;4.组织结构设计(组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元(部门)、相互关系框架等);5.工作岗位与工作职责确定;6.人员配置;7.工作流程与信息流程;8.制订考核标准。

　　职能式：项目职能式组织结构形式是最基本的，也是目前使用比较广泛的项目组织结构形式。职能式的一种形式是在公司高级管理者的领导下，由各职能部门负责人构成项目协调层，由各职能部门负责人具体安排落实本部门内人员，完成项目的相关任务。协调工作主要在各部门负责人之间进行。职能部门分配到项目团队中的成员可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不高的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门。

　　职能式组织结构的优点：(1)项目团队中各成员无后顾之忧。 (2)各职能部门可以在本部门工作任务与项目工作任务的平衡中去安排力量。 (3)当项目工作全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用变得更为简单，使之具有更大的灵活性。 (4)项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目专业技术问题的解决。 (5)有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理的发展不会因项目团队成员的流失而产生过大的影响。

　　职能式组织结构的缺点：(1)项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受其所在职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。 (2)项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。 (3)对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。 (4)不利于不同职能部门的团队成员之间交流。(5)项目的发展空间容易受到限制。

　　项目式：将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。

　　项目式的优点：(1)项目经理是真正意义上的项目负责人。 (2)团队成员工作目标比较单一。(3)项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度和响应速度变得快捷起来。(4)项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。 (5)项目管理相对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。(6)项目团队内部容易沟通。

　　项目式的缺点：(1)容易出现配置重复、资源浪费的问题。(2)项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与决策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。(3)项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。(4)项目团队成员在项目后期没有归属感。 (5)由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物资资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费;同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。

　　矩阵式：参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员在项目工作期间，工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织结构形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目经理对项目的约束程度，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构(没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作)、强矩阵式结构(有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理与上级沟通往往通过其所在的项目管理部门负责人进行)和平衡矩阵式结构三种形式。