证券金融论文：金融业务需求管控思索

 随着国家信息化发展战略的深入实施，信息化已提升至事关国民经济和社会发展全局的战略高度。与此同时，金融行业也将大力发展信息化作为贯彻落实科学发展观、构建现代金融业的战略举措，明确要以信息化带动行业发展，这对软件需求管理的工作提出了更高要求和挑战。本文结合实践经验，探讨如何加强IT需求管理，加强技术应用与业务发展的结合，充分发挥信息技术的引擎作用。

一、需求管理中的获取原则

每一项需求都必须将实现功能清晰描述，便于开发人员获得设计和实现这些功能所需的必要信息。需求获取方式多种多样，我们应尽可能多地采用多种途径相结合的方式获取需求。例如：召开会议、用户访谈、问卷调查、现场观摩等。通过各种渠道得到的需求，其表述方式多种多样，如何结合工作实际，对需求进行有效管理，通过技术应用实现业务创新？

1.以市场发展为导向业务发展应密切跟随市场发展趋势，业务创新只有通过市场竞争才能得到验证。业务需求不仅源于业务部门，更要通过IT部门对需求与技术进行整合和创新，发挥信息技术对金融业务的引领作用，这不仅是信息技术发挥自身价值的需要，也是市场发展对金融业信息发展提出的要求。只有对市场进行深入研究及追踪，提高趋势预判能力，并有效结合技术发展成果，才能通过技术应用创新完成业务创新。只有直接参与市场竞争、直接接触客户才有可能准确把握市场脉搏，正确认识市场竞争态势。信息技术的发展和应用，助推人们行为模式的深刻变革，为业务发展开拓了新的渠道和手段。这是金融企业信息技术直接参与市场竞争的契机和着力点。对市场发展趋势的密切追踪，并不等同于对新技术的盲目追求。需求分析人员应更加重视技术的成熟度，了解其本质，通过对成熟技术的应用创新实现业务创新。

2.以用户需要为前提明晰用户需求的本质，是开发用户满意产品的前提，同时用户需求也是对公司实际经营情况的真实反映。以用户需要为前提，是将市场发展与公司实际情况相结合的重要原则。而如何保证捕获完整和正确的需求本质是需求分析人员面临的首要难题。解决这一问题，要求需求分析人员具有良好的沟通能力及专业素养，能够引导客户提供完整和明确的需求。此外，需求分析人员分析视角不同，也决定了需求实现的质量。需求由提出到实现的过程，有两个基本概念需要明确--本质和实现。本质是一个功能存在的根本原因。实现则是系统为了实现本质，利用各种资源（硬件设备、相关开发技术、人员等）来解决本质所描述问题的一种方式。即使不掺杂任何设备、技术、人员，也依然可以清晰地描述本质，本质并不依赖于任何实现而存在。相同的资源可用于解决不同本质所提出的问题，相应地，满足本质需求的实现也不局限于一种方式。需求分析包括两个方面，一是获取用户需求；二是将用户需求转化为系统需求，即描述实现。用户在描述自身需求时，往往无法严格区分本质和实现的关系。而实现并不是用户考虑的问题，需求分析人员必需从用户描述中获取本质。同时，身为系统开发人员的需求分析人，在面对需求时思维易于聚焦在"实现"，这也是一个误区。在获取需求时，需求分析人只有坚持以追求本质的态度与用户沟通，认真分析用户描述、发掘业务本质。需求分析及设计人员经过对本质的分析，决定为满足本质需求所需采用的恰当实现方式。

3.以版本管理为保证软件开发从业人员对频繁的需求变更应接不暇。这种变更破坏了开发节奏，甚至会使整体开发进度失控。需求获取过程中，重视用户反馈及确认是非常必要的，同时应注重对需求基线的管理，在需求阶段向用户明确需求版本管理的思路。对于复杂的、相对较大的需求，采用迭代式管理，对每一次迭代明确本次版本的时间范围，本次不能完成的任务将被置于下一次迭代中，每次迭代原则上不响应需求变更。这样既避免了开发的"无计划"状态，也为用户的需求变更提供了有序的管理入口。迭代模式将需求化整为零进行开发，降低了需求确认的难度。

二、需求管理中的关系定位

理清IT人员与系统的关系、明确自身的角色与权责、用正确的态度管理需求，对促进业务发展、提升服务质量、改进与用户关系等方面非常重要。

1.IT部门人员与系统的关系定位金融企业系统开发人员与系统之间的关系，与软件公司开发人员与开发成果之间的关系不同。这由系统所有权不同引发。IT部门人员负责管理和开发公司信息系统，不仅对系统现状维护负责，也对系统未来发展负责，因此保护系统实现原则的一致性就成为其重要工作职责。所谓系统实现原则的一致性，即各种系统需求的实现都应基于改善系统服务质量和效率为目的，某一需求的实现不能以破坏系统其他功能的质量或以牺牲整个系统的效率为代价。

2.需求管理原则定位在需求管理中，优先级的划分原则一般有2个，一个是"来源"，一个是"时限要求"。例如，来自销售一线的需求或时限较紧的需求一般具有较高的优先级。只有理顺了IT部门员工与业务系统的关系，才能明确需求评估原则，提高需求的可管理程度。出于改善系统功能目的，需要考虑需求具备的经济效益，即其在提高用户工作效率或提高对客户服务质量方面的作用如何。出于保护系统实现原则一致性的目的，需要考量需求或需求变更对系统各方面的影响，引导用户减少不必要的要求，避免破坏系统其他功能。对金融企业内部的需求分析人员而言，在需求管理中既要考虑需求实现的成本效益，又要兼顾系统实现原则的一致性，通过权衡做出管理决策。

3.需求提出人角色定位绝大部分业务系统需求来自于不同部门。IT部门对系统提供的服务质量负责，并有义务对需求进行整合，通过探索新技术在市场中的应用，引导业务需求的正确方向。系统开发人员在工作中会与各类系统用户进行接触，了解各方期望，同时熟悉信息技术发展的成果和趋势，通过各种创新渠道的系统建设直接了解市场发展情况。随着业务发展对信息技术依赖的不断加深，系统建设人员将全面掌握用户、客户、市场对金融系统的期望、掌握技术发展为系统建设带来的各种可能。从此意义上讲，IT人员不仅是系统需求的管理者，也是系统发展方向的规划者。

三、需求管理的规范建设

金融企业业务量巨大，其IT建设也正向规模化方向迈进，此过程需要正规化管理作保障，通过引入CMMI、ISO等各种认证，提升和证明自身管理水平。因此，为对应规范，在研发生命周期的各个环节出现了复杂的流程和文档要求。严格精密的流程对提升过程规范起到重要作用，促进生产力规范与组织发展阶段相匹配。单从软件生命周期角度看需求环节，它是入口、是起点，需求管理应重视入口控制。不同来源的需求之间存在资源竞争，需求控制部门要对需求进行来源分析、成本效益分析等客观评估，均衡、合理分配资源。当这一职责由IT部门承担时，公司就应赋予其相应权利，权责匹配才能实现有效的入口控制，是规范管理的基础。

从金融企业的整体角度看待需求，它是用户、客户与研发环节承上启下的关键点。需求分析人员需要将需求结合自身业务经验、系统建设知识，翻译为研发语言传递至后续环节。此环节将对研发项目具有决定性影响。环节越多，出错的概率便越大。需求作为承上启下环节，其规范管理的目标应是通过简约的流程产生优质的成果。实现目标的保证是通过人员管理、培训管理的规范化，提升整体员工素质。由此可见，文档要求、流程环节仅是规范的一种表现形式，真正实现规范建设要依靠组织架构的权责匹配、队伍专业技能的提升。

综上所述，以软件开发的源头--需求环节为着力点，加强IT管理，提升自身实力，强化服务意识及引领作用，将是信息技术部门在金融企业内实现自身价值的必由之路。