6.简述培训课程的实施与管理工作的五个阶段。
答：培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本
途径。课程设计得再好，如在实践中得不到实施，也没有什么意义。课程实施是整个课程
设计过程中的一个实质性阶段。
(1)前期准备工作
在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备
工作包括：
①确认并通知参加培训的学员。须考虑的相关因素包括：学员的工作内容，工作经验
与资历，工作意愿，工作绩效，公司政策，所属主管的态度等。
②培训后勤准备。确认培训场地和设备，须考虑的相关因素：培训性质，交通情况，
培训设施与设备，行政服务，座位安排，费用(场地、餐费)等。
③确认培训时间。须考虑的相关因素：能配合员工的工作状况，合适的培训时间长度;
符合培训内容，教学方法的运用，时间控制。
④相关资料的准备。主要包括：课程资料编制，设备检查，活动资料准备，座位或签
到表印制，结业证书等。
⑤确认理想的培训师。尽可能与培训师事先见面，授课前说明培训目的、内容。须考
虑的相关因素如下：符合培训目标，培训师的专业性，培训师的配合性，培训师的讲课报
酬在培训经费预算内。
(2)培训实施阶段
①课前工作。具体内容包括：准备茶水、播放音乐;学员报到，要求在签到表上签名;
引导学员入座;课程及讲师介绍;学员心态引导、宣布课堂纪律。
②培训开始的介绍工作。具体内容包括：培训主题;培训者的自我介绍;后勤安排和
管理规则介绍;培训课程的简要介绍;培训目标和日程安排的介绍;"破冰"活动;学员自
我介绍。
③培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用，不能粗暴。
(3)知识或技能的传授
传授新知识或技能的方法有很多，通常包括：由培训者讲授、通过教学媒体传授、有
组织的讨论、非正式的讨论，以及提问和解答等。培训过程应注意：观察讲师的表现、学
员的课堂反应，及时与讲师沟通、协调;协助上课、休息时间的控制;做好上课记录(录音)、摄影、录像。
(4)对学习进行回顾和评估
这一阶段学员的参与更为重要，因为这关系到能否把学到的知识运用到工作中去，即
培训的目标能否最终实现。
(5)培训后的工作。
包括：①向培训师致谢;②作问卷调查;③颁发结业证书;④清理、检查设备;⑤培
训效果评估。
7.简述培训效果的信息种类及评估指标。
答：(1)培训效果信息的种类
①培训及时性信息。指培训的实施与需求在时问上是否相对应。培训的实施必须有前
瞻性，以适应新工作的需要。同时，培训也不能太提前，否则会因受训人忘记培训内容而
失去或削弱培训的作用。
②培训目的设定合理与否的信息。培训目的来源于培训需求分析。培训目的设定是否
能真正满足培训需求。
⑧培训内容设置方面的信息。培训内容设置合理，就有可能达到培训目的。
④教材选用与编辑方面的信息。指选用和编写的教材是否符合培训的需求，能否达到
培训日的。
⑤教师选定方面的信息。指所选定的教师是否有能力做好培训，是否了解受训人员，
是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或
者部分地接受培训内容。
⑥培训时间选定方面的信息。包括两方面：一是培训时机选择是否得当;二是具体培
训时间的确定，这会直接影响受训人员及教师的情绪，决定着培训效果的好坏。
⑦培训场地选定方面的信息。培训场地要根据培训具体内容而定，不同的培训内容要
选择不同的培训场所。
⑧受训群体选择方面的信息。受训群体的选择是指根据受训人员在素质、知识水平、
经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效果和受训人员的接受
能力来考虑。
⑨培训形式选择方面的信息。指选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内
容，是否有更好的方法。
⑩培训组织与管理方面的信息。指培训的后勤保证、培训的现场组织等方面的事宜。
(2)培训效果评估的指标
①认知成果。可用来衡量受训者对培训项目中强调的原理、事实、技术、程序或过程
的熟悉程度，一般应用笔试来评估认知结果。
②技能成果。用来评估技术或运动技能，以及行为方式的水平，包括技能学习及技能
转换两个方面。可通过观察雇员在工作抽样中的绩效来评估受训者掌握技能的水平。技能
转换通常是用观察法来判断的。
(3)情感成果。包括态度和动机在内的成果。评估情感成果的重要途径是了解受训者对
培训项目的反应，反应通常是在课程结束时收集的。情感成果可通过调查来进行衡量。
(4)绩效成果。包括南于雇员流动率或事故发生率的下降导致的成本降低、产量的提高
及产品质量或顾客服务水平的改善。可以用来决策公司为培训计划所支付的费用。
(5)投资同报率。指培训的货币收益和培训成本的比较。培训成本包括直接和间接成本，收益指公司从培训计划中获得的价值。
8.培训效果跟踪与监控的程序和方法。
答：由于培训监控牵涉面广、影响因素多，所以对培训效果的跟踪与反馈就必须在多
方面进行。其程序和方法如下：
(1)培训前对培训效果的跟踪与反馈。对受训者进行训前的状况摸底，了解受训者在与
自己的实际工作高度相关的方面的知识、技能和水平，目的是为了与培训后的状况进行比
较以测定培训的效果。
(2)培训中对培训效果的跟踪与反馈。主要包括以下内容：
①受训者与培训内容的相关性，即把培训提供给那些真正需要这些培训的人员。实际
运作中有两种衔接方式：a.是先定培训内容，再根据培训内容选择受训者;b.是先定受训
者再定培训内容。
②受训者对培训项目的认知程度。只有当受训者对培训项目比较了解后，他才可能对
培训产生兴趣并有接受培训的积极性。为了高度调动受训者的参与意识，培训的组织者就
应该采取某些得当的措施，向受训者寅传此次培训活动的内容、进程、方式，让受训者对
培训有一定的了解。
⑧培训内容。监控的日的是及时发现实际提供的培训内容与规划的培训内容之间的差
异，保证实际提供的培训与计划高度一致。
④培训的进度和巾间效果。监控培训进度是保证培训项目在时间进度和资源投入进度
方面与规划保持一致;监控中间效果是评估受训者在不同培训阶段的提高和进步幅度，及
时发现受训者取得的进步和规划预期的差距并采取补救措施。
⑤培训环境。在具体培训实施过程中，需要及时分析受训者的实际工作环境的碴化，
调整培训的实施环境，以保证培训适应新环境下的新需求。
⑥培训机构和培训人员。
(3)培训效果评估。主要包含以下内容：
①可以以考卷形式或实际探作形式来测试评估受训人员究竟学习或掌握了哪些东两;
②受训者把在培训中学到的知识技能是否有效地运用到工作中去：
⑧如果培训达到了改进受训者工作行为的目的，那么这种改进能否提高企业的经营
业绩。
(4)培洲效率评估。最有效的方法就是提供一份详细的培训项目评估报告，让他们知道
投资后的网报。
9.如何进行培训效果评估?
答：在培训结束后评估培训究竟发挥了多大效果，培训使企业和受训者发生了多大程
度的改变。效果评估是培训评估的重点，主要包含以下几个方面的内容：
(1)评估受训者究竟学习或掌握了哪些东西?可以以考卷形式或实际操作来测试。这时
就需要把测试结果与培训前对受训者的摸底情况进行对比分析。
(2)评估受训者的工作究竟发生了多大的改进?即受训者把在培训中学到的知识技能是
否有2效地运用到工作中去。如果受训者在培训中学到的知识技能未能有效地运用到工作
中去，培训也就没有发挥作用。
(3)评估企业的经营绩效发生了多大的改进?如果一项培训达到了改进受训者工作行为
的目的，那么这种改进是否有助于提高企业的经营业绩?提高企业的经营业绩是企业投资培训的真正目的。
10.简述研讨法的优点和难点及注意事项。
答：研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流，相互启发的培
训方法。
(1)研讨法的优点
①多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员间，学员与学员问相互交流、启发和
借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。
②要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求在调查准备的基础上，
就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资
料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断评价别人的观点并及时做出反应。
③加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供了运用所学知
识的机会，加深了学员对原理知识的理解，提高其运用能力，并激发进一步学习的动力。
④形式多样，适应性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。
(2)研讨法的难点
①研讨题目、内容的准备要求较高;
②对指导教师的要求较高。
(3)选择研讨题目的注意事项
①题目应具有代表性、启发性;
②题目难度要适当;
③研讨题目应事先提供给学员，以便做好研讨准备。
11.简述个别指导法的优缺点。
答：个别指导法和我国以前的"师傅带徒弟"或"学徒工制度"相类似。目前我国仍有很
多企业在实行这种"传帮带"式培训方式，主要是通过资历较深的员工的指导，使新员工能
够迅速掌握岗位技能。
(1)个别指导法的优点
①新员工在师傅指导下开始工作，可以避免盲目摸索;
②有利于新员工尽快融入团队;
③可以消除刚从高校毕业的受训者开始工作时的紧张感;
④有利于企业传统优良工作作风的传递;
⑤新员工可从指导人处获取丰富的经验。
(2)个别指导法的缺点
①为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使
指导浮于形式;
②指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响;
③指导者不良的工作习惯会影响新员工;
④不利于新员工的工作创新。
12.简述角色扮演法的优缺点。
答：角色扮演法是在一个模拟真实的工作情境中，让参加者身处模拟的日常工作环境
之中，并按照他在实际工作中应有的权责来担当与实际工作类似的角色，模拟性地处理工
作事务，从而提高处理各种问题的能力。这种方法的精髓在于"以动作和行为作为练习的内
容来开发设想"。也就是说，学员们不是针对某问题相互对话，而是针对某问题采取实际行
动，以提高个人及集体解决问题的能力。
(1)角色扮演法的优点
①学员参与性强，学员与教师之间的互动交流充分，可以提高学员培训的积极性;
②角色扮演中特定的模拟环境和主题有利于增强培训效果;
③在角色扮演过程中，学员之间需要进行交流、沟通与配合，因此可增加彼此之间的
感情交流，培养他们的沟通、自我表达、相互认知等社会交往能力;
④在角色扮演过程中，学员可以互相学习，及时认识到自身存在的问题并进行改正，
明白本身的不足，使各方面能力得到提高;
⑤提高学员业务能力，同时加强了其反应能力和心理素质;
⑥具有高度的灵活性，实施者可以根据培训的需要改变受训者的角色，调整培训内容，
同时，角色扮演对培训时间没有任何特定的限制，视要求而决定培训时间的长短。
(2)角色扮演法的缺点
①场景是人为设计的，如果设计者没有精湛的设计能力，设计出来的场景可能会过于
简单，使受训者得不到真正的角色锻炼、能力提高的机会;
②实际工作环境复杂多变，而模拟环境却是静态的，不变的;
③扮演中的问题分析限于个人，不具有普遍性;
④有时学员由于自身原因，参与意识不强，角色表现漫不经心，影响培训效果。
综上所述，角色扮演法既有优点，又有不足之处，是一种难度很高的培训和测评方法。
要想达到理想的培训和测评效果就必须进行严格的情景模拟设计，同时，保证角色扮演全
过程的有效控制，随时纠正可能产生的问题。 '
13.简述事件处理法的基本程序。
答：事件处理法的基本程序如下：
(1)准备阶段
①指导员确定培训对象及人数;
②指导员确定议题的大致范围，范围不宜过窄，以免学员"无话可说";
③每位学员根据议题制作个人亲历案例;
④指导员将学员分组，每组5～6人;
⑤确定会议地点和会议时间;
⑥指导员应准备的知识包括：个案研究法的一般方法、实施要点及其他应用个案研究
法进行培训时应注意的问题;事件处理法特有的方法、注意点、背景特色以及会议后的
评价。
(2)实施阶段
①指导员向各小组成员介绍本法实施概要、背景特色及注意点;
②各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发生状况;
③从较容易讨论的内容开始，由指导员或组长排定讨论程序;
④各组开始进行讨论：先提出个案，由各组组员收集信息。个案制作者在讨论到他制
作的个案时，应作为这轮讨论的主持人，其他组员收集信息时可质询主持人。发现问题时，
组员相互讨论，并阐述个人的解决方法。组长或指导员组织学员进行评价，讨论"学到些什
么"。
(3)实施要点
①指导员确定的议题范围不宜过窄，以免学员们没有问题可讨论。
②制作个人亲历案例时应注意：这一案例应该是你亲身经历的问题中最难解决的一个
实例;应尽可能是最近发生的;应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任
其再次发生的;要简单记述该案例的背景。由于提出个案是为学习、讨论，因此不管成功
还是失败的例子都可选择，但必须选择自己亲身经历的案例。
③记录个案发生的背景时应依据的5W2H原则：何人(Who)、何事(what)、何时
(When)、何地(where)、何物('Which)、如何做(how)、多少费用(how much)。
④各组讨论时应注意：学员自主讨论，指导员不参加讨论;自主讨论时，必须明确讨
论目标，并注意时间的控制，每个个案进行时间约为30～40分钟;主持人在同答组员咨询
时，应回答事件发生前的背景情况，而不是事件发生后的解决策略。
⑤在讨论"学到什么"时，需多花费些时间。
14.起草培训制度应包括哪些内容?(2005年l1月二级真题)
答：企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训制度时，应当注意其结构和内容
的完整性和一致性，一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下
几方面的基本内容：
(1)制定企业员工培训制度的依据;
(2)实施企业员工培训的目的或宗旨;
(3)企业员工培训制度实施办法;
(4)企业培训制度的核准和实行;
(5)企业培训制度的解释与修订。
15.企业对新招聘员工的入职培训制度和培训激励制度包括哪些内容?
答：(1)人职培训制度应当主要包括以下内容：
①培训的意义和目的;
②需要参加的人员界定;
③特殊情况不能参加人职培训的解决措施;
④人职培训的主要责任区(部门经理还是培训组织者);
⑤人职培训的基本要求标准(内容、时间、考核等);
⑥人职培训的方法。
(2)激励制度如下：
①完善的岗位任职资格要求;②公平、公正、客观的业绩考核标准;
③公平竞争的晋升规定;
④以能力和业绩为导向的分配原则。
三、案例分析题
1.飞天制造公司是一家生产厨具和壁炉设备的小型企业，大约有150名员工，比尔是
这家公司的人事经理。这个行业的竞争性很强，飞天公司努力使成本水平保持在最低的水
平上。
在过去的几个月中，公司因为产品不合格问题已经失去了三个主要客户。经过深入的
调查发现次品率为12%，而行业平均次品率为6%。副总裁斯皮尔和总经理索洛在一起讨
论后认为问题不是出在工程技术上，而是因为操作员工缺乏适当的质量控制培训。索洛使
斯皮尔相信实施一个质量控制的培训项目将使次品率降低到一个可以接受的水平上，然后
他接受了斯皮尔的授权负责设计和实施操作之一项目。斯皮尔很担心培训课程可能会引起
生产进度问题，索洛强调说培训项目花费的时间不会超过8个工时，并且分解为4个单元，每个单元2小时来进行，每周实施一个单元。
然后，索洛通过人事经理比尔向所有一线主管发出了一个通知，要求他们检查工作记
录，确定哪些员工存在生产质量方面的问题，并安排他们参加培训项目。通知还附有一份
讲授课程的大纲。在培训设计方案的最后，索洛为培训项目设定了下述的培训目标：将次
品率水平在6个月内降低到标准水平6%。
培训计划包括讲课、讨论、案例研究和一部分录像。在准备课程时，教员把他讲义中
的很多内容印发给每个学员，以便于学员准备每一章的内容。在培训过程中，学员花费了
相当多的时间来讨论教材中每章后面的案例。
由于缺少场所，培训被安排在公司的餐厅中举办，时间安排在早餐与午餐之间，这也
是餐厅的工作人员准备午餐和清洗早餐餐具的时间。
本来应该有大约50名员工参加每个培训单元，但是平均只有35名左右出席。在培训
检查过程中，很多主管人员向索洛强调生产的重要性。有些学员对索洛抱怨说，那些真正
需要在这里参加培训的人已经回到车间去了。
索洛认为评价这次培训最好的方法是看在培训项目结束后培训目标是否能够达到。结
果，产品的次品率在培训前后没有发生明显的变化。索洛对培训没有能够实现预定的目标
感到非常失望。培训结束6个月后，次品率水平与培训项目实施以前一样。索洛感到自己
压力很大，他很不愿意与斯皮尔一起检查培训评估的结果。
分析要求：
(1)索洛的培训项目在设计方面有哪些问题?培训目标的设定存在什么问题?如何
改进?
(2)你认为应该如何评估该公司此次培训的需求?
(3)质量控制中的问题总是可以通过员工培训来解决吗?你认为可以使用哪些其他的培
训方法和技术来解决该公司的次品率问题?
答：(1)索洛的培训项目存在如下缺点：
①索洛没有对培训需求进行详细分析。具体表现在应该进行培训的员工没有参加培训，
而不需要进行培训的员工却参加了培训，这很容易造成人力资源的浪费，同时也达不到培
训的效果。
②培训过程中时间、地点安排不合理，员工无法集中精力进行学习。
③各级管理层没能进行有效地沟通，导致对培训没有达成一致共识。这表现在，很多
主管人员只强调生产的重要性。
④培训计划设计得不合理。对于操作性员工来说，最重要的是对生产流程的熟悉及操
作规范的理解。培训不应偏重理论性而应倾向实际操作，因此，培训计划应该更多的是进
行现场操作指导。
该培训项目的目标设定存在的问题是：对质量目标由12%的次品率降为6%的时间设
定过短。索洛可以申请使用一段较长的时间来达到目标，培训的对象要从次品率最高的那
些员工着手。
(2)培训需求分析一般从三个层次上进行：战略层次、组织层次、员工个体层次。
①战略层次
战略层次分析要考虑各种可能改变组织优先权的因素，如引进一项新的技术、出现了
临时性的紧急任务、领导人的更换、产品结构的调整、产品市场的扩张、组织的分合，以
及财政的约束等;还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势(如高中低各级
人才的比例)，调查了解员工的工作态度和对企业的满意度，找出对培训不利的影响因素和
可能对培训有利的辅助方法。
②组织层次
组织层次分析主要分析的是企业的目标、资源、环境等因素，准确找出企业存在的问
题，并确定培训是否是解决问题的最佳途径。
③员工个体层次
员工个人层次分析主要是确定员工目前的实际工作绩效与企业的员工绩效标准对员工
技能的要求之间是否存在差距，为将来培训效果和新一轮培训需求的评估提供依据。对员
工目前实际工作绩效的评估主要依据以下资料：员工业绩考核的记录、员工技能测试成绩，
以及员工个人填写的培训需求调查问卷等资料。
(3)并不是所有的质量问题都可以通过培训来解决，原因可能是：①缺乏对员工的激
励;②责、权、利不明确，导致操作员工的偷懒与"道德风险"问题;③操作流程不科学、
不合理，导致无法对产品质量有效地监控。
解决办法有：①通过对员工操作流程的规范，实现操作规范化;②完善制度。对责、
权、利加以制度化;③建立对员工的奖励与惩罚措施。
2.某机械公司新任人力资源部部长w先生，在一次研讨会上学到了一些他自认为不错
的培训经验回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，要求对公司全体人员
进行为期一周的脱产计算机培训以提升全员的计算机操作水平。
不久，该计划获批准，公司还专门下拨十几万元的培训费。可一周的培训过后，大家
对这次培训说三道四，议论纷纷，除办公室的几名文员和45岁以上的几名中层管理人员觉
得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，白费功夫。大多数人认
为，十几万元的培训费只买来了一时的"轰动效应"。有的员工甚至认为，这次培训是新官
上任点的一把火，是某些领导拿单位的钱往自己脸上贴金!听到种种议论的w先生则感到
委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识，为什么效果这么不理想?
当今竞争环境下，每人学点计算机知识应该是很有用的，怎么不受欢迎呢?他百思不得
其解。
请分析：
(1)导致这次培训失败的主要原因是什么?
(2)企业应当如何把员工培训落到实处?(2007年5月三级真题)
答：(1)这次培训失败的主要原因有：
①培训与需求严重脱节。培训前w先生没有很好的解答培训需求分析中的"为什么要
培训"，他没有分析企业培训的目的和需求，不清楚企业为什么要进行计算机培训或通过计
算机培训能给企业带来什么效益，以致此次培训的盲目进行。
②培训层次不清。w先生没有分析各个工作岗位的特点，从而无法解答培训需求分析
中的"谁最需要培训"，索性全员培训。导致企业培训成本太高，生产工作受阻。
③培训内容不明确。因w先生没有分析各个岗位的工作性质、流程，所以他不清楚每
个员工需要计算机哪方面的知识，导致计算机培训过于笼统，没有针对性。
④没有进行培训效果评估。通过培训评估，调查员工对培训后的收获，可以积累培训
经验，提高下一次培训的质量。案例中w先生因没有进行培训效果评估，以致大家认为此次培训只是走个过程，并无实际用途。
(2)为了把培训落到实处，企业应采取以下措施：
①培训前做好培训需求分析。培训需求分析就是采用科学的方法弄清谁最需要培训、
为什么要培训、培训什么等问题。培训需求分析包括培训层次分析、培训对象分析、培训
阶段分析。培训需求分析的实施要按以下程序进行：
a.做好培训前期的准备工作。包括：建立员工背景档案;同各部门人员保持密切联系;
向主管领导反映情况;准备培训需求调查。计算计知识培训对于管理人员和服务人员比较
适用，应重点培训管理人员和服务人员。
b.制定培训需求调查计划。包括：培训需求调查工作的行动计划;确定培训需求调查
工作的目标;选择合适的培训需求调查方法;确定培训需求调查的内容。
c.实施培训需求调查工作。包括：提出培训需求动议或愿望;调查、申报、汇总需求
动议;分析培训需求。
②制定培训规划。培训规划的主要内容有：
a.培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序;明确
培训的目标群体及其规模;确定培训目标群体的培训目标。
b.培训内容的开发。培训内容的开发要坚持"满足需求，突出重点，立足当前，讲求
实用，考虑长远，提升素质"的基本原则。
c.实施过程的设计。充分考虑实施过程的各个环节和阶段，合理安排培训进度;合理
选择教学方式;全面分析培训环境。
d.评估手段的选择。选择评估手段时要注意以下问题：如何考核培训的成败;如何进
行中间效果的评估;如何评估培训结束时受训者的学习效果;如何考察在工作中的运用
情况。
e.培训资源的筹备。培训需要的资源包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备与
使用。
f培训成本的预算。
③培训组织与实施。主要有以下几方面：
a.培训师的培训与开发。授课技巧培训;教学工具的使用培训;教学内容的培训;对
教师的教学效果进行评估;教师培训与教学效果评估的意义。
b.课程的实施与管理。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预
期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到实施，也没有什么意义。课
程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。
c.企业外部培训的实施。员工除了在企业内培训外，也会存在很多外出培训的机会，
因此可按企业培训需求和培训计划，允许、鼓励员工外出参加培训。
④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息;科学的整理和分
析培训效果信息;及时的进行培训效果的跟踪与监控。培训效果评估即可以检验培训的效
果，又可以发现培训中存在的问题，为今后的培训做好准备。w先生应该通过培训评估与
员工进行沟通。
3.RB制造公司是一家位于华中某省的皮鞋制造公司，拥有将近400名工人。大约在一
年前，公司失去了两个较大的主顾，因为他们对产品过多的缺陷表示不满。RB公司领导研
究了这个问题之后，一致认为：公司的基本工程技术方面还是很可靠的，问题出在生产线
上的工人、质量检查员以及管理部门的疏忽大意、缺乏质量管理意识。于是公司决定通过
开设一套质量管理课程来解决这个问题。
质量管理课程的授课时间安排在工作时间之后，每周五晚上7：00。9：00，历时10
周。公司不付给来听课的员工额外的薪水，员工可以自愿听课，但是公司的主管表示，如
果一名员工积极的参加培训，那么这个事实将被纪录到他的个人档案里，以后在涉及加薪
或提职的问题时，公司将会予以考虑。
课程由质量监控部门的李工程师主讲。主要包括各种讲座，有时还会放映有关质量管
理的录像片，并进行一些专题讨论。内容包括质量管理的必要性、影响质量的客观条件、
质量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制等内容。公司
里所有对此感兴趣的员工，包括监管人员，都可以去听课。
课程刚开始时，听课人数平均60人左右。在课程快要结束时，听课人数已经下降到30
人左右。而且，因为课程是安排在周五晚上，所以听课的人都显得心不在焉，有一部分离
家远的人员课听到一半就提前同家了。
在总结这一课程培训的时候，人力资源部经理评论说："李工程师的课讲得不错，内容
充实，知识系统，而且他很幽默，使得培训引人人胜，听课人数的减少并不是他的过错。"
请回答下列问题：
(1)您认为这次培训在组织和管理上有哪些不合适的地方?
(2)如果您是RB公司的人力资源部经理，您会怎样安排这个培训项目?(2003年6月
三级真题)
答：(1)RB公司的这次培训，不合理的地方有：
④没有对员工进行培训需求调查与分析，使得培训工作的目标不是很明确，也不了解
员工对培训项目的认知情况;
②培训时间安排不合理，在周五晚上进行培训，学员"心不在焉"，影响培训效果;
⑧没有对培训进行全程的监控，不能及时发现问题、解决问题，以致最后听课人数急
剐下降。
④对培训工作的总结程度不够，没有对培训的效果(结果)进行评估;
⑤没有详细的培训计划，具体表现在对受训员工的对待问题上，没有"制度性'的规定，
不利于提高受训员工的学习积极性。
(2)如果我是RB公司的人力资源部经理，我将采取如下措施来安排这个培训项目：
①首先进行培训需求分析，弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题。让
员工对质量监管培训有所认识，提高他们的积极性。
②对培训做总体的规划，包括：
a.培训项目的确定。在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序;明确
暗训的目标群体及其规模;确定培训目标群体的培训目标。
b.培训内容的开发。此次培训内容为质量管理的必要性、影响质量的客观条件、
贡量检验标准、检验的程序和方法、质量统计方法、抽样检查以及程序控制。
c.实施过程的设计。选择合适的培训时间，比如说可以设计两个时间段，一个设在星
期二下午，一个设在星期四下午。适当的改善培训室的环境。
d.评估手段的选择。如可以审查员工的培训笔记来来评估其培训效果;观察员工在培
川课程中的积极性，并记录他们发言的次数。
e.培训成本的预算。
③选派合适的人选对培训的全过程进行监控，及时发现问题、解决问题。
④做好培训效果的评估。评估培训效果时要注意：收集准确的信息;科学的整理和分
析培训效果信息;及时的进行培训效果的跟踪与监控。
⑤对培训的总过程以及结果进行总结，保留优点，剔除问题缺点，为下一次培训积累
经验。
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