v浅谈经营资源与预算挂钩激励

 构成，对全面预算管理起到重大的助推作用，预算、考核、资源配置三者存在不可分割的关系。随着全面预算理论与实际应用的不断发展，国有企业由于自身属性导致全面预算管理的效果与初衷大相近庭。本文从国有企业组织架构、预算目标、激励功能方面存在的问题入手，剖析预算管理在绩效考核和资源配置中存在的问题，探讨如何将预算、考核、资源配置三者有效紧密结合，为国有企业强化预算管理，促进管理变革创新提供一些建议。 
　　【关键词】国有企业；经营资源；预算执行；预算考核；正激励 
　　一、国有企业全面预算管理的问题 
　　1.母子公司架构导致国有企业预算缺乏自发原动力 
　　国有企业虽为独立法人，但隶属于母公司且多是独资，在体制上职责关系不分明，直接影响了预算管理的发挥，集团预算组织的责权利关系不明确，国有企业的高管在进行预算决策时往往更在意国资委的意见，为满足母公司的战略发展需要，而忽视了作为预算决策机构的董事会的决策权。母公司权力太过集中，子公司没有足够的预算自主权，不利于调动子公司预算编制和执行的积极性，预算管理也失去了自身的功效，整个国企集团的预算管理也会有极大的障碍。 
　　2.预算目标自上而下，国有企业编制方法不合理 
　　国有企业新一轮推进改革按照高质量发展的明确要求，在确立预算目标上必须重质保量，一方面关注规模持续发展，收入不能降；另一方面关注效益持续提升，利润显著增长。企业的全面预算需要将企业的资本资源、人力资源、市场资源、社会资源和信息资源在战略规划下进行协同融合和有效配置，在企业内部形成一种合力，需要将预算目标实施科学分解，并在预算执行过程中，实时的对预算偏离深入分析，最终依据贡献决定其内部分配。预算目标具有先导性，预算目标科学性与决定了合力的大小。但国有企业全面预算实际执行不到位：费用预算的编制受同期水平和母公司控制水平约束；人工预算的编制受人工总成本控制和在编人员名额限制；对创新项目、激励活动无法全面兼顾；特别是具有前瞻性、预测性的业务预算、资本预算的编制保守有余，活力不足，缺乏推动战略目标的内力。 
　　3.预算激励方式单一，国有企业预算激励效果不明显 
　　国有企业通常将预算执行的实际数与预算的目标值进行对比来判断业绩水平，导致差异的原因与目标值的高低，完成值的好坏相关。假定超预算多业绩就好，这很可能表明预算编制不准确导致与正偏离大，反映出资源配置效率低，很大可能的原因是预算的松驰。反过来说，预算偏离度小业绩就好，会明显地抑制业绩的持续改进。国有企业的预算决策机构指挥作用不够完善，国企员工的工资总额增长空间有限，一些市场化运作的竞争性行业经营管理人员的薪酬可调整空间较大。国企员工，尤其是骨干人员、技术人员的积极性急待调动。目前，国有企业实现的工资总额管理制度，主要是实行工资总额与经济效益挂钩办法为主的工资决定和增长机制。国有企业在按照国家政策确定的工资总额范围内，有权自主分配工资和奖金有限，薪酬待遇与市场报价有一定空间。 
　　4.预算信息不对称，国有企业资源配置管理落后 
　　预算管理同时具有经营资源分配和业绩评价的功能，国有企业的经营人员是母公司委派，经营人员的薪酬、晋升取决于其完成预算的情况。由于母子公司存在信息不对称，特别在资源利用的效率、效益和效果方面，从效率来看，资源的初始配置与子公司的谈判能力正相关，不能确保资源被合理利用到最佳状态，从效益来看，项目决策理论指导投资者决策时要关注项目利润现值，但通常子公司更愿意将资源用于那些短期收益高的项目，而不会用于短期成本费用高而长期受益的项目，从效果来看，子公司放弃或推迟长期收益项目不能将资源配置与长期优先权结合起来，低估子公司价值，损害集团利益。 
　　二、加强国有企业预算管理和绩效考核应采取的措施 
　　1.预算执行需要提高对预算管理的重视 
　　在国家大力“深入推进国企国资改革”要通过深化国有资本投资、运营公司等改革，既增强国有企业活力，又进一步完善国有企业监管制度，从而推动国有资本做强做优做大。全面预算管理为了实现资源最佳配置，通过全员参与、业务范围全覆盖、管理流程全跟踪，融合企业的战略目标与集团目标，通过预算的编制、实施和修正，促使企业 战略更好“落地”，而绩效是通过衡量预算目标完成度，评价企业内部贡献程度，企业保稳定，促发展，内部资源的融合尤为关键，预算管理工作重视度越来越高。国有企业预算管理向纵深发展，建立全面规范透明、标准科学、约束有力的预算制度，为促进国有企业持续健康发展打下坚实基础。 
　　2.建立三位一体预算考核方案对经营单元的正激励作用 
　　为激励国有企业各经营单元充分利用既有经营资源，积极抢夺市场，提升盈利能力，为企业盈利能力及竞争实力的提升贡献力量，从“预算体系、考核体系、资源配置体系”三位一体原则建立了以效益和现金流为核心的业绩观，根据自身业务特点有针对性的提出资源配置和个性化考核的思路、激发各生产单元的活力，在兼顾指标完成刚性及经营可持续健康发展的前提下，实现“稳增长、提质量、控风险”的目标。以业务收入和利润作为资源配置的关键挂钩因素，实行“高认高完成配置最高、低认低完成配置最低”的原则。 
　　（1）国有企业预算引入人力资源配置，激发全员参与。由于市场竞争响，以至于经济效益停滞不前，乃至持续下滑，企业总成本不断加大，使企业丧失竞争能力。国有企业充分发挥人力资源有效配置，通过将经济效益和劳动生产率挂钩，完善国有企业工资分配监管体制，充分调动国有企业职工的积极性、主动性、创造性。通过将人力资源配置中合同制编制、下属单位人工成本、核心岗位编制数、经营班子绩效工资与全面预算挂钩，适时、适地、合理的薪酬与企业竞争力之间找到平衡点，落实国有企业内部分配自主权，由企业参考劳动力市场工资价位，结合市场竞争程度和企业经济效益，根据岗位职责和绩效贡献自主确定不同岗位人员工资，增强关键岗位和核心人才的薪酬竞争力。人工成本控制包括激励与控制双重含义，有竞争力的薪酬机制，有利于调动员工创新、开拓的积极性，为企业创造财富，对于推动企业产品升级，占领市场具有十分重要的作用，反之，会挫伤职工的积极性。针对部分国有企业员工的收入分配问题，国资委主任李荣融曾在中央企业负责人会议上指出，“企业的薪酬制度改革必须坚持‘前门开’、‘后门关’两个原则”、“该发的钱一定要发同时也要建立健全约束机制，建立有竞争力薪酬机制”。 
　　（2）国有企业预算需要引入后评估机制，引导创新发展。创新是引领国企实现高质量发展的第一动力。加大构建科学合理的管理模式、形成高质优化的人力资本结构、实现严格高效的人事管理制度和建立精干应变的企业组织架构的力度，将有利于助推国企实现高质量发展。新增业务项目指下属单位经营年度内新增上规模或对未来经营将产生深远影响的业务项目。由下属单位提交项目可行性报告，经企业审批同意后，按相关规则重新核定经营资源。创新活动产生的效益一般都属于长期投资后才能显现的，对经营人员的激励作用短期不明显，为确保经营人员无后顾之忧，应当尝试项目后评估，所谓“花钱必问效、无效必问责”，采取追溯绩效考核，一方面让做贡献的人尝到成功的果实；另一方面也预防盲目投资、面子工程带来的后续灾难性影响。 
　　3.建立科学有效的考核指标体系，加强国有企业预算执行力度 
　　预算执行情况是预算目标完成的保证。国有企业需要全面分析自身的生命周期和发展需要，结合自身的优势设置预算执行机构，负担起预算执行中业务执行和管理执行两个任务。国有企业必须尽快建立起预算执行的责任制度，从而保障预算管理的高效执行，以期实现预算的目标。另外，国有企业还需定期分析预算的执行情�r，通过与预算数对标分析，对偏离过大的项目层层分解，深入分析主客观原因，因地制宜制订方案纠偏。一套健全完善的预算考核指标，在很大程度上能够提高企业员工的积极性，促进企业业绩的提升，通过整合激励资源，丰富激励手段，创新建立全面激励体系，推动企业、股东和员工利益一体化和最大化，实现企业内生增长和外延扩张。 
　　三、结语 
　　国有企业发展要不断加强预算管理，把预算管理纳入企业长远规划，通过预算管理对企业的业务发展进行引导，促进国有企业实现经营管理目标，从而促进国有资产的保值增值，实际国有企业社会价值和经济价值的互相协调与促进。 
　　参考文献： 
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　　[3]钟波.论我国国有企业预算管理激励机制的构建，中国总会计师， 2010，10：82-83.