第一章 管理与组织导论
1. 组织的慨念
2. 管理的定义
3. 区分效果和效率
4. 识别管理者扮演的角色
5. 描述管理者所需的技能
6. 系统观点、权变观点
7. 说明管理者的工作是否具有普遍性
8. 说明研究管理的意义
组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而形成的具有系统性结构的集合体。
组织的特征：1、基本要素是人；2、目标；3、分工与协作；
1、每一个组织都有一个明确的目的。
2、每一个组织都是由人组成的。
3、每一个组织都发展出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
管理者与操作者
管理者：是指挥别人活动（工作）的人
操作者：是指直接从事某项具体工作或任务的组织成员，不具有监督其他人工作的职责。
管理：是指为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实
现组织的目标。
罗宾斯认为：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
计划：确定目标、制定战略。
组织：决定做什么、怎么做、谁去做
领导：指导和激励参与者，协调和解决矛盾。
控制：监控活动的进行，确保计划完成。
效率与效果
效率：是指以尽可能少的投入获得 尽可能多的产出的关系。
效率涉及是活动的方式
效果：指所从事的工作和活动有助于组织达到实现预定的目标。
效果涉及的是活动的结果
亨利·法约尔（1841－1925）
1916年出版的《工业管理和一般管理》，是其最重要的代表作。主要内容：
1、从企业经营活动中提炼出管理活动。
2、倡导管理教育。
3、提出五大管理职能。
4、提出十四项管理原则。
一般管理理论的基石
指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。
法约尔五大管理职能 将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔提出一般管理14项原则
1、劳动分工；2、权力与责任；3、纪律；4、统一指挥；5、统一领导；6、个人利益服从整体利益；7、人员报酬；8、集中；9、等级制度；10、秩序；11、公平；12、人员稳定；13、首创精神；14、团队精神。
管理者角色 明茨伯格的管理理论：
1、人际关系方面
2、信息传递方面
3、决策制定方面
亨利•明茨伯格（1939--）加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学管理学教授。提出管理者角色定位要准确，以及管理者该扮演的角色。
人际关系方面
（1）、挂名首脑：象征性的、社会性、法律性的例行义务。
（2）、领导者：激励和动员下属、人员调配、培训。
（3）、联络员：主动维护组织内外部的关系网络。
信息传递方面
（4）、监听者：通过各种渠道获取各种信息，作为组织内外部信息中心。
（5）、传播者：通过获取的各种有用信息传达给组织其他成员。
（6）、发言人：向外界发布组织的计划、政策等信息，举行董事会议。
决策制定方面
（7）、企业家：寻求组织内外环境的机会，制定技术和管理创新的方案。
（8）、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。
（9）、资源调配者：负责调配组织各种资源。
（10）、谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色,使他成为种特别的组织内部信息的重要神经中枢：而获得信息的独特地位又使经理在组织做出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。这十项角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
管理技能：美国管理学家罗伯特•卡茨通过研究，发现管理者需要三种基本的技能（素质），技术技能、人际技能、概念技能。
系统观点：该观点认为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。在系统中，管理者协调各种工作活动，以便实现组织的目标。
权变观点：
因为组织不同，管理者所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。
管理的普遍性：只要是组织就必须有管理，只有管理方式的不同。
结论：我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。
第二章 管理的历史
1、讨论管理与其他研究领域的关系
2、说明学习管理史的价值。
3、20世纪以前的管理的主要贡献者。
4、阐述弗雷德里克·泰勒的科学管理原则。
5、概括一般行政管理理论的贡献。
6、概述管理的数量方法。
7、描述早期组织行为倡导者的贡献。
8、说明霍桑研究对管理的重要性。
9、管理的趋势。
管理与其他研究领域的联系
包括：人类学、经济学、哲学、政治学、心理学、社会学。
人类学：理解基本价值观、态度和人们行为之间的差异
经济学：理解比较竞争优势、自由竞争和全球市场的贸易保护政策
哲 学：理解组织为什么存在以及什么构成了组织的适当行为
政治学：帮助管理者理解 冲突、权力和政府影响
心理学：帮助管理者理解人类的行为
社会学：帮助管理者理解人与人之间的关系
管理的历史背景
科学管理理论萌芽于18世纪末年的英国，诞生于19世纪的美国。其代表人物有英国的亚当•斯密（1723-1790），美国的弗雷德里克•泰勒和吉尔布雷思夫妇。
亚当•斯密：是对早期管理思想贡献最大的英国经济学家，他在1776年发表的《国民财富的性质和原因研究》阐述了劳动价值论和劳动分工的理论。 亚当·斯密认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。这些日用必需品供应情况的好坏，决定于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度，劳动技巧和判断力的高低；亚当·斯密在分析增进劳动生产力的因素时，特别强调了分工的作用。他对比了一些工艺和一些手工制造业分工前后的变化，对比了易于分工的制造业和当时不易于分工的农业的情况，说明分工可以提高劳动生产率。
弗雷德里克·泰勒的科学管理
（1856-1915）以提出科学管理而被称为“科学管理之父”。1856年3月泰勒出生在美国费城一个富裕的家庭里。1911年发表了其代表作《科学管理原理》一书。泰勒在历史第一次使管理从经验上升为科学，讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
吉尔布雷斯夫妇。美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人—心理学博士莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。与泰勒不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。
一般行政管理理论：
当科学管理者在研究如何提高工作效率的同时，另外一些人则致力于行政管理理论的研究。这一理论是研究如何建立一个能够产生高效率和高效益的组织机构。其代表人物主要有法国的亨利·法约尔和德国的马克斯·韦伯。
亨利·法约尔（1841-1925），法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业，后进人康门塔里一福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论。
法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响，他是一位概括和阐述组织管理理论的先驱者。亨利·法约尔是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他主张管理是人类所从事的一种共同活动，他识别出14种管理原则，这些管理原则能够在课堂上教授。
马克斯·韦伯（1864-1920）是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。其代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过人或世袭地位来管理。
管理的数量方法：
主张统计模型、方程、公式和模拟技术应用于计划和控制中的管理决策制定。
理解组织的行为：
组织行为早期的倡导者
1、罗伯•特欧文
2、雨果•芒斯特伯格
3、切斯特•巴纳德
4、玛丽•福莱特
“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
雨果•闵斯特伯格研究重点：如何根据本人的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。
巴纳德：是西方现代管理理论中――社会系统学派的创始人。主要著作《经理人员的职能》，《组织与管理》等；提出了组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应；正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大的突破。
玛丽•福莱特： 管理冲突、客户定位；
提出三种处理冲突的方法：压制、妥协、利益结合；能预见事物发展方向人的领导者，是最成功的领导者。
霍桑试验及其梅奥的人际关系理论：美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行的著名的霍桑试验。
1、工人是“社会人”而不是“经 济人”
梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。
2、企业中存在着非正式组织
梅奥指出：非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。
3、新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。
当前的趋势和问题：
1、全球化 2、劳动力多元化3、创业精神 4、在电子企业领域中进行管理 5、对创新与弹性的需要 6、全面质量管理（TQM） 7、学习型组织和知识管理 8、工作场所精神境界
第三章 组织文化与环境
1、区分管理的万能论和象征论。
2、组织文化。
3、组织的具体环境和一般环境
4、比较确定的与不确定的环境。
5、管理者可能与之打交道的各个利益相关者。
6、管理者如何管理外部利益相关者关系。
1.区分管理的万能论和象征论。
在管理理论以及社会中占主导地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接责任，此观点称为管理万能论。
管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。管理象征论观点则认为：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。而不是管理来决定成果。
管理象征论认为：管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。组织的成效受管理当局无法控制的因素影响。
在现实中：管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量。这些内部力量源于组织的文化。此外，外部约束力量来自组织的环境。
2、组织文化：
它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。
组织文化包括三个层次：
• 精神文化 • 制度文化 •物质文化
什么是文化
“文化”作为一种社会现象，与一定的社会物质生产条件相适应，并随社会物质生产的发展而发展，随着社会制度的改变而改变。
文化产生与发展有四个特点：
一、实践性，文化产生于人类的劳动实践。二、人本性，人在动物的本质区别在于文化。三、民族性，任何文化总是依附在一定的民族基础上而存在的。四、开放性，文化是全人类的文化，文化事业是全人类的事业。
3. 组织的外部环境
指能够对组织绩效造成潜在影响的外部因素。
A、具体环境
B、一般环境
具体环境：顾客、供应商、竞争者、压力集团。
一般环境：经济、政治/法律、社会文化、人口、技术、全球化。
4.比较确定的与不确定的环境。
环境的不确定性取决于环境的变化程度与复杂程度，稳定的、简单的环境相对确定。环境越是动荡复杂，不确定性越大。
5. 管理者可能与之打交道的各个利益相关者。（图3－5）
A、内部利益相关者
B、外部利益相关者
6. 管理者如何管理外部利益相关者关系。（图3－6） 第四章 全球环境中的管理
1. 全球观点看待管理的重要性。
2. 全球经营的三种不同态度。
3.描述不同的区域性贸易联盟。
4.解释许多国家加人区域性贸易联盟的原因。
5.比较多国组织、跨国组织和无国界组织。
6. 组织走向全球化的典型阶段。
7.阐述民族文化的四个维度。
8.根据四个维度描绘美国文化。
9.识别全球范围的外派经理人员所面对的调整挑战。
1、全球观点看待管理的重要性
竞争者和市场不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。
2. 全球经营的三种不同态度：
民族中心论、多国中心论和全球中心论。民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。多国中心论观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
3.描述不同的区域性贸易联盟
欧盟是当今世界一体化程度最高的区域政治、经济集团组织，其总部设在比利时首都布鲁塞尔。1992年9月20日，法国公民投票以微弱多数通过旨在建立欧洲联盟的《马斯特里赫特条约》后，1993年11月1日，《马斯特里赫特条约》正式生效，欧盟现有25个国家，4.56亿人口（２００４年１月），欧洲联盟（简称欧盟，European Union -- EU）是由欧洲共同体 (European communities) 发展而来的，是一个集政治实体和经济实体于一身、在世界上具有重要影响的区域一体化组织。
１９８９年，美国和加拿大两国签署了《美加自由贸易协定》 。１９９１年２月５日，美、加、墨三国总统同时宣布，一项三边自由贸易协定正式展开谈判。１９９２年８月１２日，美、加、墨三国签署了一项三边自由贸易协定——北美自由贸易协定。１９９４年１月１日正式生效。
东南亚国家联盟（简称东盟）的前身是马来亚（现马来西亚）、菲律宾和泰国于1961年7月31日在曼谷成立的东南亚联盟。1967年8月7－8日，印尼、泰国、新加坡、菲律宾四国外长和马来西亚副总理在曼谷举行会议，发表了《曼谷宣言》，正式宣告东南亚国家联盟成立。
中国—东盟自由贸易区合作； 10＋1自由贸易区发展；
中国—东盟自由贸易区将在2010年建成。２００１年１１月，中国与东盟提出了在１０年内建成自由贸易区（“１０＋１”自由贸易区）的目标。这将是世界贸易体系中第一个东亚自由贸易区，它覆盖接近全球３０％的人口，拥有大约世界４０％的外汇储备，国内生产总值和对外商品贸易额分别占世界总额的１０％左右。
4.解释许多国家加人区域性贸易联盟的原因
为了更有效参与全球化竞争，加入区域性贸易联盟，创造了更大的经济实体，增强竞争力。
5.比较多国组织、跨国组织和无国界组织。
多国组织：在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。
跨国组织：同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理。
无国界组织：是一种打破了人为地理界限的全球型组织。
6. 组织走向全球化的典型阶段：
A、是向国外出口或从国外进口；
B、是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品；
C、在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。我国企业面对经济全球化时资源的有限性，在人力、物力、财力、技术力、生产力、销售力、品牌力、管理力等资源，与跨国企业相比都要稀缺的多。企业战略是以利基“有获取利益的基础”为根本性条件。
在全球化的管理：1、法律－政治环境 2、经济环境 3、文化环境
文化因素是通过人的行为作为“中介”而对管理方式起作用。
7.阐述民族文化的四个维度：
1、个人主义与集体主义、2、权力差距、3、不确定性规避4、生活的数量与质量。
格尔特•霍夫斯泰德（1928－）生于荷兰，主要著作《文化的重要性》，荷兰的马斯垂克特市的林堡大学不同文化间合作研究所的创始人，同时任IBM公司的首席国际员工心理学家。
个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。集体主义社会以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。权力差距是衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。
不确定性规避：
唯一确定的是什么都不确定。
美国人的不确定性规避程度较低；中国人的不确定性规避程度较高。
8.根据四个维度描绘美国文化是：高度个人主义，低于平均水平的权力差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。
9.识别全球范围的外派经理人员所面对的调整挑战。
第五章 社会责任与管理道德
1.社会责任的古典观和社会经济观
2.赞成与反对企业承担社会责任的论点
3.社会义务、社会响应和社会责任
4.企业的社会责任和经济效益间的联系
5.描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式
6.阐述管理的“环保”以及组织是如何“迈向环保”的
7.区分四种道德观
8.识别影响道德行为的因素
9.讨论组织改善员工道德行为的各种途径
1.社会责任的古典观和社会经济观
古典观：企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化；唯一的责任是利润最大化。
社会经济观：企业应负责更大社会责任，并保护和增加社会福利。
2.赞成与反对企业承担社会责任的论点:
赞成论点：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。
反对论点认为：
承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权力，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，以及缺乏公众的广泛支持。
3.社会义务、社会响应和社会责任
社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。社会责任是指企业对有利于社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。
4.企业的社会责任和经济效益间的联系：
在公司的社会责任和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。出于方法论的考虑，我们不能轻易下结论。最有意义的结论是:没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。
企业只有生存过来，才能发展，也才能谈文化；而企业要想树立自己的文化，就必须有坚实的物质基础保证。企业文化和企业经营战略绝对不能割裂开来，两者的先决条件是保证企业实现“双赢”唯一途径。
5. 价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式
以价值观为基础的管理是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。
企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义，而企业经营战略的实施是获得企业利润的唯一途径。但是物质资源终会枯竭，只有精神的力量生生不息。企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。
6、阐述管理的“环保”以及组织
是如何“迈向环保”的管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密联系的意识。组织可以采用四种方式中的任意一种走向绿色化，即法律方式、市场方式、利益相关者方式和活动家方式。
7、区分四种道德观
道德的功利观按照结果或后果制定道德决策。权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。公正观理论寻求公平和公正地贯彻和加强规则。社会契约整合理论认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约。
经济学之父亚当·斯密曾经说过：社会经济若要运行顺畅，就必须建立在道德的基础上。然而200多年来，人们一直认为金钱与道德无法协调。30年前经济学家弗里德曼还曾说过一句名言：企业的社会责任是帮股东赚钱。
8.识别影响道德行为的因素
一个管理者的行为道德与否，是管理者的道德发展阶段、个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。
9.讨论组织改善员工道德行为的各种途径
一个综合的道德计划应包括：雇用具有高道德标准的求职者，建立道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。
“利润追求与伦理学要求之间并不发生冲突，而是相反，考虑伦理学要求甚至是完全值得的！……伦理学的地位并不体现在企业本身之中，而是体现在‘市场’上，具体地说，就是反映在消费者的理性反思上。”
——霍尔斯特·施泰因曼、阿尔伯特·勒尔《企业伦理学基础》中文版第86页
第六章 决 策
1.决策制定过程
2.决策的普遍性
3.作为决策者的管理者
管理的实质是决策，决策贯穿于管理的全过程，决定了整个管理活动的成败。如果决策失误，组织的资源再丰富，技术再先进，也是无济于事的。——赫伯特•西蒙
现代管理思想 决策理论学派
决策理论学派的代表人物是美国的卡内基—梅隆大学教授赫伯特·西蒙，其代表作为《管理决策新学科》。该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法，要研究科学的决策方法以及合理的决策程序。
决策:指组织或个人为实现一定的目标而提出若干方案，并从中选择一个方案的分析判断过程。
决策就是针对问题“做出决定”。 目标、两个以上的备选方案 、分析判断、过程。
决策是“人”对未来实践的方向、目标以及达到目标的原则、方法和手段所做出的决定。
一.决策制定过程
决策制定包含8个步骤：1、识别决策问题；2、确认决策标准；3、为决策标准分配权重；
4、开发备择方案；5、分析备择方案；6、选择备择方案；7、实施备择方案；8、评估决策结果。
二.决策的普遍性
组织中的每一个人都在制定决策。决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划、组织、领导和控制来说都很重要。
三.作为决策者的管理者
1、制定决策：理性、有限理性和直觉
理性的决策是被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使其回报最大化。
有限理性方法认为：管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。
实际上，直觉这种思维现象并不神秘，更非偶然，完全有规律可循。表面上看来，直觉似乎是“偶然所得”，其实是“长期积累”的必然结果。 由于人们长期研究、思考某一个问题，搜集了大量的资料，做了无数次的实验，付出了辛勤的劳动。
2、问题和决策的类型
A、问题的类型
结构良好问题
结构不良问题
B、决策的类型
程序化决策：程序、规则、政策
非程序化决策
C、综合分析(集成)
结构良好问题程序化决策：
决策者的目标是清楚，问题是熟悉并容易定义和收集。
结构不良问题非程序化决策：是具有唯一性的和不可重复性的决策。群体决策与个人决策的比较：
组织决策强调效果，个人决策强调效率，在决定是否采用组织决策时，关键要考虑效果的提高是否足以抵消效率的损失。
群体决策的优点和缺点
A．优点：提供更完整的信息；产生更多的方案；增加对某个方案的接受度；提高合法性
B．缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清
改善群体决策的方法：（定性决策方法）
（1）．头脑风暴法：指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。（美国创造工程学家奥斯本1939）
（2）．名义群体法：采用不记名投寄征询意见；统计归纳；沟通反馈意见。让专家背靠背发表意见，经过几轮征询，最后确定决策方案。
（3）．德尔菲法：在制定决策过程中限制讨论，但选择并集合群体成员，每个成员先写下自己的想法，不要和其他成员讨论。
（4）．电子会议：决策参与者能不透露姓名地表达自已的意见和信息。优点是匿名、诚实、快速。
3、决策制定条件
A、确定性：每一方案的结果是确定唯一的
B、风险性决策：方案的结果不确定，但每一结果出现的概率是确定的
决策树法：指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的慨率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择方案。
C、不确定性：方案的结果不确定，且每一结果出现的概率也不确定。
大中取大准则（乐观法）决策者对客观情况感到乐观，有信心取得对每一方案的最佳结果，按方案的最佳结果来进行抉择。
小中取大准则（悲观法）决策者认为有关条件很不利，没有希望取得最理想的结果，因此，应从每一方案的最坏处着眼，在每一方案出现的最坏的结果中选择一个最小收益值（可为负数）最大的方案作为决策结果。最小最大后悔值准：为了将来少一些后悔，决策者决定以后悔值作为决策准则。这种决策准则就是后悔值决策准则。最小最大的后悔值，就是使方案实施后对原先所择取的方案后悔程度达到最低。运用最小最大后悔值法，首先要找出每一自然状态下所有方案中的最大收益值；进而计算出每一状态下最大收益值与同一自然状态下各方案的收益值（包括最大收益值自身）的差额；然后确定每一方案的最大后悔值；最后在每一方案的最大后悔值中选取出最小的后悔值，与该最小后悔值对应的方案就是所要择取的方案。
4、决策风格
决策者的两个维度：思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。命令型风格（对模糊的低承受力和理性的思维方式）；分析型风格（对模糊的高承受力以及理性的思维方式）；概念型风格（对模糊的高承受力以及直觉的思维方式）和行为型风格（对模糊的低承受力以及直觉的思维方式）。
5、对管理决策的总结
决策过程受四种因素的影响：
A、决策方法
B、决策条件
C、问题的类型
D、决策者的决策风格
决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。随着企业的发展，决策的正确性对于企业持续发展的重要性日益提升。要提高决策的正确率，关键在于构建基于群体信息基础上的决策机制，并不断提高管理者的科学决策能力。
第七章 计 划
一、什么是计划
二、为什么管理者要制定计划
三、管理者如何制定计划
四、计划工作当前面临的问题
一、什么是计划
计划：对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划与安排。计划工作即是要决定组织在未来做什么和怎么做。
决策与计划的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
二、为什么管理者要制定计划
计划的作用：
1．提供行动方向 2．减小变化的冲击 3．减少重叠 4．设立标准以利于控制
三、管理者如何制定计划
1、目标和计划在计划工作中的作用
目标、个人、群体和整个组织期望的结果通常是计划工作的基础，因为它为各种管理决策提供了方向以及衡量标准。战略计划覆盖了扩展的时间区间，覆盖了广泛的问题，以及包含了目标的设立；
运营计划覆盖的是较短的时间区间，它关注具体问题，以及假设目标已经存在。
长期计划是那些时间期限超过3年的计划；
短期计划是那些时间期限为1年或短于1年的计划。
具体计划是清楚定义的计划，它没有给解释留下余地；方向性计划是灵活的计划，它设立了一般的指导原则。
一次性计划是仅供一次性使用的计划，专门设计用来满足特定的需求；
持续性计划是持续执行的计划，它提供了重复进行的活动的指南。
2、设立目标
传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层次将目标逐层分解为子目标。
目标管理(MBO)是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。开发计划的传统方法是由最高管理层是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。
计划工作的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
设计良好的目标的特征：它是以结果而不是行为来表达的，是可度量的和可定量化的，是时间架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通过的。
四、计划工作当前面临的问题
对正式计划的主要批评：
1、它可能对组织的决策和行动造成刚性；2、不能根据动态的环境制定计划；
3、正式的计划不能代替直觉和创造性；4、计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；5、正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。
动态环境下有效的计划工作：意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。但是，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。
第八章 战略管理
一、战略管理的重要性
二、战略管理过程
三、组织战略的类型
一、战略管理的重要性
1、战略管理：就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。这一定义揭示出，战略管理是一项综合性管理，通过整合企业内部管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发，以及计算机信息管理系统谋求组织取得成功。
2、战略管理的目的
是为企业的美好明天探索和创造新的机会。在动态的和不确定的环境下，战略管理是重要的，因为它能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。
企业的使命： 一切社会组织都有（或应该确定）其使命，使命表明组织的目的、任务及其对社会担负的责任，说明该组织独立存在的理由。
企业的使命回答：“我们的业务是什么？”“提供的产品或服务是什么？”“用户是谁？”“市场在哪里？”“对用户、雇员、股东、社会公众等承担什么责任？”等等，它使企业能与其他企业相区别。
战略管理过程的8个步骤：
(1)确定组织当前的使命、目标和战略；(2)分析环境；(3)识别机会和威胁；
(4)分析组织的资源和能力；(5)识别优势和劣势；(6)构造战略；(7)实施战略；(8)评估结果。
SWOT分析： 是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场。
三、组织战略的类型
1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业；公司层战略涉及成长、稳定和紧缩：
增长型战略意味着企业不断地提高经营的层次；
稳定型战略是企业不进行任何重大的变革；
紧缩型战略是要克服企业的内部劣势和外部环境，使之稳定经营、调整资源和重新恢复竞争力。公司业务组合分析：
现金牛业务（低增长，高市场份额）。可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
明星业务（高增长，高市场份额）。处于快速增长的市场中，且占有主导的市场份额，它们对现
金流的贡献取决于投人的资源。
问号业务（高增长，低市场份额）。处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
瘦狗业务（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业
务只有低市场份额和低增长率。
BCG矩阵的战略含义是：管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；然后投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于该业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛。
2、事业层战略：决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争。
竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。
迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，是当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。波特还是许多一流的美国企业和跨国会司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥着积极的作用。
竞争战略
波特的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种战略。成功取决于选择正确的战略，也即所选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配。波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎么建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利性。建立竞争优势的一个重要的步骤是进行产业分析。
产业竞争中的五种力量：
1.新加入者的威胁。
2.替代威胁。
3.购买者的议价能力。
4.供应商的议价能力。
5.现有的竞争者。
竞争优势的战略：
1、整体（总）成本领先战略
2、差异化战略
3、聚焦（专一化）战略
3、职能层战略
寻求如何支持事业层战略。
第九章 计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术
二、分配资源的技术
三、现代计划技术
一、评估环境的技术
1、环境扫描是扫描大量的信息以预测和解释环境的变化。
2、预测是预计结果。定量预测将一组数学规则应用于过去的数据序列以预测结果；定性预测运用判断和有知识的个人的意见来预计结果。
3、标杆比较是寻求为竞争者和非竟争者带来杰出绩效的最佳实践。
二、分配资源的技术
四种重要的技术：
即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。
排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的顺序，谁负责哪项活动以及每项活动什么时候完成。
盈亏平衡分析是一种识别全部收人恰好补偿全部成本的平衡点的资源分配技术。线性规划是一种数学方法，它可以用于解决资源的分配问题。
三、现代计划技术
项目管理：包括使项目的各项活动按期完成、符合预算和规范。项目是一种一次性的一组活动，它具有确定性的开始和结束时间。
脚本计划：脚本是对未来可能是什么情况的一种一致的观点。脚本计划的目的是制定出可能导致不同结果的多种方案，虽然脚本计划不能预见未来，但是它能够通过在不同的具体条件下演示潜在情况的方式减少不确定性。
第十章 组织结构与设计
一、组织结构的定义
二、组织设计决策
三、常见的组织设计
组织的结构与设计的重要性：是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程；建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。
一、组织结构的定义
组织既可以理解为组织系统，又可以理解为组织过程。
组织作为一个系统，一般包含四个重要要素，即：目标和宗旨、人员和职务、职责和职权、协调机制。
组织作为一个过程，是指组织工作体现为设计和调整组织机构和组织结构，进行人员配备，实现组织目标的过程。
组织结构：就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织设计涉及到六个因素：
工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化
工作专门化带来的专业化经济性：效率提高、成本降低
工作专门化带来的人员非经济性：厌倦、疲劳、压力、劣质品、高旷工率、高离职流动率
工作专门化的程度应综合考虑专业化经济性和人员非经济性的影响。
2、部门化
是指将组织中的若干职位组合在一起形成各种部门的依据和方式。部门是指组织中的主管人员为实现一定的目标而有权管辖的一个特定的领域。
部门化的主要类型：
（1）职能部门化（2）产品部门化（3）地区部门化（4）顾客部门化（5）过程部门化
部门化的发展趋势：
（1）顾客部门化愈来愈受到重视
（2）跨部门团队的采用
3、 指挥链：从组织高层延伸到基层的连续的职权线。
职权：管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。
职责：与职权相对应的要求管理者承担完成管理职务所要求任务的责任。
统一指挥：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。
古典管理理论特别推崇指挥链、职权、职责与统一指挥思想，但在今天，这些原则已被认为相对不那么重要了。
4、管理跨度：是指某一特定的主管人员直接管辖的下属人员数目。
管理跨度与管理层次、组织规模的关系：
当组织规模一定时，管理层次的数量与管理跨度成反比关系，即管理跨度越大，所需要的管理层次越少。
当管理跨度一定时，管理层次的数量与组织规模成正比关系，即组织规模越大，所需要的管理层次越多。
当组织层次一定时，管理跨度与组织规模成正比关系，即组织规模越大，要求管理跨度也要相应地增大。
5、集权与分权
集权化反映组织决策权集中与组织高层的程度，分权化反映组织决策权分散于各管理层次的程度。现实中的组织通常界于绝对集权和绝对分权之间，靠近集权一端的为集权型组织，靠近分权一端的为分权型组织。
影响组织的集权与分权程度的因素主要有：外部环境的不确定性、低层管理者的能力和经验、低层管理者参与决策的意愿、决策的影响程度、组织文化、组织内各部门的分散性等。
6、正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
对于不同的组织，或同一组织内的不同部门、不同人员，其正规化程度都有所差别。
二、组织设计决策
1、机械式与有机式组织
机械式组织：高度专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理幅度、集权化、高度正规化
有机式组织：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理幅度、分权化、低度正规化
2、权变因素
影响组织设计的四个权变因素是：
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性与结构
战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。
技术与组织结构：
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
环境不确定性与结构：
组织在稳定、简单的环境，机械式设计。
组织在动态、复杂的环境，有机式设计能提供灵活性。
三、常见的组织设计
1、传统的组织设计
简单型结构：没有管理分工，高度集权；快速、灵活、经济；适用于小型组织
职能型结构：按职能分工；专业化的经济性；责任不清
事业部型结构：按产品分工；强调结果；资源重复配置
所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。
职能型结构
职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。
特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。
缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。
2、现代的组织设计
基于团队的结构：在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。许多组织都正在运用团队结构，因为这种结构打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。
矩阵型结构：职能部门化与产品部门化的结合。是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。
优点与缺点：
它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。
项目型结构：组织中只设项目团队，不设职能部门。项目结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。
内部自治单位：独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。
无边界组织：不预先设定组织的横向、纵向及外部边界。无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。
学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。
无边界组织并非意味着要我们抛弃组织内所有的边界，那将是非常愚蠢的行为，无边界组织实际上希望组织能够具有更好的弹性、灵活性和渗透力，成为一个有机的，具有生命活力、不断调整的组织，使各种资源和信息能够在组织内外自由地穿行、交流，畅通无阻，以此来取代传统的固定、僵化的组织边界。
随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。
网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。
网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。
第十一章 管理沟通
一、理解管理沟通
二、人际沟通过程
三、组织中的沟通
四、理解信息技术
一、理解管理沟通
1、什么是沟通、管理沟通：
沟通是指意义（信息）的传递和理解。管理沟通包括了人际沟通和组织沟通两大方面。前者指存在于两人或多人之间的沟通，后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。
二、人际沟通过程
沟通过程始于某一意图，即要被传递的信息。信息被转化为信号形式（编码），并通过媒介（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号再转译过来（解码）。这整个过程受到噪声的影响。噪声就是那些对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。
1、人际沟通方法
如面对面沟通、电话沟通、小组会议、正式演讲、备忘录、传统信件、传真、员工通讯、告示板、公司其他出版物、录音带和录像带、热线、电子邮件、计算机会议、音频邮件、电话会议、可视会议等。另外，还有非言语沟通（体态语言、语调）等，至于管理者采用那一种方法，是对发送者的需要、所沟通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的综合反映。
非言语沟通是指不经由言语，而是通过体态语言和语调来表达的沟通。它所以影响到管理者，是因为任何口头沟通都包含有非言语信息，而且这种非言语信息通常具有非同寻常的影响力。
2、人际间有效沟通的障碍
过 滤：故意操纵信息以使信息显得更易得到接受。
选择性知觉：根据自己的兴趣、背景、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息。
情绪、信息超载、防卫、语言和民族文化。
3、克服人际间有效沟通的阻碍：
运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及注意非言语提示等。
人际沟通是人类沟通中最重要的沟通之一，目的是在于分享信息、传达思想、交流意见、表示态度、交流感情、表达愿望等。人们之间的相互认知、相互吸引、相互作用都必通过沟通来进行。人们通过沟通影响别人和调节自己的行为。
三、组织中的沟通
1、正式与非正式沟通
正式沟通：是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。
非正式沟通：是指不由组织的层级结构限定的沟通。
2、沟通信息的流向
下行沟通是指信息从管理者流向下 属人员的沟通；
上行沟通是信息从下属人员流向管理者的沟通；
斜向沟通是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。
横向沟通是在同一组织层次的员工之间发生的沟通；
3、组织沟通的网络
常见的组织沟通网络有三种：链式、轮式和全通道式。另外，管理者必须认识到组织中还有传播小道消息的非正式沟通网络。
组织沟通作为企业管理的基本行为,是企业成员交换信息、交流情感、共享智慧的根本途径。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习惯和方式，文化、物质环境——即赋予信息含义的任何东西。
对改善企业文化、提高企业生产率、协调企业内外关系等多方面具有极大帮助和启迪。
四、理解信息技术
1、技术如何影响管理沟通
计算机网络系统和无线通信技术。计算机网络系统在沟通中的应用，包括电子邮件、即时信息、音频邮件、传真、电子数据交换、电话会议、可视会议、内部互联网和外部互联网，以及网上音频沟通等。无线通信，则意味着组织成员不必登录计算机网络，就可发送和接收信息 。
2、信息技术如何影响组织
信息技术对组织的影响表现在，它影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。组织成员间的沟通和信息交换已经不再受制于空间和时间。
沟通生命线及作用：
1.沟通意味着交流，而不只是信息的传送
2.在发出信息后，要知道对方是否理解
3.尽管沟通涉及特定社会里组织中的个体，但所有沟通都发生于具体的个体之间
4.在作出变革前，确定这些变革在整个组织内的连带效应
5.以鼓励性氛围确保沟通生命线的畅通无阻
第十二章 人力资源管理
一、人力资源管理的重要性
二、人力资源管理过程
三、人力资源规划
四、招聘与解聘
五、甄选
六、员工培训
七、员工绩效管理
八、薪酬与福利
九、职业发展
十、人力资源管理当前面临的问题
一、人力资源管理的重要性
人力资源是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者的总和。与物力资源相比，它的特点又表现为能动的、感情的和软性的，或者可以说是“活”的。
人力资源管理：是指为完成组织目标而对组织成员进行招聘、配置、培训和培养的一项管理职能。 （内容包括：人力资源规划、人力资源组织、培训与发展、绩效评估、薪酬管理）。
人力资源管理：就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理组织协调、培训、调配等工作，使人力、物力经常保持最佳的比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和监督，以充分发挥人的主观能动性，做到事得其人，人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。
二、人力资源管理过程
人力资源规划、招聘或解聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利和职业发展。
最直接影响的因素：工会、法律
三、人力资源规划
通过人力资源规划的制定，保证组织的人力资源与组织的战略目标和方向相一致，并且适应未来的组织结构一致，确保企业获得未来生产经营所需要的各方面人才。
1、当前评价 职务分析、职务说明书
2、满足未来人力资源的需要
四、招聘与解聘 1、招聘 2、解聘
招聘雇佣决策有四种：正确接收、错误拒绝、错误接收，正确拒绝。
原因： 信息不对称、招聘者的品质与动机、测评工具的有效性。
五、甄选
1、什么是甄选
2、效度和信度
3、甄选手段类别
4、何种甄选手段在何时最有效
5、上岗引导
六、员工培训 1、技能分类 2、培训方法
七、员工绩效管理
1、绩效评估方法
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。
绩效有三个层次：
企业绩效：利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业的社会责任。
部门绩效：部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等。
员工绩效：员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工。
八、薪酬与福利
对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望 ——创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。
参与报酬制度的设计与管理
通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效报酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。
参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成
九、职业发展
1、惯常的方式 2、你和你现今的职业
（员工职业生涯发展与职业锚）
员工职业生涯发展与职业锚
职业生涯指一个人在一生中从事的各种工作的总称，是客观职业的总和。职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。职业生涯管理的前提是：假定人的命运是能够被掌握的，人能够通过谋求职业上的成功获得满足。
“职业锚”是人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时的中心。职业锚由多种因素共同确定，随着社会变化、价值取向变化而变化。
十、人力资源管理当前面临的问题
1、员工队伍多样化的管理
2、性骚扰
3、工作与生活的平衡
1. 组织的慨念
2. 管理的定义
3. 区分效果和效率
4. 识别管理者扮演的角色
5. 描述管理者所需的技能
6. 系统观点、权变观点
7. 说明管理者的工作是否具有普遍性
8. 说明研究管理的意义
组织：由两个或两个以上的个人为了实现共同的目标而形成的具有系统性结构的集合体。
组织的特征：1、基本要素是人；2、目标；3、分工与协作；
1、每一个组织都有一个明确的目的。
2、每一个组织都是由人组成的。
3、每一个组织都发展出一种系统性的结构，用以规范和限制成员的行为。
管理者与操作者
管理者：是指挥别人活动（工作）的人
操作者：是指直接从事某项具体工作或任务的组织成员，不具有监督其他人工作的职责。
管理：是指为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实
现组织的目标。
罗宾斯认为：管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
计划：确定目标、制定战略。
组织：决定做什么、怎么做、谁去做
领导：指导和激励参与者，协调和解决矛盾。
控制：监控活动的进行，确保计划完成。
效率与效果
效率：是指以尽可能少的投入获得 尽可能多的产出的关系。
效率涉及是活动的方式
效果：指所从事的工作和活动有助于组织达到实现预定的目标。
效果涉及的是活动的结果
亨利·法约尔（1841－1925）
1916年出版的《工业管理和一般管理》，是其最重要的代表作。主要内容：
1、从企业经营活动中提炼出管理活动。
2、倡导管理教育。
3、提出五大管理职能。
4、提出十四项管理原则。
一般管理理论的基石
指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。
法约尔五大管理职能 将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制。
法约尔提出一般管理14项原则
1、劳动分工；2、权力与责任；3、纪律；4、统一指挥；5、统一领导；6、个人利益服从整体利益；7、人员报酬；8、集中；9、等级制度；10、秩序；11、公平；12、人员稳定；13、首创精神；14、团队精神。
管理者角色 明茨伯格的管理理论：
1、人际关系方面
2、信息传递方面
3、决策制定方面
亨利•明茨伯格（1939--）加拿大蒙特利尔的麦吉尔大学管理学教授。提出管理者角色定位要准确，以及管理者该扮演的角色。
人际关系方面
（1）、挂名首脑：象征性的、社会性、法律性的例行义务。
（2）、领导者：激励和动员下属、人员调配、培训。
（3）、联络员：主动维护组织内外部的关系网络。
信息传递方面
（4）、监听者：通过各种渠道获取各种信息，作为组织内外部信息中心。
（5）、传播者：通过获取的各种有用信息传达给组织其他成员。
（6）、发言人：向外界发布组织的计划、政策等信息，举行董事会议。
决策制定方面
（7）、企业家：寻求组织内外环境的机会，制定技术和管理创新的方案。
（8）、混乱驾驭者：当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动。
（9）、资源调配者：负责调配组织各种资源。
（10）、谈判者：在主要的谈判中作为组织的代表。
这十种角色是一个相互联系、密不可分的整体。人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色,使他成为种特别的组织内部信息的重要神经中枢：而获得信息的独特地位又使经理在组织做出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。这十项角色表明，经理从组织的角度来看是一位全面负责的人，但事实上却要担任一系列的专业化工作，既是通才又是专家。
管理技能：美国管理学家罗伯特•卡茨通过研究，发现管理者需要三种基本的技能（素质），技术技能、人际技能、概念技能。
系统观点：该观点认为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。在系统中，管理者协调各种工作活动，以便实现组织的目标。
权变观点：
因为组织不同，管理者所面对的情景不同，因此可能要求不同的管理方式。
管理的普遍性：只要是组织就必须有管理，只有管理方式的不同。
结论：我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。
第二章 管理的历史
1、讨论管理与其他研究领域的关系
2、说明学习管理史的价值。
3、20世纪以前的管理的主要贡献者。
4、阐述弗雷德里克·泰勒的科学管理原则。
5、概括一般行政管理理论的贡献。
6、概述管理的数量方法。
7、描述早期组织行为倡导者的贡献。
8、说明霍桑研究对管理的重要性。
9、管理的趋势。
管理与其他研究领域的联系
包括：人类学、经济学、哲学、政治学、心理学、社会学。
人类学：理解基本价值观、态度和人们行为之间的差异
经济学：理解比较竞争优势、自由竞争和全球市场的贸易保护政策
哲 学：理解组织为什么存在以及什么构成了组织的适当行为
政治学：帮助管理者理解 冲突、权力和政府影响
心理学：帮助管理者理解人类的行为
社会学：帮助管理者理解人与人之间的关系
管理的历史背景
科学管理理论萌芽于18世纪末年的英国，诞生于19世纪的美国。其代表人物有英国的亚当•斯密（1723-1790），美国的弗雷德里克•泰勒和吉尔布雷思夫妇。
亚当•斯密：是对早期管理思想贡献最大的英国经济学家，他在1776年发表的《国民财富的性质和原因研究》阐述了劳动价值论和劳动分工的理论。 亚当·斯密认为，劳动是国民财富的源泉，各国人民每年消费的一切生活日用必需品的源泉是本国人民每年的劳动。这些日用必需品供应情况的好坏，决定于两个因素：一是这个国家的人民的劳动熟练程度，劳动技巧和判断力的高低；亚当·斯密在分析增进劳动生产力的因素时，特别强调了分工的作用。他对比了一些工艺和一些手工制造业分工前后的变化，对比了易于分工的制造业和当时不易于分工的农业的情况，说明分工可以提高劳动生产率。
弗雷德里克·泰勒的科学管理
（1856-1915）以提出科学管理而被称为“科学管理之父”。1856年3月泰勒出生在美国费城一个富裕的家庭里。1911年发表了其代表作《科学管理原理》一书。泰勒在历史第一次使管理从经验上升为科学，讲求效率的优化思想和调查研究的科学方法。
吉尔布雷斯夫妇。美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯与夫人—心理学博士莉莲·吉尔布雷斯在动作研究和工作简化方面做出了特殊贡献。与泰勒不同的是，吉尔布雷斯夫妇在工作中开始注意到人的因素，在一定程度上试图把效率和人的关系结合起来。吉尔布雷斯毕生致力于提高效率，即通过减少劳动中的动作浪费来提高效率，被人们称之为“动作专家”。
一般行政管理理论：
当科学管理者在研究如何提高工作效率的同时，另外一些人则致力于行政管理理论的研究。这一理论是研究如何建立一个能够产生高效率和高效益的组织机构。其代表人物主要有法国的亨利·法约尔和德国的马克斯·韦伯。
亨利·法约尔（1841-1925），法国人，1860年从圣艾帝安国立矿业学院毕业，后进人康门塔里一福尔香堡采矿冶金公司，成为一名采矿工程师，并在此度过了整个职业生涯。他在实践中逐渐形成了自己的管理思想和管理理论。
法约尔关于管理过程和管理组织理论的开创性研究，其中特别是关于管理职能的划分及管理原则的描述，对后来的管理理论研究具有非常深远的影响，他是一位概括和阐述组织管理理论的先驱者。亨利·法约尔是第一个将管理定义为一组普遍适用的职能的人，他主张管理是人类所从事的一种共同活动，他识别出14种管理原则，这些管理原则能够在课堂上教授。
马克斯·韦伯（1864-1920）是德国著名的社会学家，他对法学、经济学、政治学、历史学和宗教学都有广泛的兴趣。他在管理理论上的研究主要集中在组织理论方面，主要贡献是提出了所谓理想的行政组织体系理论。其代表作《社会组织与经济组织》一书中。这一理论的核心是组织活动要通过职务或职位而不是通过人或世袭地位来管理。
管理的数量方法：
主张统计模型、方程、公式和模拟技术应用于计划和控制中的管理决策制定。
理解组织的行为：
组织行为早期的倡导者
1、罗伯•特欧文
2、雨果•芒斯特伯格
3、切斯特•巴纳德
4、玛丽•福莱特
“人际关系之父”罗伯特·欧文提出的改善工作条件、制定童工法、缩短工作时间等管理方法，都是前所未见的。可以明显地看到，这些措施的提出，已经不再把人当作“经济人”，而是一种“社会人”来看待了。此时的管理制度已经开始对人本身有了关心和思考。
雨果•闵斯特伯格研究重点：如何根据本人的素质以及心理特点把他们安置到最适合他们的工作岗位上；在什么样的心理条件下可以让工人发挥最大的干劲和积极性，从而能够从每个工人处得到最大的、最令人满意的产量；怎样的情绪能使工人的工作产生最佳的效果。
巴纳德：是西方现代管理理论中――社会系统学派的创始人。主要著作《经理人员的职能》，《组织与管理》等；提出了组织的生存和发展有赖于组织内部平衡和外部适应；正式组织的要求同个人的需要结合起来，这在管理思想上是一个重大的突破。
玛丽•福莱特： 管理冲突、客户定位；
提出三种处理冲突的方法：压制、妥协、利益结合；能预见事物发展方向人的领导者，是最成功的领导者。
霍桑试验及其梅奥的人际关系理论：美国哈佛大学心理学家梅奥等人所进行的著名的霍桑试验。
1、工人是“社会人”而不是“经 济人”
梅奥认为，人们的行为并不单纯出自追求金钱的动机，还有社会方面的、心理方面的需要，即追求人与人之间的友情、安全感、归属感和受人尊敬等，而后者更为重要。
2、企业中存在着非正式组织
梅奥指出：非正式组织与正式组织有重大差别。在正式组织中，以效率逻辑为其行为规范；而在非正式组织中，则以感情逻辑为其行为规范。
3、新的领导能力在于提高工人的满意度
在决定劳动生产率的诸因素中，置于首位的因素是工人的满意度，而生产条件、工资报酬只是第二位的。职工的满意度越高，其士气就越高，从而产生效率就越高。
当前的趋势和问题：
1、全球化 2、劳动力多元化3、创业精神 4、在电子企业领域中进行管理 5、对创新与弹性的需要 6、全面质量管理（TQM） 7、学习型组织和知识管理 8、工作场所精神境界
第三章 组织文化与环境
1、区分管理的万能论和象征论。
2、组织文化。
3、组织的具体环境和一般环境
4、比较确定的与不确定的环境。
5、管理者可能与之打交道的各个利益相关者。
6、管理者如何管理外部利益相关者关系。
1.区分管理的万能论和象征论。
在管理理论以及社会中占主导地位的观念是：管理者对组织的成败负有直接责任，此观点称为管理万能论。
管理万能论将管理者视为组织的中流砥柱，认为他们能够克服任何障碍去实现组织的目标。管理象征论观点则认为：组织成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。而不是管理来决定成果。
管理象征论认为：管理者影响结果的能力受外部因素的制约和约束，期望管理者对一个组织的绩效有重大影响是不合情理的。组织的成效受管理当局无法控制的因素影响。
在现实中：管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织都存在着限制管理者决策的内部约束力量。这些内部力量源于组织的文化。此外，外部约束力量来自组织的环境。
2、组织文化：
它是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。 组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。
组织文化包括三个层次：
• 精神文化 • 制度文化 •物质文化
什么是文化
“文化”作为一种社会现象，与一定的社会物质生产条件相适应，并随社会物质生产的发展而发展，随着社会制度的改变而改变。
文化产生与发展有四个特点：
一、实践性，文化产生于人类的劳动实践。二、人本性，人在动物的本质区别在于文化。三、民族性，任何文化总是依附在一定的民族基础上而存在的。四、开放性，文化是全人类的文化，文化事业是全人类的事业。
3. 组织的外部环境
指能够对组织绩效造成潜在影响的外部因素。
A、具体环境
B、一般环境
具体环境：顾客、供应商、竞争者、压力集团。
一般环境：经济、政治/法律、社会文化、人口、技术、全球化。
4.比较确定的与不确定的环境。
环境的不确定性取决于环境的变化程度与复杂程度，稳定的、简单的环境相对确定。环境越是动荡复杂，不确定性越大。
5. 管理者可能与之打交道的各个利益相关者。（图3－5）
A、内部利益相关者
B、外部利益相关者
6. 管理者如何管理外部利益相关者关系。（图3－6） 第四章 全球环境中的管理
1. 全球观点看待管理的重要性。
2. 全球经营的三种不同态度。
3.描述不同的区域性贸易联盟。
4.解释许多国家加人区域性贸易联盟的原因。
5.比较多国组织、跨国组织和无国界组织。
6. 组织走向全球化的典型阶段。
7.阐述民族文化的四个维度。
8.根据四个维度描绘美国文化。
9.识别全球范围的外派经理人员所面对的调整挑战。
1、全球观点看待管理的重要性
竞争者和市场不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时候，在世界上的任何地方突然出现。
2. 全球经营的三种不同态度：
民族中心论、多国中心论和全球中心论。民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。多国中心论观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯例。全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和最优秀的人才。
3.描述不同的区域性贸易联盟
欧盟是当今世界一体化程度最高的区域政治、经济集团组织，其总部设在比利时首都布鲁塞尔。1992年9月20日，法国公民投票以微弱多数通过旨在建立欧洲联盟的《马斯特里赫特条约》后，1993年11月1日，《马斯特里赫特条约》正式生效，欧盟现有25个国家，4.56亿人口（２００４年１月），欧洲联盟（简称欧盟，European Union -- EU）是由欧洲共同体 (European communities) 发展而来的，是一个集政治实体和经济实体于一身、在世界上具有重要影响的区域一体化组织。
１９８９年，美国和加拿大两国签署了《美加自由贸易协定》 。１９９１年２月５日，美、加、墨三国总统同时宣布，一项三边自由贸易协定正式展开谈判。１９９２年８月１２日，美、加、墨三国签署了一项三边自由贸易协定——北美自由贸易协定。１９９４年１月１日正式生效。
东南亚国家联盟（简称东盟）的前身是马来亚（现马来西亚）、菲律宾和泰国于1961年7月31日在曼谷成立的东南亚联盟。1967年8月7－8日，印尼、泰国、新加坡、菲律宾四国外长和马来西亚副总理在曼谷举行会议，发表了《曼谷宣言》，正式宣告东南亚国家联盟成立。
中国—东盟自由贸易区合作； 10＋1自由贸易区发展；
中国—东盟自由贸易区将在2010年建成。２００１年１１月，中国与东盟提出了在１０年内建成自由贸易区（“１０＋１”自由贸易区）的目标。这将是世界贸易体系中第一个东亚自由贸易区，它覆盖接近全球３０％的人口，拥有大约世界４０％的外汇储备，国内生产总值和对外商品贸易额分别占世界总额的１０％左右。
4.解释许多国家加人区域性贸易联盟的原因
为了更有效参与全球化竞争，加入区域性贸易联盟，创造了更大的经济实体，增强竞争力。
5.比较多国组织、跨国组织和无国界组织。
多国组织：在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。
跨国组织：同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理。
无国界组织：是一种打破了人为地理界限的全球型组织。
6. 组织走向全球化的典型阶段：
A、是向国外出口或从国外进口；
B、是雇用外国代理商销售组织的产品或与国外的制造商订立合同来制造组织的产品；
C、在全球业务中的投入是最为积极的，涉及许可证贸易、特许经营、战略同盟、合资企业或外国子公司。我国企业面对经济全球化时资源的有限性，在人力、物力、财力、技术力、生产力、销售力、品牌力、管理力等资源，与跨国企业相比都要稀缺的多。企业战略是以利基“有获取利益的基础”为根本性条件。
在全球化的管理：1、法律－政治环境 2、经济环境 3、文化环境
文化因素是通过人的行为作为“中介”而对管理方式起作用。
7.阐述民族文化的四个维度：
1、个人主义与集体主义、2、权力差距、3、不确定性规避4、生活的数量与质量。
格尔特•霍夫斯泰德（1928－）生于荷兰，主要著作《文化的重要性》，荷兰的马斯垂克特市的林堡大学不同文化间合作研究所的创始人，同时任IBM公司的首席国际员工心理学家。
个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。集体主义社会以一种紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助并保护他们。权力差距是衡量社会接受机构和组织内权力分配不平等的程度的尺度。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。强调生活的数量的文化表征为过分自信和追求金钱和物质财富。强调生活的质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。
不确定性规避：
唯一确定的是什么都不确定。
美国人的不确定性规避程度较低；中国人的不确定性规避程度较高。
8.根据四个维度描绘美国文化是：高度个人主义，低于平均水平的权力差距和不确定性规避，以及较高的生活数量。
9.识别全球范围的外派经理人员所面对的调整挑战。
第五章 社会责任与管理道德
1.社会责任的古典观和社会经济观
2.赞成与反对企业承担社会责任的论点
3.社会义务、社会响应和社会责任
4.企业的社会责任和经济效益间的联系
5.描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式
6.阐述管理的“环保”以及组织是如何“迈向环保”的
7.区分四种道德观
8.识别影响道德行为的因素
9.讨论组织改善员工道德行为的各种途径
1.社会责任的古典观和社会经济观
古典观：企业的社会责任仅仅是股东财务回报的最大化；唯一的责任是利润最大化。
社会经济观：企业应负责更大社会责任，并保护和增加社会福利。
2.赞成与反对企业承担社会责任的论点:
赞成论点：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权力的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。
反对论点认为：
承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权力，要求企业并不具备的技能，缺乏明确规定的责任，以及缺乏公众的广泛支持。
3.社会义务、社会响应和社会责任
社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力。社会责任是指企业对有利于社会的长远目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。
4.企业的社会责任和经济效益间的联系：
在公司的社会责任和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。出于方法论的考虑，我们不能轻易下结论。最有意义的结论是:没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期经济绩效。
企业只有生存过来，才能发展，也才能谈文化；而企业要想树立自己的文化，就必须有坚实的物质基础保证。企业文化和企业经营战略绝对不能割裂开来，两者的先决条件是保证企业实现“双赢”唯一途径。
5. 价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式
以价值观为基础的管理是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。
企业利润就像人体需要氧气、食物和水一样，没有它们，就没有生命。但是这些不是生命的目的和意义，而企业经营战略的实施是获得企业利润的唯一途径。但是物质资源终会枯竭，只有精神的力量生生不息。企业文化是一种致力于物质生产的精神气质，是一种企业经营哲学和自我超越的生活态度。
6、阐述管理的“环保”以及组织
是如何“迈向环保”的管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密联系的意识。组织可以采用四种方式中的任意一种走向绿色化，即法律方式、市场方式、利益相关者方式和活动家方式。
7、区分四种道德观
道德的功利观按照结果或后果制定道德决策。权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。公正观理论寻求公平和公正地贯彻和加强规则。社会契约整合理论认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约。
经济学之父亚当·斯密曾经说过：社会经济若要运行顺畅，就必须建立在道德的基础上。然而200多年来，人们一直认为金钱与道德无法协调。30年前经济学家弗里德曼还曾说过一句名言：企业的社会责任是帮股东赚钱。
8.识别影响道德行为的因素
一个管理者的行为道德与否，是管理者的道德发展阶段、个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。
9.讨论组织改善员工道德行为的各种途径
一个综合的道德计划应包括：雇用具有高道德标准的求职者，建立道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。
“利润追求与伦理学要求之间并不发生冲突，而是相反，考虑伦理学要求甚至是完全值得的！……伦理学的地位并不体现在企业本身之中，而是体现在‘市场’上，具体地说，就是反映在消费者的理性反思上。”
——霍尔斯特·施泰因曼、阿尔伯特·勒尔《企业伦理学基础》中文版第86页
第六章 决 策
1.决策制定过程
2.决策的普遍性
3.作为决策者的管理者
管理的实质是决策，决策贯穿于管理的全过程，决定了整个管理活动的成败。如果决策失误，组织的资源再丰富，技术再先进，也是无济于事的。——赫伯特•西蒙
现代管理思想 决策理论学派
决策理论学派的代表人物是美国的卡内基—梅隆大学教授赫伯特·西蒙，其代表作为《管理决策新学科》。该学派认为管理的关键在于决策，因此，管理必须采用一套制定决策的科学方法，要研究科学的决策方法以及合理的决策程序。
决策:指组织或个人为实现一定的目标而提出若干方案，并从中选择一个方案的分析判断过程。
决策就是针对问题“做出决定”。 目标、两个以上的备选方案 、分析判断、过程。
决策是“人”对未来实践的方向、目标以及达到目标的原则、方法和手段所做出的决定。
一.决策制定过程
决策制定包含8个步骤：1、识别决策问题；2、确认决策标准；3、为决策标准分配权重；
4、开发备择方案；5、分析备择方案；6、选择备择方案；7、实施备择方案；8、评估决策结果。
二.决策的普遍性
组织中的每一个人都在制定决策。决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划、组织、领导和控制来说都很重要。
三.作为决策者的管理者
1、制定决策：理性、有限理性和直觉
理性的决策是被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，始终保持优先次序不变，没有时间和成本的约束，以及最后的选择可以使其回报最大化。
有限理性方法认为：管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。
实际上，直觉这种思维现象并不神秘，更非偶然，完全有规律可循。表面上看来，直觉似乎是“偶然所得”，其实是“长期积累”的必然结果。 由于人们长期研究、思考某一个问题，搜集了大量的资料，做了无数次的实验，付出了辛勤的劳动。
2、问题和决策的类型
A、问题的类型
结构良好问题
结构不良问题
B、决策的类型
程序化决策：程序、规则、政策
非程序化决策
C、综合分析(集成)
结构良好问题程序化决策：
决策者的目标是清楚，问题是熟悉并容易定义和收集。
结构不良问题非程序化决策：是具有唯一性的和不可重复性的决策。群体决策与个人决策的比较：
组织决策强调效果，个人决策强调效率，在决定是否采用组织决策时，关键要考虑效果的提高是否足以抵消效率的损失。
群体决策的优点和缺点
A．优点：提供更完整的信息；产生更多的方案；增加对某个方案的接受度；提高合法性
B．缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清
改善群体决策的方法：（定性决策方法）
（1）．头脑风暴法：指在决策会议上，人们可以无拘无束、自由奔放地思考问题，无所顾忌地畅所欲言。（美国创造工程学家奥斯本1939）
（2）．名义群体法：采用不记名投寄征询意见；统计归纳；沟通反馈意见。让专家背靠背发表意见，经过几轮征询，最后确定决策方案。
（3）．德尔菲法：在制定决策过程中限制讨论，但选择并集合群体成员，每个成员先写下自己的想法，不要和其他成员讨论。
（4）．电子会议：决策参与者能不透露姓名地表达自已的意见和信息。优点是匿名、诚实、快速。
3、决策制定条件
A、确定性：每一方案的结果是确定唯一的
B、风险性决策：方案的结果不确定，但每一结果出现的概率是确定的
决策树法：指借助树形分析图，根据各种自然状态出现的慨率及方案预期损益，计算与比较各方案的期望值，从而抉择方案。
C、不确定性：方案的结果不确定，且每一结果出现的概率也不确定。
大中取大准则（乐观法）决策者对客观情况感到乐观，有信心取得对每一方案的最佳结果，按方案的最佳结果来进行抉择。
小中取大准则（悲观法）决策者认为有关条件很不利，没有希望取得最理想的结果，因此，应从每一方案的最坏处着眼，在每一方案出现的最坏的结果中选择一个最小收益值（可为负数）最大的方案作为决策结果。最小最大后悔值准：为了将来少一些后悔，决策者决定以后悔值作为决策准则。这种决策准则就是后悔值决策准则。最小最大的后悔值，就是使方案实施后对原先所择取的方案后悔程度达到最低。运用最小最大后悔值法，首先要找出每一自然状态下所有方案中的最大收益值；进而计算出每一状态下最大收益值与同一自然状态下各方案的收益值（包括最大收益值自身）的差额；然后确定每一方案的最大后悔值；最后在每一方案的最大后悔值中选取出最小的后悔值，与该最小后悔值对应的方案就是所要择取的方案。
4、决策风格
决策者的两个维度：思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。命令型风格（对模糊的低承受力和理性的思维方式）；分析型风格（对模糊的高承受力以及理性的思维方式）；概念型风格（对模糊的高承受力以及直觉的思维方式）和行为型风格（对模糊的低承受力以及直觉的思维方式）。
5、对管理决策的总结
决策过程受四种因素的影响：
A、决策方法
B、决策条件
C、问题的类型
D、决策者的决策风格
决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动。随着企业的发展，决策的正确性对于企业持续发展的重要性日益提升。要提高决策的正确率，关键在于构建基于群体信息基础上的决策机制，并不断提高管理者的科学决策能力。
第七章 计 划
一、什么是计划
二、为什么管理者要制定计划
三、管理者如何制定计划
四、计划工作当前面临的问题
一、什么是计划
计划：对组织在未来一段时间内的目标和实现目标的途径的策划与安排。计划工作即是要决定组织在未来做什么和怎么做。
决策与计划的关系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
二、为什么管理者要制定计划
计划的作用：
1．提供行动方向 2．减小变化的冲击 3．减少重叠 4．设立标准以利于控制
三、管理者如何制定计划
1、目标和计划在计划工作中的作用
目标、个人、群体和整个组织期望的结果通常是计划工作的基础，因为它为各种管理决策提供了方向以及衡量标准。战略计划覆盖了扩展的时间区间，覆盖了广泛的问题，以及包含了目标的设立；
运营计划覆盖的是较短的时间区间，它关注具体问题，以及假设目标已经存在。
长期计划是那些时间期限超过3年的计划；
短期计划是那些时间期限为1年或短于1年的计划。
具体计划是清楚定义的计划，它没有给解释留下余地；方向性计划是灵活的计划，它设立了一般的指导原则。
一次性计划是仅供一次性使用的计划，专门设计用来满足特定的需求；
持续性计划是持续执行的计划，它提供了重复进行的活动的指南。
2、设立目标
传统的目标设定方式是由最高管理层制定目标，然后按照每一个管理层次将目标逐层分解为子目标。
目标管理(MBO)是一个管理系统，雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。开发计划的传统方法是由最高管理层是由上而下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。
计划工作的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年，德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中，首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。
目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。
设计良好的目标的特征：它是以结果而不是行为来表达的，是可度量的和可定量化的，是时间架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织成员充分沟通过的。
四、计划工作当前面临的问题
对正式计划的主要批评：
1、它可能对组织的决策和行动造成刚性；2、不能根据动态的环境制定计划；
3、正式的计划不能代替直觉和创造性；4、计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；5、正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。
动态环境下有效的计划工作：意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。但是，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。
第八章 战略管理
一、战略管理的重要性
二、战略管理过程
三、组织战略的类型
一、战略管理的重要性
1、战略管理：就是制定、实施和评价能保证组织实现目标且超越不同职能的决策方案的艺术与科学。这一定义揭示出，战略管理是一项综合性管理，通过整合企业内部管理、营销、财务与会计、生产与运作、研究与开发，以及计算机信息管理系统谋求组织取得成功。
2、战略管理的目的
是为企业的美好明天探索和创造新的机会。在动态的和不确定的环境下，战略管理是重要的，因为它能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境，评价他们组织的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。
企业的使命： 一切社会组织都有（或应该确定）其使命，使命表明组织的目的、任务及其对社会担负的责任，说明该组织独立存在的理由。
企业的使命回答：“我们的业务是什么？”“提供的产品或服务是什么？”“用户是谁？”“市场在哪里？”“对用户、雇员、股东、社会公众等承担什么责任？”等等，它使企业能与其他企业相区别。
战略管理过程的8个步骤：
(1)确定组织当前的使命、目标和战略；(2)分析环境；(3)识别机会和威胁；
(4)分析组织的资源和能力；(5)识别优势和劣势；(6)构造战略；(7)实施战略；(8)评估结果。
SWOT分析： 是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场。
三、组织战略的类型
1、公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业；公司层战略涉及成长、稳定和紧缩：
增长型战略意味着企业不断地提高经营的层次；
稳定型战略是企业不进行任何重大的变革；
紧缩型战略是要克服企业的内部劣势和外部环境，使之稳定经营、调整资源和重新恢复竞争力。公司业务组合分析：
现金牛业务（低增长，高市场份额）。可以产生大量的现金，但是它未来增长的潜力是有限的。
明星业务（高增长，高市场份额）。处于快速增长的市场中，且占有主导的市场份额，它们对现
金流的贡献取决于投人的资源。
问号业务（高增长，低市场份额）。处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。
瘦狗业务（低增长，低市场份额）。处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但这些业
务只有低市场份额和低增长率。
BCG矩阵的战略含义是：管理者应该尽可能多地从现金牛身上收获现金，而限制在这些业务上的新的投资；然后投资于明星业务和问号业务，这些业务具有增长潜力。对明星业务的大量投资将有助于该业务的增长和保持较高的市场份额。当然，随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会演变为现金牛。
2、事业层战略：决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争。
竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。即组织能做到其竞争对手做不到的事情或者能比竞争对手做得更好。
迈克尔·波特是哈佛大学商学院著名教授，是当今世界上少数最有影响的管理学家之一。他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。波特还是许多一流的美国企业和跨国会司的竞争战略顾问，而且在美国国会和商业组织制定经济政策过程中发挥着积极的作用。
竞争战略
波特的竞争战略框架阐明了管理者可以选择的三种战略。成功取决于选择正确的战略，也即所选择的战略与企业的竞争优势与产业的特性相匹配。波特的主要贡献是详尽地解释了管理者怎么建立和保持竞争优势，这种竞争优势可以使公司获得超过平均水平的盈利性。建立竞争优势的一个重要的步骤是进行产业分析。
产业竞争中的五种力量：
1.新加入者的威胁。
2.替代威胁。
3.购买者的议价能力。
4.供应商的议价能力。
5.现有的竞争者。
竞争优势的战略：
1、整体（总）成本领先战略
2、差异化战略
3、聚焦（专一化）战略
3、职能层战略
寻求如何支持事业层战略。
第九章 计划工作的工具和技术
一、评估环境的技术
二、分配资源的技术
三、现代计划技术
一、评估环境的技术
1、环境扫描是扫描大量的信息以预测和解释环境的变化。
2、预测是预计结果。定量预测将一组数学规则应用于过去的数据序列以预测结果；定性预测运用判断和有知识的个人的意见来预计结果。
3、标杆比较是寻求为竞争者和非竟争者带来杰出绩效的最佳实践。
二、分配资源的技术
四种重要的技术：
即预算、排程、盈亏平衡分析和线性规划。预算包括开发预算和数字化的计划以便将资源分配给具体的活动。
排程包括详细确定需要从事哪些活动，这些活动完成的顺序，谁负责哪项活动以及每项活动什么时候完成。
盈亏平衡分析是一种识别全部收人恰好补偿全部成本的平衡点的资源分配技术。线性规划是一种数学方法，它可以用于解决资源的分配问题。
三、现代计划技术
项目管理：包括使项目的各项活动按期完成、符合预算和规范。项目是一种一次性的一组活动，它具有确定性的开始和结束时间。
脚本计划：脚本是对未来可能是什么情况的一种一致的观点。脚本计划的目的是制定出可能导致不同结果的多种方案，虽然脚本计划不能预见未来，但是它能够通过在不同的具体条件下演示潜在情况的方式减少不确定性。
第十章 组织结构与设计
一、组织结构的定义
二、组织设计决策
三、常见的组织设计
组织的结构与设计的重要性：是因为它明确了什么是期望完成的工作；将工作予以合理划分，以避免重复、浪费、冲突和资源的滥用；规定工作活动的合理流程；建立沟通渠道；提供协调机制；使各项工作活动专注于完成目标；强化计划和控制。
一、组织结构的定义
组织既可以理解为组织系统，又可以理解为组织过程。
组织作为一个系统，一般包含四个重要要素，即：目标和宗旨、人员和职务、职责和职权、协调机制。
组织作为一个过程，是指组织工作体现为设计和调整组织机构和组织结构，进行人员配备，实现组织目标的过程。
组织结构：就是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。
组织设计涉及到六个因素：
工作专门化、部门化、指挥链、管理跨度、集权与分权、正规化。
1、工作专门化
工作专门化带来的专业化经济性：效率提高、成本降低
工作专门化带来的人员非经济性：厌倦、疲劳、压力、劣质品、高旷工率、高离职流动率
工作专门化的程度应综合考虑专业化经济性和人员非经济性的影响。
2、部门化
是指将组织中的若干职位组合在一起形成各种部门的依据和方式。部门是指组织中的主管人员为实现一定的目标而有权管辖的一个特定的领域。
部门化的主要类型：
（1）职能部门化（2）产品部门化（3）地区部门化（4）顾客部门化（5）过程部门化
部门化的发展趋势：
（1）顾客部门化愈来愈受到重视
（2）跨部门团队的采用
3、 指挥链：从组织高层延伸到基层的连续的职权线。
职权：管理职务所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。
职责：与职权相对应的要求管理者承担完成管理职务所要求任务的责任。
统一指挥：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。
古典管理理论特别推崇指挥链、职权、职责与统一指挥思想，但在今天，这些原则已被认为相对不那么重要了。
4、管理跨度：是指某一特定的主管人员直接管辖的下属人员数目。
管理跨度与管理层次、组织规模的关系：
当组织规模一定时，管理层次的数量与管理跨度成反比关系，即管理跨度越大，所需要的管理层次越少。
当管理跨度一定时，管理层次的数量与组织规模成正比关系，即组织规模越大，所需要的管理层次越多。
当组织层次一定时，管理跨度与组织规模成正比关系，即组织规模越大，要求管理跨度也要相应地增大。
5、集权与分权
集权化反映组织决策权集中与组织高层的程度，分权化反映组织决策权分散于各管理层次的程度。现实中的组织通常界于绝对集权和绝对分权之间，靠近集权一端的为集权型组织，靠近分权一端的为分权型组织。
影响组织的集权与分权程度的因素主要有：外部环境的不确定性、低层管理者的能力和经验、低层管理者参与决策的意愿、决策的影响程度、组织文化、组织内各部门的分散性等。
6、正规化：组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。
对于不同的组织，或同一组织内的不同部门、不同人员，其正规化程度都有所差别。
二、组织设计决策
1、机械式与有机式组织
机械式组织：高度专门化、僵化的部门划分、指挥链明确、窄管理幅度、集权化、高度正规化
有机式组织：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理幅度、分权化、低度正规化
2、权变因素
影响组织设计的四个权变因素是：
战略与结构
规模与结构
技术与结构
环境不确定性与结构
战略与结构：组织结构是帮助管理者实现其目标的手段。目标产生于组织的总战略，所以，组织结构应当服从于组织的总战略，如果组织战略作了重大调整，就必须修改组织结构以适应和支持战略的调整和变革。
技术与组织结构：
任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构做出相应的改变和调整。
环境不确定性与结构：
组织在稳定、简单的环境，机械式设计。
组织在动态、复杂的环境，有机式设计能提供灵活性。
三、常见的组织设计
1、传统的组织设计
简单型结构：没有管理分工，高度集权；快速、灵活、经济；适用于小型组织
职能型结构：按职能分工；专业化的经济性；责任不清
事业部型结构：按产品分工；强调结果；资源重复配置
所谓为简单结构，就是指组织是低复杂性、低正规化和集权化的。它是一种“扁平”结构，通常只有两、三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中于某一个人。在这种组织结构中，经营者与所有者为同一个人。
职能型结构
职能型结构是一种以职能为导向的组织结构形式。
特点：将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。
事业部型结构。它指组织面对不确定的环境，按照产品类型、顾客类型;、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
事业部型结构执行“集中政策，分散经营”的管理原则。
优点：最高管理层可专注于公司的战略决策等事务。各事业部可以更好地以顾客为中心促进资源的有效整合。有利于调动经营者的积极性，培养“多面手”级的管理人才。有利于发挥经营者的灵活性和主动性，提高对市场竞争环境的敏捷适应性。
缺点：各事业部有完备的职能部门，机构重复，管理人员增多，管理成本增高。相互间支持与协调困难，限制资源共享，出现各自为政的部门主义倾向，损失总体利益，影响组织长远目标的实现。
2、现代的组织设计
基于团队的结构：在基于团队的结构中，整个组织是由执行组织的各项任务的工作小组或团队组成。许多组织都正在运用团队结构，因为这种结构打破了部门壁垒，并将决策权下放到工作团队层次。
矩阵型结构：职能部门化与产品部门化的结合。是指从各职能部门中抽调有关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目小组中工作的这样一种组织设计。
优点与缺点：
它的优点是促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点是：它造成了混乱，隐藏着权力斗争的倾向。
项目型结构：组织中只设项目团队，不设职能部门。项目结构是一种员工持续地变换工作的项目小组的组织设计。
内部自治单位：独立的分权化经营的单位，每一单位都有自己的产品、顾客和竞争对手，都对其利润目标负责。
无边界组织：不预先设定组织的横向、纵向及外部边界。无边界组织是指其边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织设计。
学习型组织：是指由于所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别与解决中，从而使组织形成了持续适应和变革能力的这样一种组织。
无边界组织并非意味着要我们抛弃组织内所有的边界，那将是非常愚蠢的行为，无边界组织实际上希望组织能够具有更好的弹性、灵活性和渗透力，成为一个有机的，具有生命活力、不断调整的组织，使各种资源和信息能够在组织内外自由地穿行、交流，畅通无阻，以此来取代传统的固定、僵化的组织边界。
随着信息技术的发展，工业社会开始向信息社会转变，必须有一个与信息社会相适应的经济模式，这就是网络经济。
网络经济强调企业之间的联合，进行资源共享，一个企业不必拥有所有职能，它可以将一部分职能“外包”出去，只保留一些有竞争优势的职能。
网络组织结构获得了高度的灵活性，便于适应动态变化的环境。随着信息技术的发展和在企业中的应用，网络结构将会逐渐显示出它的生命力。
第十一章 管理沟通
一、理解管理沟通
二、人际沟通过程
三、组织中的沟通
四、理解信息技术
一、理解管理沟通
1、什么是沟通、管理沟通：
沟通是指意义（信息）的传递和理解。管理沟通包括了人际沟通和组织沟通两大方面。前者指存在于两人或多人之间的沟通，后者指组织中沟通的各种方式、网络和系统等。
二、人际沟通过程
沟通过程始于某一意图，即要被传递的信息。信息被转化为信号形式（编码），并通过媒介（通道）传送至接受者，由接受者将收到的信号再转译过来（解码）。这整个过程受到噪声的影响。噪声就是那些对信息的传送、接受或反馈造成干扰的因素。
1、人际沟通方法
如面对面沟通、电话沟通、小组会议、正式演讲、备忘录、传统信件、传真、员工通讯、告示板、公司其他出版物、录音带和录像带、热线、电子邮件、计算机会议、音频邮件、电话会议、可视会议等。另外，还有非言语沟通（体态语言、语调）等，至于管理者采用那一种方法，是对发送者的需要、所沟通信息的特性、通道的性能以及接受者的需要各方面的综合反映。
非言语沟通是指不经由言语，而是通过体态语言和语调来表达的沟通。它所以影响到管理者，是因为任何口头沟通都包含有非言语信息，而且这种非言语信息通常具有非同寻常的影响力。
2、人际间有效沟通的障碍
过 滤：故意操纵信息以使信息显得更易得到接受。
选择性知觉：根据自己的兴趣、背景、经验和态度而有选择地去解释所看或所听的信息。
情绪、信息超载、防卫、语言和民族文化。
3、克服人际间有效沟通的阻碍：
运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪以及注意非言语提示等。
人际沟通是人类沟通中最重要的沟通之一，目的是在于分享信息、传达思想、交流意见、表示态度、交流感情、表达愿望等。人们之间的相互认知、相互吸引、相互作用都必通过沟通来进行。人们通过沟通影响别人和调节自己的行为。
三、组织中的沟通
1、正式与非正式沟通
正式沟通：是指按照规定的指挥链或者作为工作的一部分而进行的沟通。
非正式沟通：是指不由组织的层级结构限定的沟通。
2、沟通信息的流向
下行沟通是指信息从管理者流向下 属人员的沟通；
上行沟通是信息从下属人员流向管理者的沟通；
斜向沟通是指发生在同时跨工作部门和跨组织层次的员工之间的沟通。
横向沟通是在同一组织层次的员工之间发生的沟通；
3、组织沟通的网络
常见的组织沟通网络有三种：链式、轮式和全通道式。另外，管理者必须认识到组织中还有传播小道消息的非正式沟通网络。
组织沟通作为企业管理的基本行为,是企业成员交换信息、交流情感、共享智慧的根本途径。这种过程不仅包含口头语言和书面语言，也包含形体语言、个人的习惯和方式，文化、物质环境——即赋予信息含义的任何东西。
对改善企业文化、提高企业生产率、协调企业内外关系等多方面具有极大帮助和启迪。
四、理解信息技术
1、技术如何影响管理沟通
计算机网络系统和无线通信技术。计算机网络系统在沟通中的应用，包括电子邮件、即时信息、音频邮件、传真、电子数据交换、电话会议、可视会议、内部互联网和外部互联网，以及网上音频沟通等。无线通信，则意味着组织成员不必登录计算机网络，就可发送和接收信息 。
2、信息技术如何影响组织
信息技术对组织的影响表现在，它影响了组织成员的沟通、共享信息和开展工作的方式。组织成员间的沟通和信息交换已经不再受制于空间和时间。
沟通生命线及作用：
1.沟通意味着交流，而不只是信息的传送
2.在发出信息后，要知道对方是否理解
3.尽管沟通涉及特定社会里组织中的个体，但所有沟通都发生于具体的个体之间
4.在作出变革前，确定这些变革在整个组织内的连带效应
5.以鼓励性氛围确保沟通生命线的畅通无阻
第十二章 人力资源管理
一、人力资源管理的重要性
二、人力资源管理过程
三、人力资源规划
四、招聘与解聘
五、甄选
六、员工培训
七、员工绩效管理
八、薪酬与福利
九、职业发展
十、人力资源管理当前面临的问题
一、人力资源管理的重要性
人力资源是指一定社会组织范围内人口总量中所蕴含的劳动能力的总和。
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的劳动者的总和。与物力资源相比，它的特点又表现为能动的、感情的和软性的，或者可以说是“活”的。
人力资源管理：是指为完成组织目标而对组织成员进行招聘、配置、培训和培养的一项管理职能。 （内容包括：人力资源规划、人力资源组织、培训与发展、绩效评估、薪酬管理）。
人力资源管理：就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理组织协调、培训、调配等工作，使人力、物力经常保持最佳的比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和监督，以充分发挥人的主观能动性，做到事得其人，人尽其才，人事相宜，以实现组织目标。
二、人力资源管理过程
人力资源规划、招聘或解聘、甄选、上岗引导、培训、绩效管理、薪酬与福利和职业发展。
最直接影响的因素：工会、法律
三、人力资源规划
通过人力资源规划的制定，保证组织的人力资源与组织的战略目标和方向相一致，并且适应未来的组织结构一致，确保企业获得未来生产经营所需要的各方面人才。
1、当前评价 职务分析、职务说明书
2、满足未来人力资源的需要
四、招聘与解聘 1、招聘 2、解聘
招聘雇佣决策有四种：正确接收、错误拒绝、错误接收，正确拒绝。
原因： 信息不对称、招聘者的品质与动机、测评工具的有效性。
五、甄选
1、什么是甄选
2、效度和信度
3、甄选手段类别
4、何种甄选手段在何时最有效
5、上岗引导
六、员工培训 1、技能分类 2、培训方法
七、员工绩效管理
1、绩效评估方法
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，传达基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。绩效管理的意义除了对员工的表现做出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧、养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大程度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。
绩效有三个层次：
企业绩效：利润率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业的社会责任。
部门绩效：部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等。
员工绩效：员工在工作中对企业的贡献、能力的开发、自我实现的满意度等，这里员工是指企业全体员工，上至总经理下至普通员工。
八、薪酬与福利
对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望 ——创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。
实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。
事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。
参与报酬制度的设计与管理
通过国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效报酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。
参与报酬制度的设计与管理是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式，员工在报酬制度设计与管理一级的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成
九、职业发展
1、惯常的方式 2、你和你现今的职业
（员工职业生涯发展与职业锚）
员工职业生涯发展与职业锚
职业生涯指一个人在一生中从事的各种工作的总称，是客观职业的总和。职业生涯管理是组织通过帮助成员设计职业发展计划，并从组织上给予这种计划实现的保证，达到满足其成员的职业发展愿望、满足组织对成员不断提升的质量要求，进而实现组织发展目标与个人发展目标的协调和相互适应，实现组织与员工的共同成长、共同受益。职业生涯管理的前提是：假定人的命运是能够被掌握的，人能够通过谋求职业上的成功获得满足。
“职业锚”是人们对自己职业意向的定位，是在选择职业时所看重的那一部分，也是在选择职业和自我职业发展时的中心。职业锚由多种因素共同确定，随着社会变化、价值取向变化而变化。
十、人力资源管理当前面临的问题
1、员工队伍多样化的管理
2、性骚扰
3、工作与生活的平衡
第十五章 理解群体与团队
一、理解群体行为
二、使群体转变为高效的团队
三、开发和管理高效的团队
一、理解群体行为
1、什么是群体
群体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
2、群体的发展阶段： 形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段
3、基本的群体概念
角色、规范与遵从、地位系统、群体规范、群体内聚力、冲突管理
4、群体决策（第六章的内容）
• 群体决策的优势与劣势：
• 群体决策的效果与效率：
• 提高群体决策水平的技术：
5、理解工作群体的行为
• 作用于群体外部环境
• 群体成员资源
• 群体结构
• 群体运行过程
• 群体任务
二、使群体转变为高效的团队
1、什么是工作团队
2、工作团队的类型
三、开发和管理高效的团队
1、高效工作团队的特点：
清晰的目标、相关的技能、相互的信任
统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能恰当的领导，团队内外部的支持。
2、管理工作团队 计划、组织、领导、控制
第十六章 激励员工
一、什么是动机
二、早期的动机理论
三、当代的动机理论
四、当代动机问题
五、从理论到实践：激励员工的一些建议
一、什么是动机
动机是由人的内在需要所引起的，动机过程就是需要获得满足的过程。人之所以愿意做某事，是因为做这件事本身能满足其个人的某种需要，或者完成这件事能给他带来某种需要的满足。
动机是驱使人产生某种行为的内在力量，一个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性是高还是低主要取决于他从事这项工作的动机及动机的强弱。一个组织中下属的工作绩效经常不是能力的问题，而是其积极性有没有被调动起来，他的动机有没有被激发。
什么是激励？
激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。如何创新激励机制，吸引优秀人才，激发人才的能量，充分发挥人才的积极性和创造性，为组织创造出更大的价值，这是组织领导者必须解决的重要课题。
激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。
心理契约就是“组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。
心理契约是一个复杂的心理结构，众多的研究表明心理契约的内容会因时代背景的不同而有所差异。传统的心理契约关注于安稳、持久和忠诚，而现在则比较关注交易性和雇用性。就雇员的责任来说，过去比较强调忠诚、高出勤率、绩效好、遵从权威。而现在则强调内部和谐、创新、适应性和超凡绩效；就雇主的责任来说，过去期待的是连续、工作稳定、培训和生涯发展，现在期待的是对新增利润的公平奖酬与可就业能力的开发。
二、早期的动机理论
1、马斯洛的需要层次理论
2、麦格雷戈的X理论与Y理论
3、赫茨伯格的激励－保健理论
1、亚伯拉罕•马斯洛（1908－1970）
美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家。曾任美国人格与社会心理学会主席、美国心理学会主席。
马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为人有5种需要层次：
生理需要：包括干渴、饥饿、栖身、性等
安全需要：保护自己免受生理和心理伤害需要
社会需要：包括爱、归属、友谊、接纳
尊重需要：内在自尊、自主和成就；外在地位、认可和关注
自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现
马斯洛的需要层次理论的评价
优点： 1、该理论是激励理论的基础，为研究人的行为提供科学的理论框架。
2、层次的分类为针对性的采取激励措施提供了依据。满足动态的需求。
不足： 1、层次分析简单，机械。
2、理论前提：人本主义和人都是自私的假设存在问题
2、麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，消极怠工，所以必须强迫他们工作。
Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。
相对来说X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。
Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作。
双因素理论也称激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格提出来的。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德•莫斯纳、巴巴拉•斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。
双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
3、赫茨伯格的激励－保健理论（双因素理论）
传统的观点认为满意的反面是不满意。但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意
保健因素：组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件、薪水等因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励的作用。
激励因素：成就感、别人的认同、责任、进步等因素为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。
满意因子与工作本身有关，不满意因子同工作环境有关，使人们满意因子得到满足才是最好的激励手段。
赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，称为激励因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
三、当代的动机理论
1、麦克利兰的三种需要理论 2、目标设置理论 3、强化理论
4、具有激励作用的工作设计 5、公平理论 6、期望理论 7、当代动机理论的整合
麦克里兰的三种需要理论：
成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；
权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望；
归属需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈
2、目标设置理论
目标设置理论认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
3、强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。
强化理论也叫做行为修正理论，是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为，人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。因此，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。
4、具有激励作用的工作设计
工作扩大化（通过扩大工作范围，横向扩展）
工作丰富化（通过增加工作深度，纵向扩展）
工作特征模型
5、公平理论（１９６５）作者是美国行为科学家亚当斯,公平理论又称社会比较理论，它基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
6、期望理论
弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
弗鲁姆认为：人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。
用公式可以表示为：
M＝V x E
M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；
E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；
弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。
第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。
7、当代动机理论的整合
在本章中介绍了六种激励理论，他们是互为补充的，通过整合可以更深刻地理解如何激励个体。
四、当代动机问题
1、激励多元化员工队伍；
2、设计恰当的绩效工资方案；
3、运用账目公开的管理方式；
4、激励新型员工队伍（专业人员，应急工、缺乏技能、工资最低的工人）
五、从理论到实践：激励员工的一些建议
在管理实践中，如何更有效地激励员工：认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、确保个体相信目标是可以达到的、个别化奖励、奖励与绩效挂钩、检查奖励系统是否公平、重视金钱的激励作用。
第十七章 领 导
一、管理者与领导者
二、早期的领导理论
三、权变的领导理论
四、有关领导的最新观点
五、有关领导的当前问题
一、管理者与领导者
领导和管理是有区别的。这些区别主要有如下几个方面。
（1)管理者与领导者发挥作用的方式不同。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础之上的对下属命令的行为。一般情况下，管理只能发挥组织成员能力的60%。而领导更多的是建立在个人影响及能力等方面的基础之上的。因此，一个人可能既是管理者，又是领导者，但二者也可能分离。如非正式组织中最具影响力的人并不一定是管理者，而起着领导者的作用。管理者不是领导者的原因可能是管理者不具有影响力，从而没有服从的部下，当然也谈不上领导了。
(2)管理者与领导者发挥作用的时机不同。在较平稳的时期，管理者的任务是维持组织现行的活动，主要靠规章制度及政策等来规范员工的行为。而在变革加速的时代，领导的作用就比较明显了，它要求领导者指明组织的前进方向，并引导组织成员共同努力来实现组织目标。
(3)管理者与领导者采用的方法不同。管理者通常采用有条理的、有组织的规范的方法来解决间题。而领导者通常采用灵活、创新的方式，在组织中倡导变革与创新，并通过规划组织的前景来激励员工努力工作。
(4)管理者与领导者在组织中的地位不同。领导者一般只有一个，而管理者则可能为一个群体，由若干人组成。
领导是指激励、引导和影响个人或组织在一定条件下实现组织目标的行动过程。管理是通过计划、组织、领导和控制等职能，分配组织的资源，指导别人的行为以达到组织的目标。
管理者是被任命的，他们的影响力来自这一职位给他们赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。
领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
管理与领导：
领导是管理的一个重要职能，领导的职能贯穿于管理工作的各个方面，但不能因此把领导同管理混为一谈。管理的对象包括人、财、物、信息等，而领导的对象只有人，这就决定领导具有不同于其他各项管理职能的特征和内容。
所谓领导，是指管理者运用其权力和管理艺术，指挥、引导、带动、激励和影响组织成员，协调他们的行动，激发他们的积极性和创造性，使他们为实现组织目标而做出努力和贡献的过程。
领导的本质是一种影响力。领导者通过这种影响力对组织的活动施加影响，并造成组织成员的追随与服从。正是由于下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确立并使领导过程成为可能。
领导的构成要素主要有以下四个方面：
1、指挥 指挥的基础是职位权力，即某个由其职位所赋予的可以施加于别人的控制力。主要包括惩罚权、奖赏权、合法权等。
2、激励 由于人们往往愿意追随那些他们认为能够有助于他们实现个人目标的人，所以，领导者越有能力去了解其部属需求，并设计出满足这些需求的方法，就越有可能成为有效的领导者。
3.感召 感召能力是领导者以自己的行为和人格魅力激发和鼓舞组织成员全力以赴进行工作的能力。激励因素的使用源于下属及其需求，而感召力则来自领导者自身。
4.造势 组织环境在很大程度上影响着组织成员的工作热情和工作效率。领导者的首要任务，就是要设计和维持一个良好的工作环境和文化氛围，要营造一个积极向上、团结进取的工作氛围。而要做到这一点，就要靠领导者崇高的价值观、良好的领导作风以及营造环境的能力。
二、早期的领导理论
1、领导特质理论：
内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识
2、领导行为理论
•艾奥瓦大学的研究：
民主型风格、独裁型风格、放任型风格
•俄亥俄州立大学：
关怀维度、定规维度
•密歇根大学： 员工导向、生产导向
管理方格：关心人和关心生产二个维度
三、权变的领导理论
1、费德勒的权变模型
确定了两种领导风格（关系取向和任务取向）以及三项情境变量（领导者与成员关系、任务结构和职位权力）。
在非常有利和非常不利的情境中，任务取向的领导者效果更好；在中等有利的情境中，关系取向的领导者效果更好。
2、赫塞—布兰查德的情境理论
该理论认为：通过选择正确的领导风格可以实现成功的领导，而选择的过程又受到下属成熟度的影响。
3、领导者参与模型
弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；
二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为五种，
弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。
4、路径—目标模型
指出有两类权变变量：
一类为环境变量，一类为下属的一些人格特点。领导者所选择的具体行为类型
—指导型、支持型、参与型、成就取向型—应与环境要求和下属特点相匹配。根据这一理论，领导者的工作是辅助下属达到他们的目标，并提供必要的指示或支持以确保他们的目标与群体或组织的总体目标相一致。
四、有关领导的最新观点
1、事务型领导与变革型领导
2、领袖魅力的领导与远景规划的领导
3、团队领导
五、有关领导的当前问题
1、领导者与权力
•权力是领导的必要前提和基础。
•权力是通过对资源的控制而取得的。
•权力的大小还取决于被管理者对资源进行选择的程度。
法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、参照权力。
2、创建信任的文化 信任的五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。
3、通过授权而领导
4、性别与领导
5、领导风格与不同的文化
6、有时领导根本没必要
第十八章 控制的基础
一、什么是控制
控制是一种监视工作活动的过程，用来保证工作按计划完成并且纠正出现的任何显著的偏差。
实现控制的三种方法是：市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
官僚控制是强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
小集团控制：员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。
控制与计划的关系： 一方面，计划是控制的前提；另一方面，控制是确保计划正确实施的保证。组织的一切活动都应当是有计划的，计划是组织一切活动的前提，计划当然也就是控制的前提。计划规定了组织的目标，而控制是对计划执行效果的监测与纠正。
二、控制为何重要
控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用，这是管理者了解组织目标是否实现的唯一办法。
控制的必要性：
• 组织环境的变化 • 管理权力的分散 • 工作能力的差异
三、控制过程
在控制过程中，管理层必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际工作。如果标准与实际之间有偏差产生，那么管理层必须根据情况选择调整实际工作或调整标准。
控制过程的三个步骤：
（1）衡量实际绩效 （2）将实际绩效与标准进行比较 （3）采取行动来纠正偏差
管理者通过收集的信息来衡量、比较计划与实际的偏差，并采取管理行动。
其三种控制行动方案：什么都不作、改进实际工作、修订标准。
（4）管理决策小结
标准来源于目标，目标又是再制定计划时得到的，控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。
四、控制的类型
有三种类型的控制：
前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生；
同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；
反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制。
五、对管理者的意义
1、有效的控制系统的特性
一个有效的控制系统应该是准确的、及时的、经济的、灵活的和通俗的。它采用合理的标准，具有战略性的高度，强调例外的存在，具有多种标准，并且能建议采取纠正行动。
有效控制的要求：
• 适时控制：组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防
止偏差对组织不利影响的扩散。
• 适度控制：即控制的范围、程度和频度要恰到好处。
• 客观控制：有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。
• 弹性控制：在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，
灵敏适应环境。
2、控制中的权变因素
影响组织的控制系统设计的权变因素包括组织的规模、组织结构中层次、组织文化及一项活动的重要性。随着组织规模的增大，直接视察将被更加正式的控制方法所取代。一个人在组织层次结构中的地位越高，对多种控制标准的需求就越强。分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需求就越高。如果一个组织文化的特征是信任、自主或开放，则很可能采用非正式的自我控制；而如果一个组织文化的特征是害怕、报复或不信任，则很可能采用外部强加的和正式的控制系统。如果一项活动非常重要且偏差造成损害会非常巨大，则需要．实施广泛的控制，不论代价多高。
3、针对文化差异调整控制
因为控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大，所以控制的方法根据国家的差别进行调整。这种差别主要体现在控制过程中的衡量和纠正行为步骤中。
跨国公司由于距离造成使用正规化控制倾向，因此，跨国公司总部极大地依靠正式的报告来进行控制。
六、当代的控制问题
1、工作场所隐私 2、员工偷窃 3、工作场所暴力
第十九章 作业及价值链管理
作业管理及其为何重要
价值链管理
当前作业管理的问题
一、作业(运营)管理及其为何重要
1、制造业与服务业
2、管理生产率
3、作业(运营)管理的战略作用
生产与作业管理所追求的目标可以用一句话来概括：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和提供满意服务。高效是对时间而言，指能够迅速地满足用户的需要。低耗才能低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取用户。灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或提供不同的服务和开发新的服务。清洁是指对环境没有污染。准时是指在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。合格产品和满意服务，是指质量。
我国传统的生产作业管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，50多年来没有实质性变化，与美、日、欧等发达国家先进生产作业管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是严重滞后的。目前，我国大多数企业还在没有完成单一品种（少品种）大批量生产的“第一次生产方式革命”的历程之前，已经面临美、日等国掀起的“多品种、小批量”生产方式的挑战，或者说又落在了“第二次生产方式”的浪潮之后了。
管理： 追求过程的规范、优化 ， 经营： 追求结果的价值最大化
经营与管理是密不可分的两个概念，又互相区别。“经营”是以市场为中心，充分利用市场规律，通过挖掘和满足市场需求，作出各种决策，实现经济效益和社会效益。经营的侧重面是眼睛向外，针对市场，针对需求；
管理则是为了达到经营目标，对企业拥有的人、财、物、信息等进行合理的计划、组织、领导和控制，形成有效的工作体系，它服务于经营又高于经营。管理的侧重面是眼睛向内，针对内部的管理制度等。经营和管理又是两个交叉概念，经营中蕴含着管理，管理又以经营为载体，二者相互融合密不可分。
二、价值链管理
1、什么是价值链管理
价值链原材料到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。
2、价值链管理的目标
价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝的整合。
3、价值链管理的要求
成功的价值链管理有六个主要的要求：价值链上各部分的合作包括分享信息资源已经灵活地决定由谁来做什么；投资建立一个支持这种合作和分享的技术框架；恰当的组织流程、包括更好的需求预报、合作工作以及一个更好的衡量在价值链上发生的各种活动所取得的成效的标准；强大而尽职的领导；恰当的员工制度包括灵活的工作设计，一个有效的招聘程序以及持续的培训；还有合适的、起支持作用的组织文化和理念。
企业资源计划系统
ERP ---Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
4、实施价值链管理的作用
进行价值链管理的益处包括提高顾客服务水平、降低成本、加速运送速度、提高质量、减少库存、提高后勤管理水平、增加销售以及扩大市场份额。价值链管理成功执行的障碍有组织障碍、文化态度、必备能力和人员。
价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
5、实施价值链管理的障碍
组织障碍、 文化态度、 能力要求、人员
三、当前作业管理的问题
1、电子制作中技术的作用 2、质量领先 3、质量目标
国际标准化组织(ISO)在1980年成立专业技术委员会 ISO/TC176， 该委员会经过7年的艰苦努力,于1987年正式发布了第一部管理标准 ---ISO9000质 量管理和质量保证系列标准，它适用于不同的企业，包括制造业、服务性行业、商业、建筑业等，因而，它的出现极大的促进了各国质量认证的发展，目前国 际标 准化组织的104个成员国中有70多个国家包括欧共体、美国、加拿大、澳大利亚、 日本等几乎所有工业发达国家均等同采用ISO9000系列标准作为本国国家标准,各 国企业也纷纷依据这种标准，调整作业运行机制，并且获得认证资格，迄全球已颁布认证证书近10万多张。
6 Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6 sigma意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4(99.9997% )，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。
第二十章 控制组织绩效
一、组织绩效
二、监控与衡量组织绩效的工具
三、在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色
一、组织绩效
1、什么是组织绩效 组织绩效是组织所有工作过程和活动的累积性结果。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
2、为什么衡量组织绩效很重要
衡量组织绩效很重要，因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的提高、组织知识衡量标准的改善。此外，组织绩效的衡量对组织声望具有影响。
3、组织绩效的衡量：
组织生产率：是组织生产的全部服务或产品的成果除以产出那个成果所需的投人。
组织有效性：是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡量指标。
产业中的排名：公司排名是一个由各种商业出版物和组织建立的一个列表，用不同的绩效衡量标准来对公司进行排名
二、监控与衡量组织绩效的工具
1、财务控制：传统财务控制的衡量标准包括比率分析和预算分析，管理者能把这些比率分析作为外在的控制手段来监控组织对它的资产、负债、存货等物质利用程度和获利程度。预算给管理者提供了衡量和比较资源消耗的一个定量标准。
其他财务控制的衡量标准包括经济附加值（EVA）和市场附加值(MVA)。EVA是通过把税后经营利润减去年度总资本成本计算出来的。作为一个绩效控制工具，EVA集中于管理者对获取一个周转率和资本成本方面的关注。MVA衡量了股市对一个公司过去和将来的资本投资项目价值的评价。EVA和MVA两者后面隐藏的基本概念是假设公司从投资者那里获得资本并使之增值。
2、信息控制
管理信息系统能为管理者提供所需的信息，用来监控组织绩效和控制组织活动的信息。没有信息，他们会发现做以下事情很困难：衡量实际的绩效、将实际绩效和绩效标准进行比较，或者如果实际和标准之间存在重大的差别，采取适当的行动步骤。
平衡记分卡的来源：
哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁、诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
3、平衡记分卡的基本内容：
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡的优点：
平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。
4、最佳实践的标杆比较
最好做法的标杆比较能用来监控和衡量组织绩效，因为它能确定具体的绩效差距和潜在的需要改善的领域。
三、在帮助组织获取高水平绩效经理的角色管理者有一定的责任，包括：
1、在组织变革时期帮助组织成员作出正确的选择；
2、设计一个合适绩效衡量标准的绩效管理系统，强调常见的绩效衡量问题；
3、创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围
一、理解群体行为
二、使群体转变为高效的团队
三、开发和管理高效的团队
一、理解群体行为
1、什么是群体
群体是两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
2、群体的发展阶段： 形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段、解体阶段
3、基本的群体概念
角色、规范与遵从、地位系统、群体规范、群体内聚力、冲突管理
4、群体决策（第六章的内容）
• 群体决策的优势与劣势：
• 群体决策的效果与效率：
• 提高群体决策水平的技术：
5、理解工作群体的行为
• 作用于群体外部环境
• 群体成员资源
• 群体结构
• 群体运行过程
• 群体任务
二、使群体转变为高效的团队
1、什么是工作团队
2、工作团队的类型
三、开发和管理高效的团队
1、高效工作团队的特点：
清晰的目标、相关的技能、相互的信任
统一的承诺、良好的沟通、谈判的技能恰当的领导，团队内外部的支持。
2、管理工作团队 计划、组织、领导、控制
第十六章 激励员工
一、什么是动机
二、早期的动机理论
三、当代的动机理论
四、当代动机问题
五、从理论到实践：激励员工的一些建议
一、什么是动机
动机是由人的内在需要所引起的，动机过程就是需要获得满足的过程。人之所以愿意做某事，是因为做这件事本身能满足其个人的某种需要，或者完成这件事能给他带来某种需要的满足。
动机是驱使人产生某种行为的内在力量，一个人愿不愿意从事某项工作，工作积极性是高还是低主要取决于他从事这项工作的动机及动机的强弱。一个组织中下属的工作绩效经常不是能力的问题，而是其积极性有没有被调动起来，他的动机有没有被激发。
什么是激励？
激励是企业人力资源管理的核心，是吸引人才、留住人才的重要手段。如何创新激励机制，吸引优秀人才，激发人才的能量，充分发挥人才的积极性和创造性，为组织创造出更大的价值，这是组织领导者必须解决的重要课题。
激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标。
激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。所有的行为都是受激励而产生。
心理契约就是“组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。
心理契约是一个复杂的心理结构，众多的研究表明心理契约的内容会因时代背景的不同而有所差异。传统的心理契约关注于安稳、持久和忠诚，而现在则比较关注交易性和雇用性。就雇员的责任来说，过去比较强调忠诚、高出勤率、绩效好、遵从权威。而现在则强调内部和谐、创新、适应性和超凡绩效；就雇主的责任来说，过去期待的是连续、工作稳定、培训和生涯发展，现在期待的是对新增利润的公平奖酬与可就业能力的开发。
二、早期的动机理论
1、马斯洛的需要层次理论
2、麦格雷戈的X理论与Y理论
3、赫茨伯格的激励－保健理论
1、亚伯拉罕•马斯洛（1908－1970）
美国社会心理学家、人格理论家和比较心理学家，人本主义心理学的主要发起者和理论家。曾任美国人格与社会心理学会主席、美国心理学会主席。
马斯洛的需要层次理论
马斯洛认为人有5种需要层次：
生理需要：包括干渴、饥饿、栖身、性等
安全需要：保护自己免受生理和心理伤害需要
社会需要：包括爱、归属、友谊、接纳
尊重需要：内在自尊、自主和成就；外在地位、认可和关注
自我实现需要：一种追求个人能力极限的内驱力，包括成长、发挥自己的潜能和自我实现
马斯洛的需要层次理论的评价
优点： 1、该理论是激励理论的基础，为研究人的行为提供科学的理论框架。
2、层次的分类为针对性的采取激励措施提供了依据。满足动态的需求。
不足： 1、层次分析简单，机械。
2、理论前提：人本主义和人都是自私的假设存在问题
2、麦格雷戈的X理论与Y理论
X理论认为人是经济人，人天生是懒惰的，生活的目的就是追求物质方面的满足。不负责任，没有志向，在允许的条件下，消极怠工，所以必须强迫他们工作。
Y理论认为人是自我实现的人，工作是人们的一种需要，员工通过工作才能实现自我的价值。员工能够自我监督和控制，能主动承担责任，具有创造精神。
相对来说X理论更适合那些简单、机械、不需要很多创新性、挑战性低的行业和工作岗位。
Y理论更适合那些工作本身对个人具有很大的吸引力，能够体现个人的能力和才华的工作。
双因素理论也称激励——保健因素理论，是美国的行为科学家弗雷德里克•赫茨伯格提出来的。赫茨伯格曾获得纽约市立学院的学土学位和匹兹堡大学的博士学位，以后在美国和其它三十多个国家从事管理教育和管理咨询工作，他的主要著作有：《工作的激励因素》（1959，与伯纳德•莫斯纳、巴巴拉•斯奈德曼合著）、《工作与人性》（1966）、《管理的选择：是更有效还是更有人性》（1976）。
双因素理论是他最主要的成就，在工作丰富化方面，他也进行了开创性的研究。
3、赫茨伯格的激励－保健理论（双因素理论）
传统的观点认为满意的反面是不满意。但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意
保健因素：组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件、薪水等因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励的作用。
激励因素：成就感、别人的认同、责任、进步等因素为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。
满意因子与工作本身有关，不满意因子同工作环境有关，使人们满意因子得到满足才是最好的激励手段。
赫茨伯格在企业调查中发现，职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关。这些因素的改善可以预防或消除职工的不满，但不能直接起到激励的作用，称为保健因素。属于保健因素的有公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这些因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，称为激励因素。这是那些能满足个人自我实现需要的因素，包括：成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及成长和发展的机会。
三、当代的动机理论
1、麦克利兰的三种需要理论 2、目标设置理论 3、强化理论
4、具有激励作用的工作设计 5、公平理论 6、期望理论 7、当代动机理论的整合
麦克里兰的三种需要理论：
成就需要：追求优越感的驱动力，或者在某种标准下追求成就感、寻求成功的欲望；
权力需要：促使别人顺从自己意志的欲望；
归属需要：寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
在对员工实施激励时需要考虑这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。例如成就动机高的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈
2、目标设置理论
目标设置理论认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使得员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
3、强化理论
强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。他在心理学的学术观点上属于极端的行为主义者，其目标在于预测和控制人的行为而不去推测人的内部心理过程和状态。
强化理论也叫做行为修正理论，是斯金纳在对有意识行为特性深入研究的基础上提出的一种新行为主义理论。他认为，人的行为具有有意识条件反射的特点，即可以对环境起作用，促使其产生变化，环境的变化（行为结果）又反过来对行为发生影响。因此，当有意识地对某种行为进行肯定强化时，可以促进这种行为重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修正或阻止这种行为的重复出现。因此，人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，根据这一原理，采用不同的强化方式和手段，可以达到有效激励职工积极行为的目的。
4、具有激励作用的工作设计
工作扩大化（通过扩大工作范围，横向扩展）
工作丰富化（通过增加工作深度，纵向扩展）
工作特征模型
5、公平理论（１９６５）作者是美国行为科学家亚当斯,公平理论又称社会比较理论，它基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己的所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
公平理论对我们有着重要的启示：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值。其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感。再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观，一是要认识到绝对的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。
6、期望理论
弗鲁姆提出的期望理论的基础是：人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足自己某方面的需要。
弗鲁姆认为：人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。换言之，激励力的大小取决于该行动所能达成目标并能导致某种结果的全部预期价值乘以他认为达成该目标并得到某种结果的期望概率。
用公式可以表示为：
M＝V x E
M——激励力量，是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力。这是指调动一个人的积极性，激发出人的潜力的强度。
V——目标效价，指达成目标后对于满足个人需要其价值的大小，它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度；
E——期望值，这是指根据以往的经验进行的主观判断，达成目标并能导致某种结果的概率，是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断；
弗鲁姆的期望理论辨证地提出了在进行激励时要处理好三方面的关系，这些也是调动人们工作积极性的三个条件。
第一，努力与绩效的关系。人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极；
第二，绩效与奖励的关系。人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励既包括物质上的，也包括精神上的。如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性;
第三，奖励与满足个人需要的关系。人总是希望自己所获得的奖励能满足自己某方面的需要。
7、当代动机理论的整合
在本章中介绍了六种激励理论，他们是互为补充的，通过整合可以更深刻地理解如何激励个体。
四、当代动机问题
1、激励多元化员工队伍；
2、设计恰当的绩效工资方案；
3、运用账目公开的管理方式；
4、激励新型员工队伍（专业人员，应急工、缺乏技能、工资最低的工人）
五、从理论到实践：激励员工的一些建议
在管理实践中，如何更有效地激励员工：认清个体差异、进行人与工作的匹配、运用目标、确保个体相信目标是可以达到的、个别化奖励、奖励与绩效挂钩、检查奖励系统是否公平、重视金钱的激励作用。
第十七章 领 导
一、管理者与领导者
二、早期的领导理论
三、权变的领导理论
四、有关领导的最新观点
五、有关领导的当前问题
一、管理者与领导者
领导和管理是有区别的。这些区别主要有如下几个方面。
（1)管理者与领导者发挥作用的方式不同。管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础之上的对下属命令的行为。一般情况下，管理只能发挥组织成员能力的60%。而领导更多的是建立在个人影响及能力等方面的基础之上的。因此，一个人可能既是管理者，又是领导者，但二者也可能分离。如非正式组织中最具影响力的人并不一定是管理者，而起着领导者的作用。管理者不是领导者的原因可能是管理者不具有影响力，从而没有服从的部下，当然也谈不上领导了。
(2)管理者与领导者发挥作用的时机不同。在较平稳的时期，管理者的任务是维持组织现行的活动，主要靠规章制度及政策等来规范员工的行为。而在变革加速的时代，领导的作用就比较明显了，它要求领导者指明组织的前进方向，并引导组织成员共同努力来实现组织目标。
(3)管理者与领导者采用的方法不同。管理者通常采用有条理的、有组织的规范的方法来解决间题。而领导者通常采用灵活、创新的方式，在组织中倡导变革与创新，并通过规划组织的前景来激励员工努力工作。
(4)管理者与领导者在组织中的地位不同。领导者一般只有一个，而管理者则可能为一个群体，由若干人组成。
领导是指激励、引导和影响个人或组织在一定条件下实现组织目标的行动过程。管理是通过计划、组织、领导和控制等职能，分配组织的资源，指导别人的行为以达到组织的目标。
管理者是被任命的，他们的影响力来自这一职位给他们赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以运用正式权力之外的活动来影响他人。
领导与管理是两种并不相同而又互为补充的行为体系，各有自己的功能和特点。在日趋复杂、变化无常的商业环境中，这两者都是取得成功的必备条件。真正的挑战是，把很强的领导能力和很强的管理能力结合起来，并使两者相互制衡。
管理与领导：
领导是管理的一个重要职能，领导的职能贯穿于管理工作的各个方面，但不能因此把领导同管理混为一谈。管理的对象包括人、财、物、信息等，而领导的对象只有人，这就决定领导具有不同于其他各项管理职能的特征和内容。
所谓领导，是指管理者运用其权力和管理艺术，指挥、引导、带动、激励和影响组织成员，协调他们的行动，激发他们的积极性和创造性，使他们为实现组织目标而做出努力和贡献的过程。
领导的本质是一种影响力。领导者通过这种影响力对组织的活动施加影响，并造成组织成员的追随与服从。正是由于下属的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得以确立并使领导过程成为可能。
领导的构成要素主要有以下四个方面：
1、指挥 指挥的基础是职位权力，即某个由其职位所赋予的可以施加于别人的控制力。主要包括惩罚权、奖赏权、合法权等。
2、激励 由于人们往往愿意追随那些他们认为能够有助于他们实现个人目标的人，所以，领导者越有能力去了解其部属需求，并设计出满足这些需求的方法，就越有可能成为有效的领导者。
3.感召 感召能力是领导者以自己的行为和人格魅力激发和鼓舞组织成员全力以赴进行工作的能力。激励因素的使用源于下属及其需求，而感召力则来自领导者自身。
4.造势 组织环境在很大程度上影响着组织成员的工作热情和工作效率。领导者的首要任务，就是要设计和维持一个良好的工作环境和文化氛围，要营造一个积极向上、团结进取的工作氛围。而要做到这一点，就要靠领导者崇高的价值观、良好的领导作风以及营造环境的能力。
二、早期的领导理论
1、领导特质理论：
内在驱动力、领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关知识
2、领导行为理论
•艾奥瓦大学的研究：
民主型风格、独裁型风格、放任型风格
•俄亥俄州立大学：
关怀维度、定规维度
•密歇根大学： 员工导向、生产导向
管理方格：关心人和关心生产二个维度
三、权变的领导理论
1、费德勒的权变模型
确定了两种领导风格（关系取向和任务取向）以及三项情境变量（领导者与成员关系、任务结构和职位权力）。
在非常有利和非常不利的情境中，任务取向的领导者效果更好；在中等有利的情境中，关系取向的领导者效果更好。
2、赫塞—布兰查德的情境理论
该理论认为：通过选择正确的领导风格可以实现成功的领导，而选择的过程又受到下属成熟度的影响。
3、领导者参与模型
弗鲁姆对管理思想发展的贡献主要在两个方面：一是深入研究组织中个人的激励和动机，率先提出了形态比较完备的期望理论模式；
二是从分析领导者与下属分享决策权的角度出发，将决策方式或领导风格划分为五种，
弗鲁姆最重要的两部著作《工作与激励》（1964）和《领导与决策》（1973）就分别阐述了期望理论模式和领导规范模型。
4、路径—目标模型
指出有两类权变变量：
一类为环境变量，一类为下属的一些人格特点。领导者所选择的具体行为类型
—指导型、支持型、参与型、成就取向型—应与环境要求和下属特点相匹配。根据这一理论，领导者的工作是辅助下属达到他们的目标，并提供必要的指示或支持以确保他们的目标与群体或组织的总体目标相一致。
四、有关领导的最新观点
1、事务型领导与变革型领导
2、领袖魅力的领导与远景规划的领导
3、团队领导
五、有关领导的当前问题
1、领导者与权力
•权力是领导的必要前提和基础。
•权力是通过对资源的控制而取得的。
•权力的大小还取决于被管理者对资源进行选择的程度。
法定权力、强制权力、奖赏权力、专家权力、参照权力。
2、创建信任的文化 信任的五个维度：正直、胜任力、始终如一、忠诚、开放。
3、通过授权而领导
4、性别与领导
5、领导风格与不同的文化
6、有时领导根本没必要
第十八章 控制的基础
一、什么是控制
控制是一种监视工作活动的过程，用来保证工作按计划完成并且纠正出现的任何显著的偏差。
实现控制的三种方法是：市场控制是一种强调使用外在市场机制，如价格竞争和相对市场份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。
官僚控制是强调组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。
小集团控制：员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。
控制与计划的关系： 一方面，计划是控制的前提；另一方面，控制是确保计划正确实施的保证。组织的一切活动都应当是有计划的，计划是组织一切活动的前提，计划当然也就是控制的前提。计划规定了组织的目标，而控制是对计划执行效果的监测与纠正。
二、控制为何重要
控制之所以重要是因为它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用，这是管理者了解组织目标是否实现的唯一办法。
控制的必要性：
• 组织环境的变化 • 管理权力的分散 • 工作能力的差异
三、控制过程
在控制过程中，管理层必须首先根据计划阶段形成的目标制定行为的标准，然后用这个标准来衡量实际工作。如果标准与实际之间有偏差产生，那么管理层必须根据情况选择调整实际工作或调整标准。
控制过程的三个步骤：
（1）衡量实际绩效 （2）将实际绩效与标准进行比较 （3）采取行动来纠正偏差
管理者通过收集的信息来衡量、比较计划与实际的偏差，并采取管理行动。
其三种控制行动方案：什么都不作、改进实际工作、修订标准。
（4）管理决策小结
标准来源于目标，目标又是再制定计划时得到的，控制过程基本上是一个在衡量、比较和管理行动之间的连续流动过程。
四、控制的类型
有三种类型的控制：
前馈控制是以未来作导向的控制，是用来防止预期问题的产生；
同期控制是一种发生在一项活动进行之中的控制；
反馈控制是发生在活动结束之后的一种控制。
五、对管理者的意义
1、有效的控制系统的特性
一个有效的控制系统应该是准确的、及时的、经济的、灵活的和通俗的。它采用合理的标准，具有战略性的高度，强调例外的存在，具有多种标准，并且能建议采取纠正行动。
有效控制的要求：
• 适时控制：组织活动中产生的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大，或防
止偏差对组织不利影响的扩散。
• 适度控制：即控制的范围、程度和频度要恰到好处。
• 客观控制：有效的控制必须是客观的，符合组织实际的。
• 弹性控制：在控制中应建立信息反馈控制系统，通过该系统使被控制对象能够实现自我控制，
灵敏适应环境。
2、控制中的权变因素
影响组织的控制系统设计的权变因素包括组织的规模、组织结构中层次、组织文化及一项活动的重要性。随着组织规模的增大，直接视察将被更加正式的控制方法所取代。一个人在组织层次结构中的地位越高，对多种控制标准的需求就越强。分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需求就越高。如果一个组织文化的特征是信任、自主或开放，则很可能采用非正式的自我控制；而如果一个组织文化的特征是害怕、报复或不信任，则很可能采用外部强加的和正式的控制系统。如果一项活动非常重要且偏差造成损害会非常巨大，则需要．实施广泛的控制，不论代价多高。
3、针对文化差异调整控制
因为控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大，所以控制的方法根据国家的差别进行调整。这种差别主要体现在控制过程中的衡量和纠正行为步骤中。
跨国公司由于距离造成使用正规化控制倾向，因此，跨国公司总部极大地依靠正式的报告来进行控制。
六、当代的控制问题
1、工作场所隐私 2、员工偷窃 3、工作场所暴力
第十九章 作业及价值链管理
作业管理及其为何重要
价值链管理
当前作业管理的问题
一、作业(运营)管理及其为何重要
1、制造业与服务业
2、管理生产率
3、作业(运营)管理的战略作用
生产与作业管理所追求的目标可以用一句话来概括：高效、低耗、灵活、清洁、准时地生产合格产品和提供满意服务。高效是对时间而言，指能够迅速地满足用户的需要。低耗才能低成本，低成本才有低价格，低价格才能争取用户。灵活是指能很快地适应市场的变化，生产不同的品种和开发新品种，或提供不同的服务和开发新的服务。清洁是指对环境没有污染。准时是指在用户需要的时间，按用户需要的数量，提供所需的产品和服务。合格产品和满意服务，是指质量。
我国传统的生产作业管理模式，是在50年代学习前苏联的基础上创立发展起来的，50多年来没有实质性变化，与美、日、欧等发达国家先进生产作业管理模式相比，我国的生产管理观念、生产方式、管理方式是严重滞后的。目前，我国大多数企业还在没有完成单一品种（少品种）大批量生产的“第一次生产方式革命”的历程之前，已经面临美、日等国掀起的“多品种、小批量”生产方式的挑战，或者说又落在了“第二次生产方式”的浪潮之后了。
管理： 追求过程的规范、优化 ， 经营： 追求结果的价值最大化
经营与管理是密不可分的两个概念，又互相区别。“经营”是以市场为中心，充分利用市场规律，通过挖掘和满足市场需求，作出各种决策，实现经济效益和社会效益。经营的侧重面是眼睛向外，针对市场，针对需求；
管理则是为了达到经营目标，对企业拥有的人、财、物、信息等进行合理的计划、组织、领导和控制，形成有效的工作体系，它服务于经营又高于经营。管理的侧重面是眼睛向内，针对内部的管理制度等。经营和管理又是两个交叉概念，经营中蕴含着管理，管理又以经营为载体，二者相互融合密不可分。
二、价值链管理
1、什么是价值链管理
价值链原材料到产成品到达最终用户手中的过程中，所有增加价值的步骤所组成的全部有组织的一系列活动。
2、价值链管理的目标
价值链管理的目标是建立价值链战略来满足和超越顾客的需求和愿望，并使价值链上的相关群体达到无缝的整合。
3、价值链管理的要求
成功的价值链管理有六个主要的要求：价值链上各部分的合作包括分享信息资源已经灵活地决定由谁来做什么；投资建立一个支持这种合作和分享的技术框架；恰当的组织流程、包括更好的需求预报、合作工作以及一个更好的衡量在价值链上发生的各种活动所取得的成效的标准；强大而尽职的领导；恰当的员工制度包括灵活的工作设计，一个有效的招聘程序以及持续的培训；还有合适的、起支持作用的组织文化和理念。
企业资源计划系统
ERP ---Enterprise Resource Planning 企业资源计划系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
4、实施价值链管理的作用
进行价值链管理的益处包括提高顾客服务水平、降低成本、加速运送速度、提高质量、减少库存、提高后勤管理水平、增加销售以及扩大市场份额。价值链管理成功执行的障碍有组织障碍、文化态度、必备能力和人员。
价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。它意在帮助企业建立一套与市场竞争相适应的、数字化的管理模式，弥补我国企业长期以来在组织结构设计、业务流程和信息化管理方面存在的不足，从整体上降低组织成本，提高业务管理水平和经营效率，实现增值。
5、实施价值链管理的障碍
组织障碍、 文化态度、 能力要求、人员
三、当前作业管理的问题
1、电子制作中技术的作用 2、质量领先 3、质量目标
国际标准化组织(ISO)在1980年成立专业技术委员会 ISO/TC176， 该委员会经过7年的艰苦努力,于1987年正式发布了第一部管理标准 ---ISO9000质 量管理和质量保证系列标准，它适用于不同的企业，包括制造业、服务性行业、商业、建筑业等，因而，它的出现极大的促进了各国质量认证的发展，目前国 际标 准化组织的104个成员国中有70多个国家包括欧共体、美国、加拿大、澳大利亚、 日本等几乎所有工业发达国家均等同采用ISO9000系列标准作为本国国家标准,各 国企业也纷纷依据这种标准，调整作业运行机制，并且获得认证资格，迄全球已颁布认证证书近10万多张。
6 Sigma(中文译名西格玛)，在统计学上是指“标准差”，6 sigma意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率少于3.4，但是6 sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法。在整个企业流程中，6 sigma是指每百万个机会当中的缺陷率少于3.4(99.9997% )，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障等。早在上个世纪八十年代，当时在伊利诺斯州的摩托罗拉公司将六西格玛，首次将其应用于生产制造过程的质量管理，用于改进传呼机、移动电话和其它产品的质量。
第二十章 控制组织绩效
一、组织绩效
二、监控与衡量组织绩效的工具
三、在帮助组织获取高绩效水平中经理的角色
一、组织绩效
1、什么是组织绩效 组织绩效是组织所有工作过程和活动的累积性结果。
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台。绩效管理改变了以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与结果进行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能力进行培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理者与被管理者之间提供了一个十分实用的平台。
2、为什么衡量组织绩效很重要
衡量组织绩效很重要，因为它导致更好的资产管理、顾客价值提供能力的提高、组织知识衡量标准的改善。此外，组织绩效的衡量对组织声望具有影响。
3、组织绩效的衡量：
组织生产率：是组织生产的全部服务或产品的成果除以产出那个成果所需的投人。
组织有效性：是组织目标的合适程度和组织达到那些目标的好坏程度的一个衡量指标。
产业中的排名：公司排名是一个由各种商业出版物和组织建立的一个列表，用不同的绩效衡量标准来对公司进行排名
二、监控与衡量组织绩效的工具
1、财务控制：传统财务控制的衡量标准包括比率分析和预算分析，管理者能把这些比率分析作为外在的控制手段来监控组织对它的资产、负债、存货等物质利用程度和获利程度。预算给管理者提供了衡量和比较资源消耗的一个定量标准。
其他财务控制的衡量标准包括经济附加值（EVA）和市场附加值(MVA)。EVA是通过把税后经营利润减去年度总资本成本计算出来的。作为一个绩效控制工具，EVA集中于管理者对获取一个周转率和资本成本方面的关注。MVA衡量了股市对一个公司过去和将来的资本投资项目价值的评价。EVA和MVA两者后面隐藏的基本概念是假设公司从投资者那里获得资本并使之增值。
2、信息控制
管理信息系统能为管理者提供所需的信息，用来监控组织绩效和控制组织活动的信息。没有信息，他们会发现做以下事情很困难：衡量实际的绩效、将实际绩效和绩效标准进行比较，或者如果实际和标准之间存在重大的差别，采取适当的行动步骤。
平衡记分卡的来源：
哈佛商学院的领导力开发课程教授罗伯特.S.卡普兰和复兴全球战略集团创始人兼总裁、诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发展出一种全新的组织绩效管理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。
3、平衡记分卡的基本内容：
平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的，但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。
平衡记分卡的优点：
平衡记分卡不仅是一种管理手段，也体现了一种管理思想，就是：（1）只有量化的指标才是可以考核的；必须将要考核的指标进行量化。（2）组织愿景的达成要考核多方面的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习与成长。自平衡记分卡方法提出以后，其对企业全方位的考核及关注企业长远发展的观念受到学术界与企业界的充分重视，许多企业尝试引入平衡记分卡作为企业管理的工具。
4、最佳实践的标杆比较
最好做法的标杆比较能用来监控和衡量组织绩效，因为它能确定具体的绩效差距和潜在的需要改善的领域。
三、在帮助组织获取高水平绩效经理的角色管理者有一定的责任，包括：
1、在组织变革时期帮助组织成员作出正确的选择；
2、设计一个合适绩效衡量标准的绩效管理系统，强调常见的绩效衡量问题；
3、创造一种有助于员工将想法付诸行动的组织氛围
编辑推荐：
下载Word文档
温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，长理培训网站提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！ (责任编辑：长理培训)
点击加载更多评论>>