LG大厦工程总承包项目管理的探索

LG大厦工程总承包项目管理的探索 来源：考试大2010年1月19日【考试大,有你,也有我！】
LG大厦位于北京CBD中心区，东长安街畔。2002年8月开工，计划2005年8月竣工，总工期36个月。该工程总投资约12亿元，占地面积13021平方米，建筑面积151345平方米，地上30层，地下4层。项目部在总承包管理中加强组织策划，提前排出大块的阶段计划，预定出每一个专业的充分准备时间，保证有充裕的时间解决过程中发现的问题。项目经理部内部除设立常规部门以外，成立专门的钢结构部、装修部、电梯部、幕墙组等，专门做准备工作。经理部还广泛聘请业内知名专家提供有力的技术支撑。来源：考试大
在具体实施过程中，一是深化设计管理。项目经理部内部成立专门的部门或者小组，挑选并调整那些能够满足专业要求的合作单位，在经理部完成深化设计工作。同时，采用各个专业会签的形式，加强专业设计图纸的纵横向的协调，力求把问题解决在图纸上。二是物资采购系统优化。项目的采购工作在公司物资采购程序指导下，通过与业主的有效沟通，全部由公司统一自行采购。优化与材料替代的有机结合。项目部认真学习对比中、美、韩三国的技术规范，在国内积极寻找指标相同的材料，拿出有力的证明来说服业主，进行材料替代和系统的再优化，实现了业主和总包方的双赢。三是大胆变革分包组织形式。项目部设定了“全部分包一律采用包清工的”模式后，重点在幕墙专业进行了目标明确的尝试，还培养了一批总包专业管理人员，取代了专业分包的管理功能，把这一部分的分包取费收回企业效益。四是做好合同与资金管理。建立项目“动态成本模型”，从项目施工开始，经理部根据公司以往的分包与物资市场价格，编制项目成本控制模型并动态调整，分析每月资金流入流出差额，会同公司组织贷款，并随现场实际进度，每半年调整一次。资金管理另一开源手段，是搞好二次营销。
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