按照增值税的有关规定，下列外购项目中可以作为进项税额从销项税额中抵扣的是()。 A.大型设备一台，增值税专用发票注明税款 B.免税农产品，收购凭证上注明价款 C.外购设备发生运费，运输单位开具货票上注明 D.外购免税农产品发生装卸费，装卸运输单位开具货票上注明

生产型增值税的特点是()。

A.将当期购入固定资产价款一次全部扣除

B.不允许扣除任何外购固定资产的价款

C.只允许扣除当期应计入产品价值的折旧费部分

D.只允许扣除当期应计入产品价值的流动资产和折旧费

《全国人大常委会关于惩治虚开、伪造和非法出售增值税专用发票犯罪的规定》属于()。

A.学理解释

B.立法解释C.行政执法解释

D.司法解释

边际税率是指()。

A.实际缴纳税额占课税对象实际数额的比例

B.税法直接规定的税率

C.再增加一些收入时，增加这部分收人所纳税额同增加收入之间的比例

D.全部税额与全部收入之比

《中华人民共和国个人所得税法》属于()。

A.税收法律

B.税收法规

C.税收规章

D.税务行政命令

根据借贷记账法的账户结构，在账户借方登记的是(　　)。

A.费用的增加

B.收入的增加

C.费用的减少

D.所有者权益的增加

20世纪90年代，兰微公司在C国推出微波炉产品。兰微公司充分利用市场对微波炉产品价格的高度敏感，通过集中生产少数品种、规模经济，减少各种要素成本、提高生产效率、不断改进产品工艺设计、承接外包等多种手段降低成本，以“价格战”不断摧毁竞争对手的防线，抬高行业的进入门槛，使自己成为微波炉行业的“霸主”，国内市场占有率超过70%，全球产量占比超过30%。国内微波炉生产厂商从超过200家，迅速下降到不足30家。

1999年，在众人的质疑声中，光美公司宣布大举进入微波炉行业。光美公司当时的战略决策是基于两点理由：一是从制造技术的角度看，微波炉和光美公司已生产的电饭煲、电磁炉等产品都是使用电能转换加入系统，因此对微波炉的技术研发、生产制造和营销网络都有着极其便利的条件和经验，还可以利用光美公司的其他厨具小家电市场上的品牌优势开拓市场，二是光美公司的主打产品空调、风扇等，销售旺季集中在每年的3-8月，在其余时间里资金和经销商资源的利用都是明显不足，而推出微波炉产品可以弥补这一缺陷，有利于优化公司整体运营和产品结构，建立新的增长点。

对于光美公司的挑战，兰微公司予以迎击，不仅再次举起了“价格战”的大旗，而且宣布大举进军光美公司已拥有优势的产业，如空调、冰箱、风扇、电暖气等产业。针对兰微公司的行为和兰微公司价格血洗形成的行业规模壁垒，光美公司的微波炉业务确立了“低成本、规模化”的跟随发展策略，利用光美公司强大的品牌优势、销售网络和资源实力，以“低价渗透”的方式与兰微公司展开正面竞争，其地位不稳固，多年来一直被迫接受价格战，而没有通过差异化创新建立与兰微公司相抗衡的产品特色和品牌形象。

2006年，在一次光美公司每年例行的经营策略高层研讨会上，与会人员对微波炉行业的发展趋势和公司应对策略形成了统一的判断和认识。

与炉灶等加热工具相比，微波炉具有多种优点，它不仅能够快速加热和烹调食物，而且没有油烟，还能保持食物的原汁原味与减少营养损失。在C国，虽然80%以上的家庭已经使用微波炉，但微波炉只是作为一个加热工具，它的多种优点还没被消费者充分认识。同时，市场上的微波炉设计构造与性能雷同，缺少创新型产品。如果能够开发并向市场推出使消费者迅速认识并接受微波炉的多种优点的产品，微波炉市场将进入另一个高速发展期。

光美公司对全球微波炉产销调研情况显示，在国内市场，日本、韩国垄断了中高端市场，C国企业控制了中低端市场，而全球微波炉市场中低端制造向C国转移已经接近尾声，随着材料成本、物流成本的加速上升，微波炉行业的利润空间将进一步缩小，日本韩国企业由于在规模、产业链的配套上不如C国企业，成本劣势进一步凸显，只能逐步退出制造领域，因此为C国企业进入中高端制造领域.实现中高端产品出口增长提供了机会。

与会人员一致认为，光美公司应当从以跟随为主的“低成本”战略向“差异化”战略转变;公司竞争的焦点应当从关注竞争对手向关注消费者.关注客户需求转变;用3-5年时间，扭转目前品牌竞争的被动局面。由“中低端”向“中高端”转变;最终超越兰微公司成为全球微波炉行业霸主，成为全球最优秀的微波炉供应商。

资料二

光美公司于2006年在国内率先推出具备蒸功能的产品，这不仅是第一款针对国内市场消费者使用习惯开发的本土化创新产品，实现了C国传统烹饪习惯与微波炉功能优点的有效结合，光美公司决定通过对微波炉“蒸功能”的持续升级和传播实现战略转型，扭转在国内市场上竞争的被动局面。

2007年，公司确立了以80后白领阶层以及一二线城市家庭作为具备“蒸功能”微波炉的主要目标客户群，推出了第二代具备蒸功能的产品——“全能蒸”微波炉，这款微波炉可以使国内8大菜系的代表性菜式烹饪通过“蒸功能”实现，并将健康、营养、口感、杀菌与外观的时尚及使用的安全、便捷完美地结合在一起。此后，光美公司以“蒸功能”为主题的产品功能不断升级，针对不同消费群体的产品线不断扩充，“蒸功能”逐步普及，公司和产品的品牌形象日益鲜明。

2008年，光美公司发布了5个系列14款“蒸功能”微波炉。该产品在智能化、时尚设计方面对第二代产品进行了升级，并针对不同细分市场推出系列制品。

2009年，公司第三代产品“蒸立方”面世，该款产品创造了三项纪录;首创新的蒸技术，即不借助其他器具，由蒸汽将食物蒸熟，首创炉腔内蒸汽温度达300℃，使食物脱脂减盐，更有效地保留营养;首创自动供水，排水系统，使用更加便捷，也更省电。

2010年，光美公司发布第五代“蒸功能”系列新品，新产品顺应节能、绿色、环保的时代潮流，率先将历时4年开发的变频技术应用于微波炉上，产品更节能。同时，光美公司宣布，退出300元以下微波炉市场，主流变频蒸立方产品价格集中在3000~5000元，最高端变频高温产品的零售价格高达10000元。

2012年光美公司发布可半导体.太阳能和云技术微波炉三大创新产品，而且宣布把蒸立方作为独立的高端品牌。从2012年开始，超市系统将停止销售300元以下产品，将在连锁销售系统中将停止销售599元以下产品。光美公司解释，从光美公司掌握的数据看，国内市场的高端化消费趋势已经非常明显，低端产品对消费者已不吸引力。

光美公司在不断创新和推出产品的过程中，成功开展了一系列促销活动。

2006年，光美公司开启了以“时尚蒸滋味”为主题的全年推广活动，首次在各大电视台开展广告营销活动，同时在全国主要市场开展产品的循环演示活动。2008年，光美公司主办了“蒸夺营养冠军”的全国推广活动。2009年，光美公司推出“全蒸宴”的全国演示推广活动。2010年，光美公司推出“蒸出营养与健康——光美公司蒸立方”微波炉的电视形象广告片。

配合线上的品牌广告推广以及线下的循环演示活动，2010年光美公司耗巨资在国内主要城市的核心终端，开辟了1000个“蒸立方”品牌专柜。

2011年公司开发上线了新一代营销管理系统，该系统实现了全国主要终端的销售.库存数据动态更新，公司能及时了解市场销售变化情况。2012年光美公司推出另一项重大变革措施，变以生产定销为以销定产。这项变革成效显著，仅2012年第一季度工厂库存就下降了60%。

自2007年起，光美公司在海外前15大市场设立了区域经理，同时针对不同区域的主流客户设立了专门的产品开发团队，通过资源的聚焦，本土化市场拓展以及公司技术.品牌等后台支持体系的不断强化，至2010年，光美公司生产的微波炉在9个国家成功实现对竞争对手产品的超越，在10个国家中市场占有率排名首位。

资料三

提升自主创新能力一直是光美公司努力的方向和管理的重点。光美公司在这方面开展的主要工作有：

(1)确定公司技术发展发展方向以及技术发展路线。2009年公司制定了三年技术路线图，其中不仅规划出公司主要技术发展方向，而且第一次将产品实现技术(关键制造技术)纳入到技术规划中，形成基础研究、核心技术研究、产品开发的阶梯创新模式，实现了技术与市场的有效对接。

(2)开展广泛技术合作。2008年光美公司引进变频器开发的鼻祖——日本D公司的变频技术以及高温蒸汽技术和生产工艺。经过一年多的消化吸收，公司于2010年在国内市场推出“变频蒸立方高端新品”，树立了光美公司在微波炉“蒸功能”上的绝对技术领先地位。因此，公司广泛开展与国内外科研院校，零部件供应商在研发项目上的合作，公司还与其他单位建立联合实验室开展长期的合作研究。

(3)投入巨资改善软硬件条件。到2012年底，光美公司研发体系的人员从转型前的约100人增加到240人，形成了10多个前沿、关键技术研究团队。公司调整了研发项目激励方式，提高了基础研究项目的激励比例。同时，公司调整了科技人员的薪酬结构，减少年薪绩效收入，提高固薪，以稳定研发队伍，公司累计投资3亿多元，建立了包括零部件质量检验、整机性能寿命检测、消费者体验研究、营养分析等在内的全球最先进最完善的研发测试体系。

(4)大刀阔斧进行组织变革。2009年之后公司不断完善基于以市场、客户为导向的矩阵式管理模式，各产品、客户经理对经营结果负责，并拥有相应的产品企划和定价、供应商选择、人员选择等关键决策权力;其他管理人员在各自职责体系中对产品、客户经理经营提供后台支持。

(5)变革学习、考核机制。公司不断加大对各类人员培训的投入，同时转变培训方式。公司要求中高层管理者每年必须走访市场不少于4次，倾听市场和客户的声音。公司定期组织中高层管理者赴日本韩国企业进行学习交流取经。公司每年投入超过1000万元的培训费用用于员工的专业技能培训。公司出台专项政策，鼓励员工进行再学习、再深造。公司经常组织读书心得分享会，书目由公司总经理亲自选定，均与公司当期推动的变革措施有关。光美公司的绩效导向文化深入到员工骨髓，公司也结合各阶段工作重点在绩效考核导向方面进行不断的调整和优化。

(6)提升成本竞争力。为了避免差异化成本过高，光美公司通过加大部件自制、精益运营、加强价值链信息共享和协同降低成本等手段来创新成本管控，解决成本与结构材料间的矛盾，应对资源要素价格的持续上升，保证成本优势。

经过多年的努力，光美公司在2010年成功超越兰微公司成为微波炉出口冠军，在2012年，光美公司微波炉国内市场品牌价值指数全面超越兰微公司，由行业追随者升级为行业领导者，规避了微波炉行业“价格战”的恶性循环，实现了企业业绩持续增长。要求：

(1)简要分析光美公司实行多元化经营进入微波炉产业的动因(即采用多元化战略的优点);

(2)简要分析兰微公司微波炉产品实施成本领先战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)与风险;

(3)简要分析光美公司微波炉产品战略转型.实施差异化战略的条件(从市场情况、资源能力两个方面)，以及光美公司如何防范差异化战略的风险;

(4)简要分析兰微公司为阻止光美公司进入微波炉产业所设置的行为性障碍;

(5)简要分析光美公司战略变革的主要任务;

(6)简要分析光美公司战略转型中研发的类型、动力来源和定位;

(7)依据市场营销组合四个要素，简要分析光美公司如何运用市场营销来实现战略转型。

尧佳公司是我国一家生产新能源汽车的公司。由于在国内经营多年，生产技术较为先进，但是一直市场占有率不能有巨大的提升，公司董事会分析认为原材料的供应与对客户的了解不足是公司一直不能跻身新能源汽车前三名的原因，近年来开始以多种方式拓展业务。

为了保障原材料，尤其是钢材的稳定供应和产品的质量，降低产业链中的交易成本，2016年以来，尧佳公司斥资5亿元在东北建立了一个钢材生产基地，全面规范公司制造汽车所用钢材的标准。

2017年，为了建立营销网络，提升对客户的敏感程度，以期能够研发出更适合市场的汽车，尧佳公司在国内某大城市收购了多家汽车销售4S店，并和国内最具盛名的一家汽车销售企业签订了长期销售协议。

通过以上措施和不断的努力，尧佳公司的汽车2017年底在国内市场份额达到了第二名。

问题：

(1)请简要分析尧佳公司实施一体化战略的具体类型与优点。

(2)分析尧佳公司为了实现上述发展战略的途径，并简要说明尧佳公司收购汽车4S店可能的原因。

从2012年开始，XD公司的总经理刘涛就开始为公司寻找转型的出路。—次他出国旅游，在下榻的酒店中第一次接触到了德国B滤水壶，这个外型简单、可以方便过滤自来水的产品一下子就吸引了他。

经过40多年的发展，德国B滤水壶已经是壶式滤水器领域里的世界第一品牌。B滤水壶产品的核心在于独有的双重滤芯技术，这种技术不仅是用于B滤水壶，众多家用电器厂商均采用B滤水壶滤芯技术过滤水质。其采用的材质如椰壳活性碳、无钠离子交换树脂等均是世界级的自有专利技术，从材质到技术在业内均有非常高的认可度。

刘涛看到，滤水器产品在中国具备巨大的潜在需求。一方面，我国城市自来水处理的工艺及技术标准还处于一个相对不高的水平上，2009年，有关部门组织的水质调查发现，有1000余家的城市自来水在出厂时水质不合格，农村饮用水水质状况更加令人担忧，水环境问题已经到了一个非常严重的地步。有关部门宣布，自2012年的7月1日开始，《生活饮用水卫生标准》将在中国国内强制性实施，饮用水的监测指标也将从过去的35项提升到106项。然而，由于技术原因，自来水厂供水管道的二次污染问题，实现标准还需要一个比较长的时间。另一方面，经过长期的改革开放，中国的国家经济得到了迅速发展，公民生活的质量大大提高，普通消费者的生活已经从追求温饱过渡到寻求健康的新阶段，在当前的商业领域中，能够满足人民群众日益增长的对健康和品质生活追求的产品通常都会有较好的市场表现。

2013年，XD公司与B滤水壶中国区总代理签订了B滤水壶产品的独家代理协议。

要求：请利用PEST模型简要分析XD公司所面临的外部环境。

靓影公司是一家经营照相、冲印、彩扩的企业。靓影公司应当采用的竞争战略有( )。

A.聚焦细分市场需求，如婚庆大尺寸照片的拍摄、冲印、美化等

B.适应多样化的顾客需求，开发多种服务品种

C.增加服务的附加价量，如在顾客等候时提供茶水、杂志等

D.连锁经营或特许经营，将服务点分散在居民生活区中间

在使用波士顿矩阵进行分析的过程中，可以采用放弃战略的包括以下哪些业务( )。

A.难以提升竞争实力的问题业务

B.市场增长率已经无法维持的现金牛业务

C.没有剩余价值的瘦狗业务

D.前景广阔的明星业务