财务经理的三大核心能力

首先肯定是学习能力。

无论是自身知识结构的专业模块，还是企业必须的税务模块、法律模块以及办公软件的应用模块都需要良好的学习能力。记账、核算、分析、汇报、调整等等财务行为都需要以上模块的有效组合。就拿汇报工作来讲，财务数据本身是纷繁杂乱的，如何将最重要的财务指标提炼出来，对应企业不同的发展阶段，进行跟踪分析和图表呈现，其中不仅要调用专业记账软件、ERP软件中的数据，还涉及各种办公软件的组合应用，看似简单的一份财务月度分析ppt，至少需要动用EXCEL、WORD、思维导图、POWERPOINT四大工具，才能将自己的主观分析结果有效呈现给公司管理层和决策层。可以说，没有强大的学习能力，即便给你财务经理的位置，你也做不长久。

其二是沟通能力。

传统的财务人员习惯性地将自己归为后台人员，以为本部门是封闭衙门，平时高高在上惯了，毕竟其他部门用钱时都得找他。可是如果你好不容易坐到财务经理的位置，却不会跟人打交道，不会把握沟通机会，那么企业财务部门就很可能陷入孤立和僵化的弱势地位，除非你是老板亲戚，否则企业内部你寸步难行。可偏偏财务数据反映的是企业的运营状况，不跟销售部门打交道，就不知道销量变化的原因;不跟生产部门打交道，就不知道单位成本的合理范围在哪里;不跟董事长总经理打交道，就没法将企业财务状况及管理建议及时提交到管理层，你也因此只能成为企业的鸡肋人员，财务部门也因此弱化为单纯的流水账生产部门，别谈什么风险前置，更别谈什么业财一体化，离题太远了。

其三是深入实践能力。

如果说学习能力靠智商，沟通能力靠情商，那么深入实践能力靠的就是经验与毅力。很多中小企业在转型升级过程中都曾昙花一现，各种光鲜亮丽的企业文化、各种高大上的发展战略，然而用不了两年，企业就偃旗息鼓、销声匿迹了，一方面有市场大环境的外部原因，但更多的问题还是出在内部。其实有些战略构想还是有可操作性的，但难就难在战略分解和落地实施上。财务本门同业务部门一样，在战略转型过程中必须承担相应的引导和配合义务，鉴于企业资金流的管理与疏导都在财务部门，其战略规划与实施水准就极大地影响甚至决定了企业整体战略实施的速度和质量。我们服务过的十多家企业无论在升级ERP系统还是强化财务预算分析的过程中，都曾面临工作分解、模块叠加难以推进的难题，主要原因就是执行人员的消极对待和领导的漠不关心。如果此时企业的财务经理也是如此表现，那可想而知，企业所谓的战略转型基本就是一个注定无疾而终的笑话!工作如何分解?如何细化到每一个岗位?谁来监督?谁来执行?合格的标准是什么?有没有合理的缓冲空间?有没有领导的跟踪配合?做到财务经理，眼里不能只有眼前，不能只有空想，还得有张弛有度的实践和坚持不懈的努力——一句话：不能光有想法，还得有落实想法的步骤和分段实施的毅力!

　　总体来说，一个企业的财务经理，不能停留在本位主义，不能仅仅把头埋在数据里，要明了自己在企业中承上启下的责任，要勇于担当风险防控的前哨和守卫职责，要妥善处理业务部门与管理部门之间的矛盾和冲突，变压力为动力，变问题为机遇，为自己为部门为企业的发展壮大起到良好的示范带头作用，和业务部门一起肩并肩做好领导的左膀右臂。