初创企业，经营大于管理

　　企业在不同的发展阶段，对于内控管理和经营的重视度是不太一样的，但总体来说就像跷跷板，要保持一个平衡。初创期和成长期是经营重于管理;成熟期和衰退期是管理重于经营。当在该重经营的时候只重管理了，企业很可能会被管死;当该重内控管理的时候只重经营了，企业可能会爆发各种不可预料的风险，甚至可能会引发破产。

　　此处所说的“重”也只是“偏重”，并不是完全忽略另一方(这个很重要)。再说，管理和经营也是相互交错穿插，不可能分的很清楚。

　　财务是属于管理范围，所以在企业初创期和成长期，财务是跟在经营后面，一点点地将常规业务规范起来。而不是按照财务的各种规范简单粗暴地要求经营满足财务的要求，所以此时的财务的功能更多地是为经营部门提供服务(重经营)。

　　当企业进入稳定期(有的行业几千万就是稳定期了，有的行业几个亿还不是稳定期)，能通过企业口碑、品牌快速地从市场上获取订单，这时候的财务需要提前要求经营的日常业务符合规范，不然可能会出现较大经营性风险，此时的财务的功能可能更多地是监督和控制(重管理)。

　　不论是企业还是产品，都有自己特定的发展阶段和发展规律，发展到哪个阶段会出现哪些问题，也都基本是有规律可寻。初创、成长、成熟、衰退这几个阶段也不是那么的泾渭分明，经常是相互交错在一起，这也是企业经营和管理复杂的原因之一，这个过程，管理和经营的匹配很重要。企业在初创期和成长期即便没有什么管理，企业不会死，但这个时期管理太强压制了经营，企业可能会死，这恐怕也是很多中小企业老板们重经营不重管理的根本原因吧。

　　作为财务，虽然不直接负责绩效考核，但对绩效考核指标有评估权、建议权甚至是一票否决权，因为考核方向和目的错了，可能会影响到企业的业绩。企业的业绩是直接体现到会计报表和现金流上的，所以，类似的小事情也需要引起财务的注意。

　　目前很多企业的绩效考核事前是不让财务参与的，此时的财务只负责执行(主要是提供数据和发放)。作为执行的财务人员，也不要气绥，可以借着发放前的审核权限获取所有的考核资料，私下里多做些分析、判断和思考，以后总归是可以用的上。时刻准备着，希望就在前方!