解放军文职招聘考试战略执行分析

 战略执行分析

柯达公司的十年转型之路，是名副其实的反面教材。面对新一轮的数码变革，柯达公司对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备。不去转型必然会被淘汰，转型动作过大又会使公司失去赖以生存的现金流，柯达公司一直在这两个方向上摇摆不定。“一脚踩在油门上，另一脚踩在刹车上”，执行层面的裹足不前终至无力回天。事实上，管理层一直没有把转型作为公司的核心战略来推进，反而沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的维持上，甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务，相关替代技术的开发往往被放在了次要位置。

再从市场竞争角度看，柯达经营战略中技术竞争与合作的关系，被短期市场行为所左右，竞争者与合作者的战略定位和战略角色模糊。虽然柯达公司也与对手建立了大量战略联盟，但大部分是服务项目的联盟，围绕核心技术形成的战略联盟寥寥无几。据2012年美国消费者忠诚指数调查，柯达在数码摄录产品排名中吊车尾，在数码浪潮中难逃落伍乃至被淘汰的命运。

数码时代的中国市场，被柯达公司视为可帮助其完成艰难蜕变和自我拯救的诺亚方舟。但长期以来，柯达公司虽然一直在中国市场启用本土经理人，对美国以外市场的放权却并不彻底，以至于在中国的市场战略缺乏延续性。在柯达中国区，高层的频繁更迭也导致了转型方向无法延续。自从2009年4月柯达中国区原总裁叶莺离职后，这一职位走马灯一般先后由陈志轩、傅志君、李强担任，几乎一年一换。他们在战略转型方面都有自己的思路，但短短时间里甚至都没有来得及实施。

柯达公司的战略执行不力，也是战略不聚焦的结果。比如转型中的柯达将资源投入到数码相机及其附录、数字医疗成像技术，还要进入喷墨打印和液晶显示领域，多元化的市场让柯达很难准确划定竞争的边界。

四、内控启示

柯达公司作为一个百年技术领先的巨无霸企业，因为无法适应市场潮流和技术更新，而在十年内迅速衰败乃至破产，是战略层面内部控制的典型反面案例。2010年4月我国财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门制定的《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》也特别提示，缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，可能导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力的风险。

第一，保守、自满的战略环境，是内部控制的毒瘤。柯达公司的战略定位不能适应产业环境变迁，以及战略转型不能得到贯彻执行的背后，是其战略环境的僵化、异化和恶化。我国企业应塑造良好的管理架构和战略文化，尤其是管理层应加强危机意识和进取精神，从根本上重视公司的长远利益，严格审视和持续监督公司战略的适应和执行情况。

第二，战略短视和缺乏应变，是内部控制的致命伤。俗话说，“逆水行舟，不进则退”。柯达公司逆数字化潮流而动，注定了其胶片行业的日薄西山和被数字化时代所淘汰的命运。权变理论告诉我们，企业应勇于承认和舍弃沉没成本，做好环境适应基础上的权宜和应变。IBM这家推出世界上第一台个人电脑，并有着80年历史的IT老牌贵族，随着计算机硬件进入衰退期，致力于从设备制造商到信息服务商的战略转型，其持续的商业成功即是“大象能跳舞”的现身说法。对于老牌企业而言，要么在固执和傲慢中死去，要么在持续创新中重新焕发生机，技术领先和战略适应才是国际性企业生存的法宝。我国企业应在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手状况、可利用资源水平和自身优势与劣势等影响因素，制定并实施长远发展目标与战略规划。由于经济形势、产业政策、技术进步、行业状况以及不可抗力等因素发生重大变化，确需对发展战略做出调整的，应当及时调整发展战略。

第三，战略摇摆和阳奉阴违，是内部控制的无间道。战略目标是内部控制的最高目标，企业必须集中资源，全力以赴地贯彻执行有效的战略规划，以保证内部控制的功用最大化。但柯达在战略上的偷梁换柱和不聚焦，使得内部控制不仅没能维系其核心竞争力，反而误入南辕北辙、背道而驰的歧途。我国企业应完善发展战略管理制度，将发展战略及其分解落实情况传递到内部各管理层级和全体员工，确保发展战略得到有效实施。

总之，胶卷业所出现的柯达现象告诉我们，在现代市场竞争中，企业的内部控制应聚焦于战略目标，通过良好的战略环境、战略适应与战略执行来保证战略实现。