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看似健康但举步维艰,企业的问题出在哪里?

来源: 2018-07-02 20:00

  导读:定位不清引发的企业内部资源争夺或浪费--一家发展十几年的中小企业问题诊断

  观点:战略方向的准确和资源投入精准,且快于市场一步进行定位或定位调整,才能赢得发展

  "是该与外部资源合作,还是自己内部成立部门或岗位呢?是该把资源投向这里呢,还是继续在原来的凌辱增加投入……"企业资源规划和部署上是一个不断变化发展过程。大企业可以通过试点多手段并行推进,择优推广;小企业则需要谨慎决策,确保有限资源投向的正确性。无论是大企业还是小企业,围绕目标,决定资源投入方向和投入数量的就是企业战略。

  企业的发展必然是一条曲线,到达顶峰后再向下是不可逆转的趋势。在这个周期中要么通过科技手段提高生产力、降低成本,赢得曲线跨越拐点二次向上延伸,这需要的是行业有科技的助力;要么舍去无法逆转的必然下降的曲线,将资源投入到新的生产曲线上,实现无缝的迭代更新,这需要的是企业家的魄力。

  无一例外的,要实现企业原有生命曲线二次拉升或者顺利创新迭代另一跑到上,必然要通过有效的战略规划,部署资源,找准技术切入点和创新变革点。

  在这个过程中需要企业家有战略决策眼光,清楚分析企业所在行业发展时间,提前预支未来可能出现的机会和竞争危机,提前布局,保证战略方向的准确性和资源投入精准性。

  战略方向的准确性和资源投入精准性,这就是企业定位。

  下面是一个关于一家中小企业(属于咨询行业)由于定位不清晰,而出现的资源布局混乱、内部资源争夺和浪费的真实案例。

  案例:一个小企业在模糊定位中生存发展的十三年

  1-最初的最初,抓住一个市场机会,复制成功的方法,赢得积累(企业存在前3年)

  商业环境中机会大小不一,且变化莫测,找到市场机会是开始的第一步。很多小企业在开始发展之处,找到立足点,也就是所谓的找到了第一桶金,这个时候一般不会去思考,自己的定位是什么,而是沿着迷雾中看到的路径,用前期同样的方式去复制,赢得发展初期的积累。

  这是在行业和市场竞争早期,且商业模式比较简单,善于做生意且具备生意买卖的头脑就好。

  2-行业在发展,时长在发展,企业也在随着发展而发展(企业发展第3-8年)

  随着发展,老板渐渐知道应该跳出企业去看行业的发展。一方面市场环境在发展,客户营造了多元竞争PK,公司在发展中被动遇到各种各样的竞争对手,有的比自己强;有的比自己弱,有的跟自己有交叉又不完全重合..…;另一方面行业本身规范性和技术性也在提高,原有的资源组合模式会出现了客户不满意现象,原有的业务流程在执行中容易出现纰漏或职责不清的问题…..

  这是在整个行业市场发展期,与竞争对手间尚能还是相安无事,有竞争但是资源争夺不明显,都"够吃",每个企业整体收益还是在向上递增的。这个时期是企业按照客户需求稍微调整业务流程、进行标准规范就好。

  3-行业发展迅速,无序的尝试,资源部署分散且滞后,企业停滞不前(企业停滞第8-12年)

  互联网高整合的效率推动,新科技的创新推动,新生企业财富的积累速度比传统企业速度快上3-5倍,新的商业模式层出不穷。同样这家企业所在的市场环境也经历了巨变:1)客户对于品质要求更高,需要的是高价值的资源;2)行业细分越来越细,竞争对手从原来的同类型的企业变成更加交叉多样化;3)一些立足行业但是完全不同的产品形式的企业出现,整合各类资源,直接利用线上平台销售;4)同时个人IP化的产品也层出不穷,一跃成为更让人艳羡的小而轻的盈利模式……

  在这个环境下,这家企业意识到环境的变化,因为这个时候在原来的资源模式下,似乎效率过低,且人员耗损比较严重。于是老板觉得应该抓住机会进行变革,创造新的赢利点:开发线上平台,培养低端资源输出,引入高端资源输入、跨行业拓展业务……,各种尝试,但是不见效果,还是在原来跑道上继续着

  这是在整个行业市场高速变化和洗牌期,企业前期发展期积累的有限资源分散使用,看似赢利点增加了,看似有成效;企业多方向发展,员工必然随之增加,迫切需要变革方向能有产出,因为现金流问题会暴露……

  4-企业多方探索无效,停滞不前,危机出现,决心改革,可同样举步维艰(企业求变革第12-13年)

  企业规模已达到100人左右,企业收益还在2500万左右徘徊,连续3年不见增长,可企业利润出现明显下降。浮在底层的问题出现了,这时候老板觉得必须要痛下决心进行变革了。面对内忧外患的一摊子,开始大刀阔斧的要在企业组织结构、工作流程、产品形态等方面的发改革。

  首先进行企业问题深度分析调研,发现问题如下:

  1)战略模糊、不清晰,变动快;向下层传递不足,尤其员工层基本感受不到;

  2)员工工作没标准,企业缺乏价值主张,能者多劳,因为干多干少一个样;

  3)部门各自为政,资源没有很好整合,力没有出一孔;且内部资源竞争明显,利自然没法实现最大化;

  4)老员工流失严重,看到不到发展前景;企业内部"劣币驱逐良币"现象明显(新员工低薪取代高薪老员工);

  5)客户满意度下降,企业没不到核心的优势点…..

  于是开始进行内部决策调整:

  1)开始战略思考,重新组建管理团队;

  2)聚焦服务和产品。重新梳理组织架构,组建分公司和事业部,聚焦属地化服务和研发高质量产品;

  3)聚焦服务和产品。提出新的服务标准和专业规范;

  4)聚焦服务和产品。提高内部培训,优化和提升整体内部资源。

  半年下来,收效甚微,主要原因如下:

  1)产品和服务改变不是一朝一夕,且目前现有人力资源无法实现;

  2)既有的资源有限,在生存面前,还是一如既往的将资源投入既有市场;

  3)面对企业内部分散的资源投入,管理班组缺乏魄力,不知道如何舍弃,如何才是真正有效的变革推进;

  4)很多政令下去,员工执行观望多,一致的执行力度不强……

  这是在滞后行业变革下的企业变革,看似从内部做动作了,但是触及本质的市场定位没思考。是还继续在现有的竞争细分中做到NO1或NO2呢,还是重新找准方向"壮士扼腕"般清洗呢,还是模糊的。

  思考:这个看似健康但发展维艰的企业,问题出在哪里?

  本质问题:企业自始至终发展缺乏定位,且错失了聚焦资源,定位发展的最佳时机。具体原因如下:

  1)企业发展之初到后来发展十二年,一直摸索前进的,对于企业自身环境了解不足,且缺乏战略定位、缺乏战略运营管理能力。

  对于小企业来说,企业成立之处可以不去思考战略,只要找到方向,复制产品和服务方式,组建一个20人左右的高效团队,这个是小而轻且快速发展的时期;但是随着企业发展壮大,"找准市场,有效的组合资源,实现资源效益最大化",是必须具备的战略运营能力;

  2)在发展的第三阶段企业在尝试进行变革时,老板有想法,但是方向混乱,且推动中层运营实现上不足,一直在尝试,一直在浪费资源,但是没有清晰的目标定位和运营落实计划。

  对于企业来说,战略是前进的方向,运营是实现战略的手段和方法。定战略在高层,战略运营在中层。高层作为小企业来说就是老板,由于人财物一手抓,导致他在战略制定上过于随意,什么方向都试试,且一贯思维是寻求"短平快"的盈利模式,如果前期投入消耗过大,自然就很难坚持;作为中层而言,都会有自己舒适区,尤其当上层变动过于随意,切收效不大时,自然执行起来打折扣。

  3)错失了战略定位最佳时期,原来的跑道上固化的资源和方法"惯性大",变革不是一朝一夕能实现的。

  战略变革推动最核心在于整合资源;同样战略定位也是应该立足现有资源找到最有效的定位;企业固有的盈利模式和存在的资源已经在原有的跑道上,发展了12年。虽然相对而言,也只是也中小企业,但是要调整起来,还是需要"经营者的魄力"和"死中求生的精神",如果还是"犹豫犹豫",舍不得眼前的小利,毕竟原来的市场份额还是在的,只是被边缘化了;舍不得就有的情谊,因为好的资源基本已流失,留下来忠诚员工,一半是忠诚,一般是资质平平,担当不起推动变革的力量。必然是一种"慢性的自杀"。

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