2个案例，深度分析HR遇到的难解，解析如何提升人效？

 企业在人工成本递增、利润空间递减的趋势下，人效的高低直接影响到企业的盈利水平。

现在距离年底不到6个月了，HR在这个时候最该关注、最该去分析的就是上半年的人力资源工作到底有没有做好，下半年的人力资源工作该如何做。

很多HR甚至对人效也似懂非懂，难道真如我们做的人工成本分析那么简单吗？

都说拿人效来衡量，很多企业也是按照人均工时、人均产值、人均销售收入、人均利润等指标来衡量的，但人效还是提升不上去，怎么破？

也有人提出提升人效可以从这些维度去提升，比如从经营、业务、企业诊断维度提升人效、从财务数据分析维度提升人效、从HR数据分析维度提升人效、从股权激励模式维度提升人效、从战略人力规划SWP维度/战略业务伙伴SBP维度提升人效、从创新绩效管理模式维度提升人效、从人才梯队建设维度提升人效等等。

总之，无论从哪些维度去提升，人效从不是独立存在的，跟人力资源各个模块都有关系，是在多个模块影响力作用下的一个体现。

无论调整或改善也必须从各个模块的数据来看，才能决定人效提升是在哪个模块去做动作，着力点在哪里，这样花钱花力才精准。

通过以下的案例，你是否可以得到一些启发呢？

案例一：

集团型公司内部组建的的创业团队，规模在50人左右。主做中介，长租短租公寓方向，重资产。个人认为在人力资源的各模块中人才发展各个阶段的培训，薪酬激励，团队领导的管理风格及能力等指标影响你的人效。但在处理人效工作中，困难点不清楚，解决方式不清楚，如果非单一做而是将各个模块的人效打通的做，从哪里着手？有方向性的建议吗？

钱芳老师给予指导：

案例从问题上看，主要关注的点在于不同阶段人才发展的培训及薪酬激励。

我理解为了解如何搭建培训体系和薪酬激励体系，那从培训及激励体系角度上讲一讲。

1、培训体系应该注意几个维度，新人培训、职业培训、干部培训。

新人主要针对适应及融入性培训（企业文化、规章制度、办公环境等）；

职业培训依据不同的族类（专业族、市场族、管理族、技术族等）设计相应的培训，培训形式可百花齐放；

干部培训针对后备干部、现任干部设计针对性培训。

通过以上三个维度，可以初步搭建起企业的培训模型。打造基于职业发展通道的分层分级的员工职业培训体系以及为未来培养职业经理人的干部培养体系。最终为每一位员工制订出个性化的学习地图。

培训体系要与四个方面相结合：

结合公司长短期战略，符合战略需求；

结合企业文化，为企业文化的推广、落地服务；

结合员工职业发展，实现能力转化、提升企业核心竞争力；

结合绩效管理，能够响应绩效及工作目标需求。

（PS：我们公司开培训启动会，使用了问卷调查工具减轻需求调查的工作量，提升工作效率，这也算是提升人效的方法之一。包括培训考试、招聘笔试、人才测评、满意度调查，都可以采用有效的工具提升效率。）

2、关于薪酬激励是个比较大的话题。

第一步要确定薪酬战略：

高薪酬战略、平均薪酬战略、低薪酬战略。

第二步是薪酬定位：

首先，指特定岗位（如财务经理、营销总监等）在企业薪酬阶梯上的定位，确定不同岗位在企业里的薪酬优先次序，从而决定岗位薪酬高低；

其次，确定企业在同行业甚至在大市场薪酬阶梯上的定位，从而决定企业的总体薪酬范围。可以通过薪酬调查等方式，参考市场行业、标杆企业进行设计。

搭建任何体系，前提是要进行企业诊断、人才盘点。否则，搭建的都是空中楼阁。

3、关于企业诊断及人才盘点。

第一步，组织诊断：

通过组织诊断，找出病因、表现形式和医治的药方。

调查内容通常是企业概况，企业组织结构和职责、经营状况、产品构成及其相关性、市场销售情况、原材料等供应情况。

这里面就包含了人效数据的公式，整理好组织层面的数据，下面就要开始针对人才进行盘点啦。

第二步，人才盘点:

先了解一下人才盘点的目的：①明确组织的需要；②统一人才标准；③摸清人才发展现状；④发现高潜人才；⑤形成人才规划；⑥整合人力资源。

那我们要盘点些什么呢？

①组织的现状：组织架构、岗位需求、人员编制、人均产出、组织氛围

②组织的业绩状况：业绩达成、增长、同业竞争相较数据、市场环境、行业动态

③未来的发展方向：关键岗位继任者计划、高潜质人才培养方案、组织人员调整计划

④人才的能力水平：人才能力结构、人岗匹配度、人员的成长性、人员的稳定性

第三步，绘制战略地图，明确战略目标，进行战略解码，把下一年的战略目标做分解，再紧跟着启动人才盘点会议。研究落实人才盘点结果的应用。

完成以上诊断、盘点、解码的动作，再做搭建体系的工作，就有抓手了。

我举个例子：

今年的数据：

①小米线下的小米之家，平效26万，已达同行的20倍之多。每个店面积平均200平左右，单店可以实现年销售额六七千万了，有的门店今年可能突破1个亿。近几年，听得最多的就是实体店阵亡多少多少，实体店陷入关店潮，但马云的“不是实体店不行了，是你的实体不行了”，一语惊醒多少梦中人。

②7-11的日本公司8000多员工，人均利润116万人民币，孩子王可以比肩7-11。

③全球盈利能力最强的电商巨头阿里，3.6万员工，利润427亿人民币，人均117万人民币。

④孩子王（母婴零售领域首家市值超过百亿的公司），2016年的数据是人均利润120万。

他们是如何做到的呢？

原因是放弃传统靠规模化来节省成本提高效率的方式，采取新的方式主要是重度的会员服务，深挖单客，精细化运营会员，进行强关系的打造等。

基本能做到每个门店全年1000场，平均每天就有3场的高频活动量，不断深化与顾客的关系，顾客不断来，用户的会员转化率高达76%，以至于他们开的大店一般占整个万达店Shopping Mall的1/35-1/40面积，可以给万达贡献14%的客流量。

提到高效率，通常能想到的是拉长时间和空间的维度，

比如说餐饮行业，外卖做到了空间维度的延伸，延长营业时间和增加翻台率是拉长了时间的维度。

孩子王已然是三维、四维的店，加上大数据，通过资源、时间、空间都被充分利用而使得用户容器够大。

当其他店还停留在卖货的阶段，他们则在做体验，经营关系和建用户社区了。从某种程度上看，这些实体店和其他店不是在一个维度上竞争，是不同的物种了。

所以，无论什么业态，无论怎么用活数据赋能实体经济，永远离不开用户体验变好和效率提高，高效率模式一定会取代低效率模式。

对此案例结论：低人效，低价值，低工资，就是低层次循环，高人效，才有高绩效，才有高收入。

员工工资高并不是成本负担，人效低、人效浪费才是最大的成本。

水问老师给予的指导:

1、首先提取我们这个行业或岗位的人效的评价指标，

比如销售或者经纪人的人效是否可以取签约量或者其他业绩体现核心要素，举个简单的公式，人均签约量=总的签约量/总的经纪人人数，要评估人效上升还是下降可以按周期做同比分析、环比分析。

2、看划分维度，先看总的，再看分的，比如先看部门，再看小组，再看个人，透视完数据再找原因。

比如人员结构、人员配置、人员素质、人员培训或者市场环境影响，因为做分析肯定是要解决某个问题，但解决一个问题先要找到原因，原因找到了，哪里不行补哪里，也就是全模块打通做。

3、因为公司在创业初期，还是要做好扎实的管理基础工作，比如岗位设计，定岗、定编、定责、定人、定薪有没有落地且有效推动。

根据岗位招聘优秀的员工，入职后有没有做基础的培训，比如商务礼仪，沟通、谈判技巧等，培养员工岗位技能，保留关键人才，挖掘员工潜力，配套的薪酬绩效体系…

总之先选取指标，做同比分析或环比分析，发现问题解决问题。

胡全华老师给予的指导：

案例是集团化内部组建的一支初创型的团队。

对于初创型团队是要有突破点的，比较着急解决的应该是销售或者营销这方面，因为有业绩支持才可以生存下来，所以薪酬政策应以事业驱动为激励导向，这样团队才能有干劲先拿订单。

围绕着市场导向的薪酬福利的策略有很多种，有的企业用股权激励，比如创业型团队的核心骨干可以配一定的股权，这样他会全力以赴开拓市场。

薪酬政策激励的制度设定好之后可以一定程度上解决了团队个人意愿度的问题。

第二个问题是钱芳老师讲的培训，要尽快建起来，培训搭建解决的是团队能力的问题，培训的内容从做事的方法、流程等去做，逐步完善。

我们公司是厂房租赁，模式跟案例所提相似，其实租赁是一种服务性行业，最重要的是服务的质量。

客户对你服务价值的体验度，这一点要非常关注，所以这个团队的文化不是流程性下的酬薪模式，更多的是一种服务礼仪方面文化的培养结合有激烈的薪酬模式。

夏莉莉老师给予的指导：

对于创业性公司来讲，一定是一人多岗，团队成员能力互补的状态居多，会带来的问题是分工不明确，责任不到人，以经验传承工作，没有形成约束的机制或流程，所以需要HR关注一些优秀的员工，将他们所具备的知识、技能、经验进行总结并形成可复制的工作流程或行为准则，可以通过培训、分享、带教、实践等环节的设计，提升成员的综合能力。

HR只要用心做，员工一定感受得到。

案例二：

医药集团，国企，处于改革阶段，总体来说是在收缩战略，本部主要是管理职能，下属多为参股企业(其中1家上市公司)，控股企业2家(盈利能力弱)，都知道国企的通病是效率低，人浮于事，决策效率低下，部门间内耗大，员工普遍存在养老思想，工作积极性不高，又面临国企改革的不确定因素，员工存在不安情绪。绩效考核员工差异不大，缺乏激励性。我期待得到的指导是在改革的背景下，员工关系怎么维护才能提高组织的运行效率。

钱芳老师给予指导：

一谈到国企的通病，感觉话题有了些许的沉重。从经济学角度讲，现有的市场经济理论都认为国有企业效率不如私人企业的效率。问题出在哪里呢？

国企有其社会功能及政治含义。

现有的国有管理体制也是在改革的路上不断摸索前行，国企的管理者决策有时是要考虑到政府政绩等，因此就会影响到决策动机。

再者国企管理者的终身制，导致形式上的优化结构对提升运营效率不会有大作用。

因此，国企本身如果不纳入到竞争性领域，干部、员工的身份不做彻底改变，企业利润的盈亏与管理者、员工没有直接的挂钩，就无法改变人浮于事的现象。

当业绩与激励直接挂钩的时候，人的本能就会激发出来。

除了上述原因外，国企体量庞大，资产规模大、组织人员多、组织层级多，这是管理上讲的先天劣势。

要想反应迅速，还需要打造敏捷型组织，从架构上做必要的优化调整，这可不是小手术。

对于短时间组织架构调整不好操作的公司，HR可以从其他角度先行。比如，从企业文化的塑造、员工心态的引导、流程的优化方面，都可以寻找突破口和工作抓手。

因此，管理身份转变、组织架构再设计、员工心态引导、人才盘点、战略目标、企业文化塑造、流程再造、优化相关制度，都是可以入手的点。

引入职业化、专业化的团队，起到鲶鱼效应，让存在依赖思想、想一辈子轻轻松松的养老的员工，感受到危险和威胁，从而激发出内趋力来，也是解决效率低下的办法。

企业战略意图不清，员工不知道未来是何方，没有目标，看不到前景，必然存在做一天和尚撞一天钟的思想，直接影响到工作积极性上，同时薪酬结构处于低薪酬战略，够稳定，不够激励。更会导致高能力员工的流失。

制订游戏规则（制度），落实员工关怀，塑造企业文化，重塑员工对企业的信心，激发工作热情，设定短期考核指标，并帮助员工改善绩效。开展有针对性的培训，这些都会让心暖起来。

工作的工具进行一定的改善，比如信息化系统，OA办公自动化系统，在不大改动组织架构的前提下，提升工作效能、打造学习型组织，提升员工学习力，能做的，真的很多很多。

现在的时代，不是人才是企业的核心竞争力了，而是人才管理才是企业的核心竞争力，通过盘点，把合适的人放在合适的位置上。

让之前3个人干1个人的活，拿2个人的工资，先变成3个人干2个人的活，拿2个人的工资，最后转变成3个人，干5人的活，拿4人的工资。

所以说盘点很重要。每一件人力资源的工作，都需要强大的支持，当呈报给领导者一份改变其世界观的方案时，就打开了另一个世界的窗，HR小伙伴，我们不仅仅是服务者，更是辅导者，帮助企业前行的军师。

国企盘根错节的问题和关系很多，改善从小事儿做起。

卢占超老师给予的指导：

国企的效率低是很诟病的，但是这种情况也逐渐在发生改变，就拿我们这个月的人效主题来说。

现在在国企里面不仅仅使用“营业收入/人数”这个指标来衡量人均效益，通常还会考虑“净利润/人数”、全员劳动生产率、人工成本利润率以及一系列先导指标、当期指标、后期指标共同分析人均效益情况。

但是国企的活力不够，存在一定的养老现象，当然养老现象并不完全是所有岗位，因为国企的一把手也是要被国资委考核的，国企改革之前，通常会有医院、学校、物业等国企附属品，但是随着三供一业的逐步推进，附属品交给社会管理，这种现象会逐渐改善。

国企现在不停的强调要改革，目前比较多的企业是流于形式，不是因为大家没有意识到问题的严重性，而是很多的国企不知道怎么来改，“拿来主义”比较严重，不会结合自己的实际情况进行适应性的完善。

举例岗位价值评估，这是一套以西方价值观为基础建立起来的评价体系，但是在国内很难执行，因为大家习惯了“差不多”，而且人情因素非常明显，所以一谈到改革，如果一把手唯唯诺诺，或者说并没有很大的支持的话，通常会很失败。

另外一个因素是改革的坚持有时不够，方案策划不够，朝令夕改，这个问题还是比较突出的。其实改革的话人力资源部肯定是冲在前头的。

要策划的改革不是那么容易，我了解的一些国企改革比较成功的案例，从开始提改革，到改革成功，前前后后五六年的时间。

而且改革的目的无非提高人效，提高生产效率，提高研发效率，所以组织改革，人才盘点，薪酬改革，职级体系，职业规划，信息化建设，生产组织改造，研发体系改革等等都是需要同步推进的，缺少任何一个环节都不会是很好的结果，或者说最后搞个四不像。

根据案例表面意思提几点建议：

1、在确认一把手支持的情况下，启动组织机构调整，这个调整不一定非得要合并部门或拆分部门，但是要明确各个组织的职责分工，确认这个组织中要有考核所有部门或单位的经营管理部门或规划管理部门；

2、领导以下中层干部岗位全体起立，打乱重新面向所有的人应聘（包括以前的中层和员工），明确各中层干部岗位的职责、权限、能力要求；

3、建立季度、年度（甚至可以月度）部门考核机制，并刚性考核，考核中把部门协作、首问执行考虑进去，年度对部门和部门负责人进行考核，在此之前要建立中层干部人员能力模型，确定中层干部人员应具备的能力，引导干部注重通用能力的提升；

4、既然是国企，就要发挥党的优良传统，把民主生活会的作用发挥出来，通过把以前存在部门墙的部门组成党支部，由公司一把手（通常董书法一人挑）监督开展，批评和自我批评，必须一针见血，否则进行诫勉谈话（这一套对民营企业通常不常见，但是国企要是能贯彻好的话，批评和自我批评的作用保持三个月是没有问题的，三个月一到再来一次）；

5、部门有部门墙，有的时候是互相对开展的工作不是很清楚，那就建立公司月度经营例会汇报机制，每个部门逐一汇报，抛出问题，提出解决方案，会上由领导敲定；

6、给员工提供沟通渠道，例如投诉意见箱、员工论坛；

7、部门工作看板化，部门领导者把部门工作进行二级分解，并把每个员工的工作计划通过看板展示在其他部门的人都能看到的地方，没完成一项工作，部门领导去用不同颜色标注，完成差的员工只要有那么一点儿好面子，就会改善自己的工作方式，尽可能完成自己的工作。

夏莉莉老师给予的指导：

国企改革是个漫长且复杂的过程，如果要给建议的话，个人觉得需要给到员工职业安全感和心理重视度，员工关系的工作重心可能要放在核心岗位和年富力强的员工身上。