解放军文职招聘考试美国柯达公司战略层面内控分析——发展战略

 美国柯达公司战略层面内控分析——发展战略

2012年1月，拥有130多年历史的美国伊士曼柯达公司（Eastman Kodak Company，以下简称柯达公司）申请破产保护。柯达公司始创于1880年，因生产第一部傻瓜型胶卷相机“柯达（Kodak）”而得名，在数码相机尚未普及的20世纪是家喻户晓的黄色巨人，一度占据了全球2/3的市场份额，曾被认为是“编制进美国历史的企业”。但随着战略环境、战略适应和战略执行等内控战略层面缺陷的持续发酵，“柯达女孩（Kodak Girl）”、柯达剧院（Kodak Theatre）和“柯达时刻（Kodak Moment）”等的影响力不复存在，柯达也因此而沦为数字时代被淘汰的最大科技公司。

一、战略环境分析

柯达公司的破产，表面上缘于数字化时代的冲击，但深层次的原因则在于战略环境的侵蚀。柯达公司的创始人乔治·伊士曼（George Eastman）为了保证对工作的全面控制，留下了一种典型的等级制度结构，包括CEO管理整个集团事务。但一般职员也因此不愿承担风险，过于迷信领导人的权威，以至于每个人都看着上司的眼色行事，造成决策过程缓慢。现任CEO安东尼奥·佩雷斯（Antonio M. Perez）就曾表示，“即使外面阳光灿烂，如果我说在下雨，没人敢说是天晴。”

柯达公司的研发投入非常巨大，生产工艺十分严格，专利数量和市场份额惊人，但也因此逐渐成为自满的垄断者。1975年柯达公司的工程师在实验室中制造出第一台数码相机，管理层的反应却是：“这非常好，但不要把这个东西告诉任何人。”柯达公司2000~2005年间的CEO邓凯达（Daniel Carp）在总结柯达战略转型这段历史时曾表示，柯达公司希望在高端垄断数码相机的技术，但却不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展速度的目的，犯了瞻前顾后、掩耳盗铃的错误。柯达公司被以往巨无霸式的自满所困扰，面对瞬息万变的市场环境，放慢了创新与改革的脚步，柯达大中华区原总裁叶莺就曾用“温水煮青蛙”形容柯达的企业文化。

在创立之初，柯达公司设立了丰厚的员工工资和福利以及终身雇佣理念，认为企业的繁荣与雇员的友善和忠诚相依。但柯达公司也遇到了一家规模庞大的百年老店常会遇到的问题，即尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂。随着20世纪80年代柯达转而以“员工最近的表现”为标准裁员，新兴产业人才和传统产业人才间出现了逆向选择问题，公司的凝聚力不断散失，战略环境也进一步恶化。

二、战略适应分析

由于柯达胶卷是世界上最成功的胶卷品牌之一，传统业务部门对决策的影响力甚大。自创始人伊士曼去世之后，柯达的历任总裁和CEO多出身于胶片工业，而非新的数码行业。管理层的作风偏于保守，满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司经营战略重心和部门结构。于是，企业资源被优先配置到传统业务部门，大量资金用于传统胶片工厂生产线和冲印店设备的低水平简单重复投资，如斥资逾10亿美元收购中国本土胶卷和相纸企业，挤占了对数字技术和市场的投资。

平心而论，如果没有数字化时代的到来，与吉列公司（Gillette）的“剃刀和刀片定价策略”相类似，柯达公司的廉价相机和高价胶卷组合无疑能不断复制商业成功。但面对胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，在传统胶片市场的庞大投资和全球存在，反成了柯达公司转向数码市场的沉重包袱。柯达公司的退出/更新成本巨大，因而不愿意承认和舍弃历史沉没成本，陷入“知错难改”、“船大难掉头”的窘境。

更令人唏嘘的是，事实上柯达公司开发了海量的数码影像技术专利，在20世纪拥有着相当于如今苹果公司和谷歌公司的地位。比如早在1976年，公司就开发出了数字相机技术，因而有“数码相机，源自柯达”的说法。直到2003年9月，柯达公司才宣布实施战略转变，重心向新兴的数字产品转移。而老对手日本富士公司的战略转型更为迅捷和彻底，2002年产品的数字化率已达到60%，目前影像事业只占14.7%，传统胶片业务只占总收入的1%左右。由此可见，柯达公司墨守陈规，反应迟钝，战略适应过程过于漫长和迟缓。