经济学论文：跨国医疗贸易公司国内经销商管理的案例研究与实践探讨

 　跨国公司是指在两个或两个以上的国家内开展业务,拥有一个能反映企业全球战略目标的中央决策体系,且各个实体以独立法人资格分享信息、资源和分担责任的工商企业[1]。本文的研究对象是某跨国医疗贸易公司（以下简称某公司），其产品范围既包括药品，也包括输液泵、留置针等医疗器械。本案例中的跨国医疗贸易公司结合了跨国与医疗贸易两方面的特点。 
　　我国加入WTO后，跨国医疗贸易公司的数量越来越多，不仅与国内医药企业形成竞争态势，与同类跨国医疗贸易公司之间的竞争也日益激烈，国内有关经销商管理的理论已有一些，通常跨国医疗贸易公司可以直接应用相关理论，但由于医药产品的特殊性，跨国医疗贸易公司对经销商的管理既涉及最基本的客户关系管理方面的知识，又涉及医疗贸易方面的相关知识，企业的经营方式中包含了国内外各种管理和营销模式，为经销商管理又增添了一定的难度。 
　　 
　　1 经销商管理理论概述 
　　 
　　经销商是指在从事商品交易的业务活动中拥有商品所有权的中间商[2]。制造商在销售过程中，为了把更多的精力投入到生产当中去，大多都会选择由经销商来代替自己销售产品，于是，对经销商的管理就成了制造商企业需要面对的问题。经销商管理是一种管理理念，源于营销管理理论，它将经销商作为企业的重要资源,倡导企业将产品、价格、质量、渠道、促销方式等可控因素相互配合，在满足客户需求的基础上，设置一个统一的平台让经销商共享企业的各种营销计划，通过经销商来发现营销过程中的漏洞，并及时弥补以防客户流失。 
　　经销商管理程序通常包括经销商评估、选择、沟通、激励与维护这四个步骤，管理好经销商可以帮助跨国医疗贸易公司扩大业务、节约成本、事半功倍，最终实现利润的增长。 
　　 
　　2 运用经销商管理理论对某公司经销商进行分析 
　　 
　　2.1 经销商选择和评估不当导致管理漏洞 
　　某公司北区一级经销商分布如表1所示。经过经销商评估和分析发现以下问题：①黑龙江省、辽宁省和天津市的一级药品经销商较多，出现了两个问题，一是在省级招标中有争标现象，二是一家经销商只给一家医院供货，浪费公司的资源。②随时订货随时签合同，致使出现了回款延期现象。由于没有惩罚措施，常常发生断货而影响销售。③公司没有限制一级药品经销商给医院的供货价格，使各医院供货价格高低不等，影响了各省市级的中标价格。 
　　 
　　在经销商评估基础上，分析存在问题的原因包括：①药品经销商和医疗经销商的具体分配数据不理想，需要整合。②没有与经销商制定具体的经销协议，以致销售出现混乱。③在选择经销商之前没有严格制定合理的一级经销商评估标准，对一级经销商的管理存在漏洞。 
　　2．2 经销商评估标准单一导致资源浪费 
　　在某市的一个地区，公司未进行充分的调查，仅按照销售业绩便选择了A、B、C三家经销商，并未充分考虑每个经销商的详细情况及公司的最终目标。由于药品供货的路线不同，所以运输标准也不同，最初该地区的经销商运输费用以及2006年A、B、C三家经销商的进货情况及费用见表2~5。 
　　经过一段时间的运行后，公司发现运输成本居高不下，经仔细调查后终于找到了根源所在。原来，该地区只有三家医院，因此分配方案只能是一家经销商给一家医院供货。而每家经销商给医院供货的时间、数量与路线都各不相同，再加上该地区的人口又较少，医院所需药品不多，于是就造成了较大的成本浪费。 
　　 
　　2．3 沟通障碍导致某公司经销商库存出现近效期产品 
　　某公司曾出现过医疗经销商和药品经销商的库存过大，使公司出现近效期产品的现象。以某公司A药品为例，由于其不属于主打产品，销售人员为了拿到高收入，仅主推某公司的另一重点品牌，而忽略了A药品的宣传，造成A药品的滞销，出现近效期产品20 000瓶。 
　　分析经销商出现近效期产品主要是由于公司与经销商的沟通和交流不够。缺少沟通和交流，企业就很难掌握经销商的销售情况，更不会了解经销商的困难所在，当然也就谈不上帮助经销商解决问题了。因此，确定了某个经销商作为自己的合作伙伴之后，公司必须制定一套完善的沟通交流方案，才能更好地管理经销商，避免发现问题后产生不必要的资源浪费。 
　　2．4 缺乏激励和维护导致经销商窜货问题 
　　在2002年以前，某公司的销售渠道策略是在同一地区可能有两家以上的经销商。在有限的销售区域内，经销商之间容易进行价格战而向其他区域窜货。如果同时又出现销售不利，积压商品较多，售后服务不好，不能快速退货时，经销商就有可能为了加快资金周转的速度和减少损失，把这些产品拿到其他畅销的市场上进行倾销，于是便产生了窜货现象。 

经销商窜货的主要原因是由于缺少必要的激励与维护。激励与维护策略是一个公司对经销商销售产品表现的一种鼓励与惩罚政策，可以帮助公司及时发现经销商的窜货现象，纠正经销商的不正确行为，同时给予优秀经销商一定的奖励措施与优惠政策，留住优秀经销商资源。 
　　 
　　3 按经销商管理理论来解决某公司的问题 
　　 
　　经销商管理的实质就是有效运用经销商资源，进行开发、维护、运用并使其增值。经销商管理没有固定的实施方案，管理的目的是为了解决某个具体问题。某公司在分析经销商管理中存在的问题后，制定了相关的解决方案，并加以实践证实了方案的可行性。 
　　3．1 经销商选择与整合方案 
　　某公司利用经销商评估后的结果，通过招标等方式对各地区进行经销商整合，以北京为例，原有8家普通护理一级医疗经销商，经常出现抢夺市场的情况。在2007年签署协议以前，公司对8家经销商做了评估，最终确定保留4家的一级经销商资格，其余4家降为二级经销商。经过公司对所有的药品一级经销商和医疗一级经销商进行的全面评估，最终制定了理想的经销商分配方案，见表6。 
　　 
　　从2007年开始，某公司与一级经销商签定经销协议，经销协议对资信限额、付款天数、区域、分销商的任命、甲乙双方的义务、订单签署、版权材料、协议的解除和终止、争议问题处理、经销范围等做了详细说明。此经销协议就一级经销商的供货价格、一级商给二级商的价格、经销商给医院的供货价格等也进行了特别的标注，同时要求一级经销商每月需要向公司提供医院和二级经销商的流向，以便我们随时掌握市场的变化，并与每家一级经销商同时签署经销协议补充协议，补充协议包括销售折扣、与主合同之关系、生效、销售折扣计算表、可供价目录等的补充说明。 
　　评估经销商是一项复杂的工作，需要全面分析经销商与企业的共性和特性， 结合各种特点来判断一个医药经销商的综合素质和能力。我们为经销商制定了一个评估标准，具体包括发展意识、服务意识、对经营状况和经营环境的熟悉程度、资金实力、物流资金管理、人员管理、合作意愿、同业口碑、客情、市场开拓能力十项。按照合适的评估标准对经销商进行评价，可以帮助企业正确认识经销商的各方面能力，正确选择企业需要的经销商，与企业共同发展，共同实现目标。 
　　3.2 完善经销商评估标准优化物流运输的解决方案 
　　公司改变以往单纯以销售业绩评估经销商的方法，对此地区的经销商进行多方面的评估与费用优化，全面分析公司发货距离的远近及费用情况。最后公司将B、C两家由一级经销商降为二级经销商，指定A公司全面负责此地区的医院进货，则A公司的进货量及产生的运费见表7。这样，与表3相比，进行经销商整合后，一年节省了运费1 450元。我们将对其他地区的经销商进行类似的整合，减少不必要的费用，节约资源。 
　　 
　　3．3 加强沟通减少近效期产品的解决方案 
　　某公司发现该状况后，加大了A药品的市场推广力度，与经销商一起做客户的工作，举办大型学术会议，同时采取赠送样品等措施，结果该公司在三个月内把近效期产品全部销售出去。为避免再次出现近效期产品，公司采取了一系列措施：①各产品按一定比例重新给销售人员制定奖励制度；②制作不同类型的有关产品介绍的幻灯片，便于销售人员推销药品时为不同的临床科室讲解；③在区域内举办大型学术会议，进行产品的宣传介绍，让更多的客户了解公司的产品，扩大产品知名度；④要求经销商的备货不超过一个半月的库存量。 
　　经销商是企业的重点客户资源，沟通与交流是必不可少的，企业需要在此花费一定的精力，如系统整理经销商的资料，建立详细的经销商档案，建立经销商数据库，包括与经销商的每一次交易、电话、合同的签署、营业概况等。以资料为基础去了解经销商，帮助他们解决实际困难，经销商是伙伴，企业只有时常与经销商沟通，才能获得经销商的销售信息，把握经销商的销售进度，发现存在的问题，解决经销商的困难，实现企业与经销商的共赢。 
　　3．4 运用激励和维护对窜货问题的解决方案 
　　2006年以来某公司一直重视窜货现象。经过实践，制定了一些措施，初步解决了窜货问题。 
　　对医疗产品在国内进行了条码处理，如经销商或销售人员发现窜货产品，可以把带有条码的外包装和标签寄给总部，将会有专人查询。通过条码的识别可以判断货物的来源，从而确认哪家经销商跨区销售，公司根据与经销商签定的协议进行处理：如果发现甲方进行任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 初次，乙方将给予书面警告、没收甲方50% 保证金，并暂时停止甲方的订货；没收的保证金将以市场支持的方式投入到受害方的市场宣传活动中，甲方需补足被没收的50% 保证金给乙方后，方可恢复正常订货。如果再次出现任何形式的跨区(跨医院)销售(投标), 乙方将再次没收甲方50% 的保证金并取消该代理权，没收的保证金处理同上。通过一级经销商的流向查询，发现药品经销商出现跨区销售的，也会根据协议进行处理，对其进行罚款或取消代理权。 

　　激励与维护政策可以有效解决经销商窜货问题，奖励与惩罚都是必要的。一个通过了严格评估的经销商，各方面的能力均应该具备，如发生窜货，可能是公司后期的激励与维护不够。经销商的销售业绩良好时，公司应该设置奖励制度，如铺市陈列奖、网络维护奖、价格信誉奖、合理库存奖的功能奖等，哪怕是只有一张小小的贺卡，同样能强化双方利益和非利益的长久合作关系。如果经销商违反了规定，惩罚更是必须的，纵容经销商的行为只会让经销商不停地犯错误，最终导致经销商与企业的合作停止。 
　　 
　　4 结论 
　　 
　　经销商管理这一话题的探讨一直都是被受大家关注的，对经销商管理的研究也将持续地进行下去。跨国医疗贸易公司管理经销商的特殊模式是行业内值得关注的一个热点，有效管理跨国医疗贸易公司的经销商将使跨国医疗贸易企业具备良好的竞争优势，为在全球市场获得成功打下坚实的基础，最终使跨国医疗贸易公司站在世界医药经济的前端，不断发展壮大。