论文写作指导：如何做个科学年度计划为管理加分

 作者：曹瑞 一到岁末，各家寿险公司都在张罗着规划来年。如何坚持科学发展观，合理制定分、支公司的年度经营目标，是摆在一个管理者面前的重要课题。计划是管理之始，没有计划，就没有管理的目标、方向和评价标准。一个成功管理者的突出表现就是能够完成上级

作者：曹瑞

　一到岁末，各家寿险公司都在张罗着规划来年。如何坚持科学发展观，合理制定分、支公司的年度经营目标，是摆在一个管理者面前的重要课题。计划是管理之始，没有计划，就没有管理的目标、方向和评价标准。一个成功管理者的突出表现就是能够完成上级领导层下达的任务或目标。

　　我们先来看看一个例子。A、B、C是某地三个市级分公司，同时开业。2005年系统年终总结会上，B和C公司因为完成了年度任务而受到嘉奖，A因达成率较低受到上级公司不点名的批评。(附2003-2005的计划达成报表)

　　细心的人会发现，其实A分公司每年完成的标保绝对量都比B、C多得多，其人效指标也比B、C好。为什么会造成这样的情形呢？关键是A的任务不断增加，同时B、C的责任额连年调低，这就出现了管理学常见的"鞭打快牛"的现象。

　　受到表彰的团队并不是业绩最优的，而一向表现良好的团队因为不断增加的任务成了惩罚与鞭策的对象。如何制定合理与科学的目标责任评价体系值得管理者认真思考。

　　订立目标计划不单是上级部门的事情，更是管理者的重要责任。判断一个管理者优劣与否，其中之一就是看其制定计划的科学性。因为过高或过低的目标，都对团队进一步发展不利。

　　管理者要明确订立经营目标需一个专业的步骤，要对当前分公司的内外环境进行SWOT分析，据此设定一个明确可衡量、可达成的目标。

　　外部环境包括当地GDP、人均GDP、保险深度、保险密度、城市人口、人均收入、居民储蓄、人口受教育程度、社保制度、市场竞争主体、政府舆论环境等等。比如某地GDP高，但人均GDP一般，市场主体竞争激烈，也会制约保费增长。

　　内部环境重点看分公司最近3-5年的经营表现，包括市场份额、标保规模、计划达成、成长率、保单继续率、成员结构、人均佣金、人均产能、活动率、人均件数、转正率、育成、留存率、MDRT会员、明星团队、竞赛荣誉等KPI指标。通过数据分析与对比可以发现隐藏在背后的因素和隐患。同时对团队文化、后援服务、企划激励、基础管理、会报体系、督导追踪、培训辅导等典型案例的分析与总结，可以更准确反映团队的凝聚力、战斗力和成长潜力。内外环境的分析，可以了解公司的自身优势和劣势，以及面临的机会和挑战，便于发现业务成长的动因和增长点，预测业务未来的走势。

　　一个明确的年度经营目标，它不单是一个保费指标，还要有人效、成长率、继续率、费用率、品质考核等指标，应形成以标准保费指标为主，兼顾品质、效益与人效的指标体系。仅仅为了完成上级领导下达的任务而不顾员工的人均收入的提升，并不是一个优秀的管理者。

　　目标也并非越高越好。要符合当前持续、稳定、健康和快速发展的监管精神，顺应市场适度稳健增长的客观要求。具体来讲，参考的依据主要有执行总公司的经营发展战略，以达成上级任务为管理职责；努力提升或保持当地市场份额，增强公司的效益与品牌影响力；与当地GDP和整个行业的增长相适应，选择适当可持续成长的增长率；充分考虑团队的人力结构和人效指标，以不断提升业务员收入为诉求。

　　在制定经营目标的同时，设计经营主题与主要举措。使经营目标与主题紧密配合。以计划研讨会的形式研讨拟设定的目标，以达成共识。分解目标到分支机构、营销部、营业部等，与相关责任人订立责任状，鼓励优秀单位挑战高目标(给予超额奖励)。编制每月营销和培训工作行事历，使管理落实到每一细节。

　　在计划执行的每一个阶段，都要进行评估和各种项目的追踪，以便适当调整进度。另外，合理运用管理表格，可以使追踪更有标准、有形式、有成效。

　　最后，要强调的是计划再完美，离不开不折不扣地执行，离不开员工的共同努力，离不开管理者坚持到底的信念和毅力。正如G.E的首席执行官杰克·韦尔奇所言，企业的一切计划目标离不开员工的激情和智慧。