2014下半年人力资源管理师一级专业能力真题及答案

2014 下半年人力资源管理师一级专业能力真题及答案 一、简答题（本题共 2 题，每小题 10 分，共 20 分） 1、简述影响企业集团组织结构变化的外在和内在因素。（10 分） 2、按照内涵的大小，胜任特征可分为哪几种类型？（10 分） 二、综合分析题（本题共 4 题，第 1 小题 24 分，第 2 小题 16 分，第 3 小题 20 分， 第 4 小题 20 分，共 80 分） 1、某皮鞋制造企业今年开始调整经营策略，在原有批量生产的基础上，新增设了一 个产品定制部门，专门为脚型比较特殊的顾客提供量身定制皮鞋服务，其职能涉及从发掘 目标客户、获得订单、定制皮鞋到售后服务整个流程。制鞋员工经过认真挑选，由具有较 强制鞋技能和丰富工作经验的人员组成。除此之外，该部门还会不断跟踪和积累定制客户 的产品数据，争取将定制过产品的客户都发展为长期客户，并对其进行多种产品的组合销 售，以求获得更高的利润回报。 请根据上述情境，回答以下问题： (1)该部门应采用哪种产品竞争策略和人力资源策略？（2 分） (2)公司若要为该部门设计绩效考评体系，应特别注意哪些问题？（16 分） (3)由于该部门采用的是流程团队的作业模式，公司领导建议该部门采用。基本工资+ 激励性工资”的团队工资模式，这种薪资模式是否适用于该部门？简述在设计团队工资时 应注意的问题。（6 分） 2、K 公司研发中心下设 5 个研发部，设有研发总监、部门经理和一般员工三个职位 层级。由于各研发部门的工作内容相似性较高，所采用的技术也基本一致，为了更好地激 发研发中心员工的工作积极性和创造性，K 公司考虑取消部门经理这一职位，全面推行研 发项目主持人负责制。研发中心将定期公布《新研发项目的目录》，面向全员公开招标， 符合条件的员工均可申请参加竞标，竞标成功并获得研发总监批准后，可作为项目负责人 。 项目负责人应先参加公司专门组织的项目负责人培训班。培训结束后，项目负责人根据研 发中心的相关规定，在中心内部招募项目成员，组成项目研发小组。在项目研发过程中， 项目负责人直接接受研发总监领导，并对其负全责，项目组以自主管。 根据上述情境，回答以下问题： （1）制订项目负责人的培饥 f 开发规划对应注意哪些事项？（6 分） （2）在设计该总经理职位的薪酬时，应注意哪些问题？(10 分) 3、A 公司为一家劳务派遣公司，今年开始向 B 公司提供劳务派遣服务。A 公司与被 派遣劳动者签订了为期一年的劳动合同，然后将这些员工派遣到 B 公司工作，合同中规定， 如果派遣工作结束回到 A 公司，在员工不工作的期间，A 公司不予支付工资。目前 B 公司 的员工中有 70%是来自 A 公司的被派遣员工，涉及销售、生产、行政及财务等多个岗位。 与同岗位正式员工相比，派遣员工的工资要低 20%左右。 请根据相关法律法规，分析 A 公司与 B 公司在对劳务派遣员工的使用与管理方面存在 哪些问题。(20 分) 4、某大型通讯设备制造企业集团公司下设一家生产视频会议系统的全资子公司，虽 然该子公司的产品性能和质量在行业中处于领先地位，但由于该子公司的管理层对公司发 展的战略规划不符合市场需求，同时也没有很好地进行市场推广，导致近几年的业绩不够 理想，去年甚至出现了亏损的情况。集团公司董事会决定免除该子公司总经理的职务，另 觅合适人选。 请根据上述情境，回答以下问题： (1)若对该总经理职位进行公开招聘，在任职经验和工作能力方面应重点考虑哪些内 容？(10 分) (2)在设计该总经理职位的薪酬时，应注意哪些问题？(10 分) 一、筒答题 第 1 小题答案： 解答：影响组织结构变化的因素，可以从外因和内因两个方面来分析说明。 (一)变化的外在因素 企业集团组织结构的类型多样化，但影响集团组织结构变化的外在因素却是共同的， 主要有市场竞争、产业组织政策和反垄断法。 (二)变化的内在因素 企业集团组织结构变化的内在因素主要包括：共同投资、经营范围和股权拥有。 (三)变化趋势 企业集团随着规模的扩大和竞争力的增强，集团内部组织结构开始变得更为复杂，即 组织结构的层次越来越多，各层次企业之间的关系也错综复杂。 第 2 小题： 解答：按内涵的大小，胜任特征可分为六种类型，即元胜任特征、行业通用胜任特征 、 组织内部胜任特征、标准技术胜任特征、行业技术胜任特征和特殊技术胜任特征。 二、综合分析题 第 1 大题： （1）解答：该部门应采用企业的优质竞争策略（1 分）和人力资源的参与策略（1 分） （2）答： a.从绩效管理系统角度设计部门绩效考评体系。即包括绩效指标体系、绩效考评运作 体系、绩效结果反馈体系。【1 分】 b.该部门设计绩效考评体系中重点：绩效指标体系应该着重注意 KPI、PRI、NNI 指 标（根据工作说明书的内容设计企业各部门、班组以及岗位的岗位职责指标①(PRl))；根 据岗位胜任特征模型设计各类岗位的岗位胜任特征指标 P326；绩效考评运作体系包括考 评组织的建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数 据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容；绩效结果反馈体系应根据绩效考 评的结果开展各项管理工作，具体表现在人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员 工流动、兑现薪酬乃至劳动关系的调整等方面。（旧教材 P325）【6 分】 c.具体指标重点：KPI 指标以战略地图为主（P334），PRI 指标以工作说明书为主要 依据（P339），NNI 指标注意行业性质特点不同导致的此类指标不同（P344）【3 分】 d.组织机构 纵向组织 在纵向维度上，根据组织层级，可以按照上级考评的方式把考评关系分为 A、B、C 三个等级，每一级的上级领导为考评者，下属单位或岗位为被考评者。其中：A 级组长参 与设定企业 KPI 指标及其具体数量标准；负责对所辖部门和单位的考评；审核、批准所辖 部门的 KPI、PRI 以及数量标准。B 级组长参与制定部门 KPI、PRI 及其具体数量标准；负 责审批所辖岗位和班组提交的 KPI、PRI 以及数量标准；负责考评所辖岗位和班组的业绩。 【1 分】 C 级组长提出本组 KPI、PRI 以及数量标准；负责审批所辖岗位的 KPI、PRI 以及数量 标准。普通岗位员工参与本岗位绩效指标的制定，负责所在岗位所肩负的所有绩效指标的 完成，认真配合所有与已有关的绩效考评工作，如认为在绩效管理过程中存在不公平不合 理的现象，可以向有关部门申诉。同时，绩效管理委员会还就企业制定的 NNI 对所有单位 和岗位进行否决考评。 e.绩效考评的一般程序：（旧教材 P355）【1 分】 (一)确定考评指标、考评者和被考评者 (二)确定考评的方式和方法 绩效考评的方式、方法有品质主导型、行为主导型(包括主观考评与客观考评方法)、 结果主导型和综合型四大类 20 多种。这些考评方式和方法，各具不同的特点和优势，适 用于不同的绩效考评环境和考评对象。 (三)确定考评的时间 (四)进行考评 (五)计算考评的成绩 (六)绩效面谈与申诉 (七)制订绩效改进计划 传统绩效考评的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪 酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以 及绩效的持续改进和发展才是根本目的。在绩效考评和绩效面谈的基础上，考评者要根据 被考评者的实际情况共同为被考评者制订绩效改进计划。这是绩效考评过程中非常重要的 环节，体现了现代绩效管理与传统的绩效管理的不同之处。 所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。 f.各指标细节注意：【3 分】 KPI 与 PRI 考评（旧 P356） 企业 KPI 的考评是通过整体核算的形式进行的，由相关核算部门根据考评周期的不同 核算整个企业 KPI 的完成情况，比如企业的销售收入可以由财务部进行核算，比照年初制 定的目标和考评标准，得出这一指标的考评成绩，并赋予相应的分数。 部门与班组 KPI 与 PRI 指标的制定可以按照两种方式进行：一是自下而上的方式，即 由下级提出考评指标以及考评标准，报上级审批；二是直接由上级制定指标。在考评时， 上级考评者根据指标完成情况进行考评打分。 企业 NNI 考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行的，根据相关部门提供的 NNI 的异常数据，绩效管理委员会直接考评相关的组织和个人，根据标准直接减去相关分数， 并直接落实到当事人和所在组织。（P359） g.从建立部门 KPI 指标过程角度看：当平衡计分卡四个方面的指标都分解到了部门， 便可以建立部门平衡计分卡。图 4—15 所示为人力资源部 BSC 的一个实例。（P394395）【1 分】 （3）答：新教材 P462 适合该部门。（1 分） 应注意的问题： 第一、一般注意问题（3 分） 流程团队是通过其成员的共同合作来承担某项工作或某个工作流程，一般是具有全职 性、长期性的特点。成员接受正规训练，工作能力相当或技能互补，工作目标明确。 流程团队的薪酬支付有别于平行团队。企业通常向流程团队支付基本薪酬，但支付的 等级不宜过细，标准之间的差距也不宜过大，可以兼顾市场薪酬率和工作评价的结果。同 时，适当的增薪、被认可的绩效奖励薪酬对于流程团队都是必要的。第二、团队薪酬设计 的原则（1 分） 激励与控制相结合、个人绩效与组织绩效相结合、内部公平与外不公平相结合、固定 薪酬与浮动薪酬相结合、经济薪酬与非经济薪酬相结合。第三、团队薪酬的目标管理模式 设计（1 分） 具体做法：设置双目标管理模式，一个是工作目标，另一个是薪酬目标做到“自我控 制，自我管理”。 解析：此题从规划、绩效、薪酬三个方面提问。各部分均有模糊性掩饰，有外延的弹 性，对于把握核心内容需要准确判别。 第 2 大题： （1）解答：旧教材 P164，新教材无（可参照本章开始部分） 员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时期内 (至少在 3—5 年以上)员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。而员工培训开 发的规划系统是从企业的生产经营总体发展战略的要求出发，在全面客观的培训需求分析 基础上，对培训开发的培训者 (Who))、培训对象 (Who)m))、时间(When))、培训地点 (Where)、培训方式(Ho)w))和培训内容(What))等一系列关键问题预先进行设计的子系统。 （2 分） 企业员工培训开发规划的设计必须满足企业及员工两方面的需求，兼顾企业资源条件 及员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。（4 分） （2）答：研发总监作为管理者，为了确保培训成果的转化，在培训前、培训中和培 训后应当给予支持如下表所示：新教材 P245