第四章 绩效管理
第一节绩效管理系统的设计、运行与开发
第二单元 绩效管理系统的运行
【知识要求】
(考过1道简答题，14道选择题)选择题
--按照具体内容分类：
绩效计划面谈：初期，就绩效计划的目标、内容、措施、步骤、方法进行面谈。
绩效指导面谈：过程中，根据实际表现，围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等进行面谈。
绩效考评面谈：末期，就计划贯彻执行情况、工作表现、工作业绩进行回顾、总结和评估。
绩效总结面谈：完成后，信息反馈，为下期绩效管理创造条件的面谈。
--按照具体过程及其特点分类：
四类面谈形式的比较
| 类型 |
定义 |
优点 |
缺点 |
适用对象 |
使用要点 |
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单向劝导式面谈 （单向指导型面谈） |
通过对员工现实工作表现的剖析，根据工作说明书，说服下属接受并提出新的、更高的工作目标，不断提升绩效水平。 |
对于改进员工行为和表现效果十分突出。 |
缺乏双向沟通，难以给下属申诉机会，使沟通渠道受阻。 |
①参与意识不强的下属； |
要求主管具备劝服员工改变自我的能力，能够熟练运用各种激励下属的模式和方法。 |
|
双向倾听式面谈 |
下属总结工作；主管作总体评估；听取下属意见。 |
①为下属提供参与考评，与上级交流的机会； |
难以向被考评者立即提出工作改进的具体目标。 |
让下属了解上级对其优缺点的评价，并就此作出反应。 |
①主管应具有与员工沟通工作优缺点的能力； |
|
解决问题式面谈 |
通过绩效面谈解决下属实际问题。 |
对考评者具有一定难度，需要组织相关培训。 |
促进员工潜能开发和全面发展。 |
应创造一种活跃的、开诚布公的，能够进行有效交流的环境和氛围； |
|
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综合式绩效面谈 |
在面谈中，采取灵活变通的方式，从一种面谈形式转换过渡到另一种面谈形式。 |
可实现面谈的多重目标，效率较高。 |
对主管的要求较高，要经过专门的管理技巧培训。 |
【能力要求】
绩效管理系统运行出现问题的原因：选择题
系统故障：方式方法、工作程序等设计不合理不得当;
考评者或被考评者对系统的认知和理解上的故障。
一、提高绩效面谈质量的措施与方法(考过1道选择题)选择题
绩效面谈的准备工作
拟定面谈计划，明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。
收集各种与绩效相关的信息资料
提高绩效面谈有效性的具体措施--信息反馈 简答题
采取有效的信息反馈方式，并达到以下要求：
针对性：对事不对人。针对某类行为，且应当是可以改进克服的。
真实性：去伪存真。让参与者复述;明确、具体而详细。
及时性
主动性：特别是对被考评者来说，主动获求信息反馈比被动接受更有效。
适应性：反馈信息要因人而异;为了沟通交流绩效信息，而非提出指令和要求;应集中于重要的、关键的事项;应考虑下属的心理承受能力。(2010.11多选)
二、绩效改进的方法与策略(考过1道综合题，10道选择题)选择题，综合分析题
(一)分析工作绩效的差距与原因
1.分析工作绩效的差距
具体方法：
(1)目标比较法：将员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行比较。
(2)水平比较法：将员工的实际业绩与上一期的工作业绩进行比较。
(3)横向比较法：在各个部门或单位之间、各个下属成员之间进行横向对比。
2.查明产生差距的原因
员工绩效的影响因素：企业外部环境、企业内部因素、个人生理因素、个人心理因素
因果分析图(鱼刺图)：组织原因、管理原因、个人原因、其他原因
(二)制定改进工作绩效的策略
1.预防性策略与制止性策略
预防性策略：员工进行作业之前，明确考评标准，通过系统培养和训练，掌握操作方法，防止和减少重复性差错和失误。
制止性策略：劳动过程中，进行跟踪检查和监测，及时发现问题，及时予以纠正。
2.正向激励策略与负向激励策略
正向激励策略：与人事激励政策配套，鼓励员工积极工作。--继续强化某种行为的激励
负向激励策略(反向激励策略)：惩罚手段，防止克服绩效低下行为。--抑制或停止某种行为的激励
举例：考勤--正向激励：无缺勤的给予全勤奖;负向激励：缺勤的罚款
激励方式的分类：
按激励内容分：物质激励和精神激励
按激励性质分：正激励和反激励
按激励形式分：内在激励(源于员工对工作本身的兴趣和完成任务的满足感)和外在激励(源于外部因素，如完成工作能得到报酬、荣誉、信任等)
按激励效用分：短期激励(短期发挥作用)和长期激励(长期发挥作用)
负激励的作用：
对工作表现差的员工是一种"激励";
对其他员工的警示和告诫作用;
有利于健全和完善企业竞争、激励与约束机制。
如应用不当，会产生消极的负面影响。
基础工作：
健全完善规章制度;
认真维护规章制度的严肃性、客观性、公正性和公平性。
激励策略的原则：
及时性原则：尽早尽快执行;
同一性原则：在任何时间对任何人保持一致;
预告性原则;预先告诉、清楚明确、详细具体;
开发性原则：重视对执行者的培训和管理技能的开发。
3.组织变革策略与人事调整策略
如果员工绩效低下是由于组织原因造成--组织变革策略
当出现员工绩效停滞不前或措施失效时--人事调整策略，包括：
劳动组织的调整：分工与协作方式、工作地布置、劳动条件和环境
岗位人员的调动：与工作岗位不适应，与同事工作作风习惯不适应
其他非常措施：如解雇、除名、开除等
三、绩效管理中的矛盾冲突与解决方法(2007.5简答，2011.5简答)
1.绩效管理中的矛盾冲突
由于考评者与被考评者双方在绩效目标上不同追求，可能产生3种矛盾。
(1)员工自我矛盾。
个人需求目标的双重性(希望得到客观重视的考评信息;希望上级给予自己特别的关照)，"犹抱琵琶半遮面"式的心理状态，是在绩效管理中常见的一种冲突。
(2)主管自我矛盾。
当根据绩效计划的目标进行严格地考核评价时，会直接影响下属的既得利益，如薪酬、奖金和升迁等。主管考评宽松，下属员工拍手称快;主管考评过严，容易导致关系紧张。如果主管不能持续地完成绩效目标的考评，帮助下属改进绩效，开发员工潜能的目标也就更加难以完成。
(3)组织目标矛盾。
上述两种矛盾的交互作用，必然带来组织的绩效目标与个人既得利益目标的冲突，组织的开发目标与个人自我保护要求发生冲突。员工、主管和组织之间的矛盾冲突，在所难免。
2.化解矛盾冲突的解决方法
为了化解矛盾冲突，建议采用下列一些措施和方法。
(1)在绩效面谈中。
应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着实事求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流。
(2)在绩效考评中。
一定将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期绩效考评的目标与远期开发目标严格区分开。
(3)适当下放权限，鼓励下属参与。
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