造价工程师如何成就工程投标管理

国内流行的“市场目标转移至现场目标实现”的投标理念，对于初次涉足海外工程的企业存在很大的局限性。
转移给二次经营，其空间有多大?国内的流行做法是把市场目标转移至现场目标实现，具体做法就是二次经营。二次经营，从严格的合同双方的权利和义务上讲，它是个伪命题，一切都在合同框架下经营，哪里还有“二次经营”呢？
二次经营存在的必要条件，是我们对建筑业行业及其市场非常熟悉，各种执行条件极其便捷，对于业主和履约各方我们也有足够的话语权和建议权。以非洲某国项目为例，设计是数家欧洲公司，施工主要方案在谈合同时已经确定，建筑材料要经过层层审核，海运周期为2~3个月，履约环境为西南非的某国，现场执行标准为DIN，合同条件为FIDIC加总包企业规范，工作语言为英语，面对这一切，全部弄懂已经十分困难，想要从中“二次经营”多少，是非常不现实的。
转移给工程索赔，其空间有多大?很多教科书都把工程索赔奉为海外工程的赚钱的金科玉律，千篇一律地讲着从施工、材料、机械、工期、质量等等方面去索赔，但现实情况根本不是这样子，原因主要有四个：一是海外工程的规范和惯例，都是欧美日等企业建立的，中国企业还处于执行规则的阶段。我们对于这些规则，还处于学习、研究和认证的阶段，还是“小学生”。二是海外工程的先导、专家和管理机构，也集中在欧美日等企业，不但其直接投资的项目，就算亚非拉等国投资的项目，也是聘请成熟的国际工程管理机构进行授权管理。中国企业普遍缺乏工程经验，更缺乏国际工程管理人才，还处于比较被动的阶段，就像中国队踢德国队一样，防守比进攻更关键，反索赔比索赔更重要。三是海外工程发展模式从上世纪90年代以来，已经从单纯的合同短期暴利模式，发展为战略合作与长久共赢的阶段。过多的非理性的索赔，必然造成合作关系破裂，不利于企业长久经营效益的实现。四是随着海外工程管理水平的不断提高，各种风险模型和评估数据的不断精细和精确化使用，使得工程计划和工程实施的契合度越来越高，索赔的空间越来越小。
从这些数据上说，海外工程索赔不像教科书里写的一样神乎其神，我们现在还不具备这样的经验和能力，不能够作为创造效益的主要手段。对于现场索赔，正确的态度是，我们要勇敢去做，该争取的一定要敢于争取，但是在现阶段，不能够作为主要的效益手段，更不能在投标阶段过分奢望和幻想。

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