经济学论文：跨国制造企业在我国并购的动因和挑战

 摘　要： 科技 进步与 经济 全球化推动着跨国制造 企业 资源新一轮的跨国转移和整合。我国实际利用外资额逐年攀升，国外直接投资从简单的合资独资向复杂的并购投资演变。但是从全球来看，我国利用外资额占全球直接投资总额的比重却从2003年的8.2%下降到2006年的5.1%，在本轮跨国制造资本的全球流动中吸收更好更多的国外投资对迅速提升我国综合实力仍至关重要。本文从企业微观层次对跨国制造企业在我国并购投资的动因及所面临的挑战进行解析，试图为我国政府和企业积极应对本轮跨国制造资本的国际流动提供线索。

关键词： 跨国公司，企业并购，科技进步，价值链，跨国制造资本，并购投资 
 　一、引言
近年来，科技进步与经济全球化推动了跨国制造业价值链新一轮的全球整合。在本轮整合中，发达国家由生产制造转向技术研发和品牌营销， 发展 中国 家由下游的总装配转向中上游的关键零部件生产制造。根据联合国贸发会议统计，2007年全球国外直接投资（FDI）额将超过2000年的 历史 最高点，达1.4万亿美元。并购投资是 目前 全球主要的国外直接投资方式，2005年跨国并购投资占全球直接投资总额的78%。随着我国市场的全面开放、 法律 体系和公司治理的完善，吸引了大量跨国制造企业通过并购投资向我国转移生产基地，外商的投资方式已经由"绿地投资"（Greenfield Investment）为主转为绿地投资和并购并重。据不完全统计，2005年外资在我国的并购投资总额440亿美元，占当年实际利用外资额的47.58%，这一比例在1995年仅为1.87%。有关部门预测，未来几年外资并购将成为我国利用外资的主要形式。
由于跨国并购投资给东道国输入资金、技术和管理资源，各国对并购都持有鼓励和开放的态度。本文通过解析跨国制造企业在我国并购投资的动因和所面对的挑战，试图为我国政府和企业积极应对本轮跨国制造资本的国际流动提供线索。
二、跨国制造企业在我国并购的动因
随着全球制造业的重新分工，跨国制造资本在加速全球扩张的同时，在我国的并购投资规模和数量也不断提高，涌现了许多金额巨大的并购项目。例如德国拜尔斯道夫公司（BEiersdorf） 3.17亿欧元收购丝宝日化85%股份，法国罗格朗公司（Legrand France S.A.） 5亿元收购TCL低压电器（无锡）公司 100%股份，香港和成国际35亿港元收购江西江洲造船厂100%股份。跨国制造企业在我国的并购投资有以下三个动因：
（一）获得市场权利
为了快捷地进入中国市场甚至取得市场的主导地位，跨国制造企业在我国收购竞争对手或分销商很普遍。2007年世界500强在我国投资前100名企业的年均销售收入185亿元（折合25亿美元）中，出口仅7.5亿美元，占销售收入的30%，其余的70%都是在我国市场销售。例如日产收购东风汽车、欧莱雅收购小护士、联合利华收购中华牙膏等并购目的都是进入中国市场。跨国制造企业为了保持市场份额往往直接收购在我国的产品代理商来控制忠实和稳定的客户群。此外，我国改革开放以来采用的"市场换技术"国家进口替代战略也吸引了跨国制造企业的投资。例如美国通用电器（General Electric） 与国有电力企业合资通过转让13F9气轮机技术获得市场。
（二）比较竞争优势（Comparative Advantage）
技术创新和经济全球化推动了各国比较技术优势的重新整合，表现为产业群落（Industrial Cluster）。产业群落是高度关联的公司、配件及服务供应商、政府和相关机构（如大学）的地理聚集体，群落内部竞争与合作并存，有类同的文化与价值观，也有规模化与差异化的竞争优势。世界著名的产业群落有美国硅谷、日本丰田城、中国 台湾 新竹科技园等。


跨国制造企业在我国建立研发基地进行本地化研发，一是源于市场的需求导向，针对我国与跨国企业母国由于不同收入水平或文化背景产生的需求差异进行产品和技术调整。二是出于看好我国企业的产品。以我国自行研制的中小机场的行李输送系统和引航照明产品为例，广泛受到俄罗斯和东南亚市场的认可。跨国制造企业并购后只需对生产工艺或产品质量稍加改善便可贴牌销往东南亚和中欧等国家迅速进入全球中低端市场。
三、跨国制造企业在我国并购中遇到的挑战
我国的文化、政治和经济制度与西方国家存在的差距以及我国企业不正当的市场竞争和经营行为使跨国制造企业在我国并购中遇到了公司文化整合、公司估值、行政监督等挑战，一定程度上降低了投资的积极性。综合来说，跨国制造企业在我国并购中遇到的挑战有以下六个方面。
（一）中西文化差异
文化是特定人群的意识形态、价值观、信仰和生活方式的总称。文化对群体和个体的思维和举止行为模式有潜移默化的 影响 。企业文化是企业在适应外部环境与处理内部经营事务时发现、创造、形成或发展的组织特定的文化。根据（Mercer Human Resource Consulting）人力资源顾问事务所的 分析 表明，文化整合决定被并购企业价值的增减甚至交易的成败。下图中，X1表示成功的文化整合产生的企业价值增值，X2表示失败的文化整合造成的企业价值减值。影响X1的因素包括快速化解文化差异、稳定被收购企业核心人员的情绪、正常运营的成功过渡等；影响X2的因素包括对 社会 行为和组织文化的错误认识或整合、沟通不畅造成的核心员工离职等。假设收购交易公布以前的公司估值为V1，成功的文化整合使企业价值增值到V2（V2=V1+X1），失败的文化整合造成企业价值减值到V3（V3=V1-X2）。后者不仅意味着交易的失败，甚至造成破产倒闭。例如2005年台湾明基公司收购西门子全球手机业务部。明基公司在收购谈判阶段没有深入了解拥有161年历史并深受德国文化影响的西门子企业文化，忽略了欧洲员工对工作稳定的追求。协议签定不久，明基宣布欧洲总部大规模裁员，迫使公司原来的核心技术人员也纷纷主动辞职离开，造成经营停滞，此后不到一年，明基公司就不得不宣布手机业务部的破产。