解放军文职招聘考试《管理学——原理与方法》课后习题答案

第一章：

1.人类活动的特点是什么？为什么管理实践与人类历史同样悠久？1：目的性：人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐渐进步的。2：依存性：人类的目的性来源于对外部环境和人类自身的相互依存关系。3：知识性：人类能从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆，积累，分析和推理，从而形成人类独有的知识体系。管理实践有如此悠久的历史是由人类活动的特点决定的。人类活动的上述三个特点为人类的管理实践提供了客观条件，也回答了为什么管理实践与人类历史同样悠久的原因。

2.何谓管理？管理的基本特征是什么？管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。管理基本特征是： 1.管理是人类有意识有目的的活动；2.管理应当是有效的；3.管理的本质是协调；4.协调是运用各种管理职能的过程。

3.管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？计划、组织、领导、控制、创新这五种管理职能是一切管理活动最基本的职能。计划指制定目标并确定为达成这些目标所必需的行动。组织中所有层次的管理者都必须从事计划活动。组织指根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个岗位的职责和上下左右的相互关系，形成一个有机的组织结构，使整个组织协调运转。组织职能是管理活动的根本职能，是其他一切管理活动的保证和依托。领导指指导人们的行为，通过沟通增强人们的相互理解，统一人们的思想和行动，激励每个成员自觉地为实现组织目标而共同努力。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。创新职能与上述各种管理职能不同，他本身并没有某种特有的表现形式，它总是在与其他管理职能的结合中表现自身的存在与价值。

每一项管理工作都是从计划开始，经过组织、领导到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，开始了新一轮的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。

4.分析管理二重性的基本内容。管理具有自然属性和社会属性。管理的自然属性包括，管理是人类社会活动的客观需要；管理是社会劳动过程中的一种特殊职能；管理是生产力。管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在。管理的社会属性是指管理是一定社会生产关系的反映。如资本主义企业管理的社会属性具有剥削性和资本的独裁性。随着世界的变化，与管理的社会属性有关的基本变化至少有四点：1.随着科学技术的飞速进步和经济全球化的发展，管理的复杂性大大提高。一批受过良好职业训练的经理阶层应运而生，使企业的终极所有权与经营权发生了分离。2.许多西方发达国家从社会财富的占有来看，两头小中间大的橄榄形结构正在取代工业化初期的金字塔形结构。3.几乎所有国家都已进入或正在进入市场经济的轨道。各国不分社会制度都进行宏观调控4.社会公众和消费者更加挑剔，迫使管理者认真考虑消费者利益和社会生态环境保护。

5.一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？人际角色：代表人角色、 领导者角色、 联络者角色；信息角色：监督者、传播者、发言人；决策角色：企业家、干扰应对者、资源分配者、谈判者。需要具备三种技能：技术技能、人际技能、概念技能。

6.分析管理学的研究对象及其方法。一方面，不同的管理者所从事的不同管理工作有着共同基础，即为了实现本单位的既定目标，通过计划、组织、领导、控制、创新等职能进行着任务、资源、职责、权力和利益的分配，协调着人们之间的相互关系。这是各行各业各种管理工作的共同点。另一方面，管理工作的共性是建立在各种不同的管理工作的特殊性之上的。专门的管理学中都包含着共同的普遍的管理原理和管理方法。所以，管理学是以各种管理工作中普遍适用的原理和方法作为研究对象的。管理学的研究方法基本上有三种，即归纳法、试验法、演绎法。归纳法是通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律，这种从典型到一般的研究方法也称为实证研究。试验法是人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。试验法可以得到近似真理的结论。演绎法是对于复杂的管理问题，管理学家可以从某种概念出发，或从某种统计规律出发，也可以在实证研究的基础上，用归纳法找到一般的规律性，并加以简化，形成某种出发点，建立起能反映某种逻辑关系的经济模型（或模式），这种模型与被观察的事物并不完全一致，它反映的是简化了的事实，它完全合乎逻辑的推理。演绎法建立的模型主要是，解释性模型，经济计量模型，描述性模型。

第二章：

1.理解中国古代管理思想要点的主要内容，并思考对现代企业经营有何启示。比如，中国古代法制思想的基本原则是什么？中国传统的管理思想分为宏观管理的治国学和微观管理的治生学，可以概括为：顺道（顺应客观规律）重人（重人心向背；重人才归离）人和（调整人际关系，讲团结、上下和、左右和）守信（信誉是人类社会人们之间建立稳定关系的基础，是国家兴旺和事业成功的保证）利器（工欲善其事，必先利其器）求实（实事求是，一切从实际出发，是思想方法和行为的准则）对策（统筹谋划，以智取胜。两个要点：预测，运筹）节俭（理财和治生都提倡开源节流，勤俭治国）法治（我国的法治思想起源于先秦法家和《管子》，后逐渐演变成一套法制体系）。法应有公开性和平等性，即实行“明法”“一法”原则。

2.请综合分析斯密与巴贝奇关于劳动分工的研究。斯密在分析增进“劳动生产力”的因素时，特别强调了分工的作用。他认为，分工的益处主要是：I.劳动分工可以使工人重复完成单项操作，从而提高劳动熟练程度，提高劳动效率。II.劳动分工可以减少由于变换工作而损失的时间。III.劳动分工可以使劳动简化，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于创造新工具和改进设备。查理*巴贝奇发展了斯密的观点，提出了许多关于生产组织机构和经济学方面的带有启发性的问题。巴贝奇赞同斯密的劳动分工能提高劳动效率的论点，但认为斯密忽略了分工可以减少支付工资这一好处。巴贝奇提出了“边际熟练”原则，即对技艺水平、劳动强度定出界限，作为报酬的依据。它认为工人的收入主要包括a：按照工作性质所确定的固定工资，b：按照生产效率以及贡献所分得的利润。C：为提高劳动效率而提出建议所应给予的奖励。

3.科学管理理论为什么会在19世纪末的美国产生？泰罗为什么要研究并提出科学管理理论？其理论的实质是什么？其理论的主要内容是什么？并谈谈科学管理理论对目前我国企业管理的启发。19世纪末期，由于生产技术日益复杂，生产规模和资本日益扩大，企业管理职能逐渐和资本所有权相分离，管理职能则由资本家委托给以经理为首的由各方面的管理人员所组成的专门管理机构承担，出现了专门的管理阶层。管理工作也成了有专门人员研究的一门学问，并产生了称为“科学管理”的理论。泰罗认为单凭经验进行管理的方法是不科学的，必须加以改变。泰罗创立的科学管理理论的主要观点：1.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率2.达到最高工作效率的重要手段是用科学的管理方法代替旧的经验管理3.实施科学管理的核心问题是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革。管理制度：1.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效2.在工资制度上实行差别计件制3.对工人进行科学的选择，培训和提高4.制定科学的工艺规程，并用文件形式固定下来以利推广5：使管理和劳动分离，把管理工作称为计划职能、工人的劳动称为执行职能。泰罗制是适应历史发展的需要而产生的，同时也受到历史条件和个人经历的限制，它的科学管理所涉及的问题比较小，管理的内容比较窄，企业的财务、销售、人事等方面的活动都没有涉及。

4.理解法约尔关于经营和管理的概念及其管理原则。泰罗制在科学管理中的局限性主要是由法国的亨利*法约尔加以补充的。继泰罗制之后所形成的组织理论，所研究的中心问题是组织结构和管理原则的合理化，管理人员职责分工的合理化。

法约尔认为要经营好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能：技术职能、 经营职能、 财务职能、 安全职能、 会计职能、 管理职能（计划、组织、指挥、协调、控制）；他还提出了管理人员解决问题时应遵循的14条原则1：分工  2：权力与责任  3：纪律  4：统一命令 5：统一领导  6：员工个人要服从整体7：人员的报酬要公平 8：集权 9：等级链 10：秩序  11：平等 12：人员保持稳定 13：主动性 14：集体精神

法约尔的贡献是在管理的范畴、管理的组织理论、管理的原则方面提出了崭新的观点，为以后管理理论的发展奠定了基础。

5.解释厄威克的管理理论综合概念结构图。厄威克认为管理过程是由计划、组织和控制三个主要职能构成的。科学的调查和分析是指导一切管理职能的基本原则，并在此基础上确定了与主要职能相适应的三项指导原则——预测、协调和指挥。管理的间接目标是秩序、稳定、主动性和集体精神。他认为，只要管理人员履行职责时注意贯彻相应的原则，这四项目标是能够达到的。

6.人际关系学说的主要内容是什么？行为科学研究的主要内容是什么？通过“霍桑试验”，梅奥等人得出的主要结果是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。他们的观点表现在：1：企业的职工是“社会人”2：满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键3：企业中实际存在一种“非正式组织”——企业职工在共同工作和共同生产中必然产生相互之间的人群关系，产生共同的感情，自然形成一种行为准则和惯例，要求个人服从，这就构成了“非正式组织”4：企业应采用新型的领导方法。人群关系理论是“行为科学”管理学派的早期思想，它只强调要重视人的行为，而行为科学还要求进一步研究人的行为规律，找出产生不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。

7.理解管理科学学派、决策理论学派的主要观点。管理科学学派：1：生产和经营各项领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准，即要求行动方案能以总体的最少消耗取得总体的最大经济效益2：使衡量各项活动的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案和描述事物的现状及发展规律，摒弃单凭经验和直觉确定经营目标与方针的做法3：依靠计算机进行各项管理4：特别是强调使用先进的科学理论和管理方法。主导思想：使用先进的数理方法及管理手段，使生产力得到最为合理的组织以获得最佳的经济效益，而较少考虑人的行为因素。“决策理论”学派是以统计学和行为科学作为基础的。“决策理论”学派主要观点：1：管理就是决策2：决策分为程序性决策和非程序性决策。程序化决策：按既定的程序所进行的决策，往往可制定一个例行程序的决策。非程序化决策：新发生的，非结构性的，问题极为重要、复杂、没有例行程序可循的决策。

8.新经济时代或知识经济时代的主要特征是什么？理解知识经济时代管理原则的变革。新经济时代的特征：信息网络化、经济全球化、知识资源化和管理人本化。变革：一：管理思想的创新。传统管理以资源短缺性原理和投资收益递减规律为理论基础；新时代管理将以知识的无限性和投资收益递增规律为指导思想。二：管理原则的创新。前四代管理思想的基本原则：1：劳动的分工和再分工、自身利益（亚当。斯密）2：依据精细划分的工作付酬（巴贝奇）3：管理的分工和再分工、体力与脑力分离（泰罗）4：所有权和管理权分离（泰罗、韦伯）5：每个人应该只有一个上司（法约尔）6：自动化运动。新时代的管理将建立在新的原则基础上：1.对等的知识联网2.集成的过程3.对话式工作4.人类的时间与计时。5.建立虚拟组织和动态团队。三：经营目标创新。1：以可持续发展代替利润最大化2：以公司市场价值代替市场份额。四：经营战略创新。传统的竞争战略是你死我活的“零和博弈”。信息时代的经营战略是竞争与合作并存的“双赢战略”。五：生产系统创新。1990年代后由MPR和MPR2发展出EPR（企业资源计划）。EPR的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，体现在以下三个方面1：体现对整个供应链资源进行管理的思想2：体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想。3：体现事先计划和事中控制的思想。六：企业组织创新1：企业内部组织结构向扁平化方向发展2：建立学习型组织3：规模经济的传统正在改变4：虚拟公司正在代替传统的实体型企业

9.理解我国现代企业管理思想发展的历史。一、中国现代管理思想形成的历史背景：中国官僚资本企业和民族资本企业的管理；我国革命根据地公营企业的管理；全面学习苏联的管理模式；探索中国现代管理模式；十年动乱造成了管理的大倒退。二、社会主义经济管理体制改革。三、中国现代管理思想发展的新趋势:由国内管理向国际化管理转化；由科学管理向信息化管理转化；由首长管理向人性化管理转化；由政府管理向民营化管理转化；由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化。

第四章：

1.在管理道德方面存在哪些基本观点？各种观点的要义和区别何在？一：功利主义道德观。它认为，能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的。经典功利主义传统的两个要义：1.功利主义的所谓“最大利益”是“最大福利”2.功利主义的核心是“有用性”二：权利至上道德观。它认为，能尊重和保护个人基本权利（人权）的行为才是善的。权力至上道德观的两个重要方面：1.“权利”是从西方文化中移植的概念，它的基本意义应是“正确”和“正当”2.权利是相互的 三：公平公正道德观。它认为，那些按照同工同酬的原则和公平公正的标准向员工支付薪酬的行为是善的。四：社会契约道德观。它认为，只要按照企业所在地区政府和员工都能接受的社会契约所进行的管理行为就是善的。五：推己及人道德观。它是中国儒家道德观的高度概括。推己及人道德观追求的结果不是经济利益，而是“合作”“和谐”“双赢”的结果。

2.合乎道德的管理具有哪些特征？合乎道德的管理具有以下7个特征1：不仅把遵守道德规范作为组织获取利益的一种手段，更把其视作组织的一项责任2：不仅从组织自身的角度更应从社会整体角度看问题3：尊重所有者以外的利益相关者的利益，善于处理组织与利益相关者的关系，也善于处理管理者与一般员工及一般员工内部的关系4：不仅把人看作手段，更把人看作目的。组织行为的目的是为了人5：超越了法律的要求，能让组织取得卓越的成就6：具有自律的特征7：以组织的价值观为行为导向

3.影响管理道德的因素有哪些？1：道德发展阶段2：个人特征3：组织结构4：组织文化。5：问题强度

4.管理者可以采取哪些办法来改善组织成员的道德行为？1：挑选高道德素质的员工 2：建立道德守则和决策规则3：在道德方面领导员工（高层管理者在言行方面是员工的表率；高层管理者可通过奖惩制度影响员工的道德行为）4：设定工作目标  5：对员工进行道德教育6：对绩效进行全面评价7：进行独立的社会审计8：提供正式的保护机制

5.企业的社会责任主要体现在哪些方面？ 1.办好企业，把企业做大、做强、做久2.企业一切经营管理行为应符合道德规范3.社区福利投资4.社会慈善事业5.自觉保护自然环境

第六章：

1.什么是决策？决策的原则和依据各是什么？我们将决策定义为“管理者识别并解决问题以及利用机会的过程”。决策遵循的是满意原则而不是最优原则。管理者在决策时离不开信息。要求管理者在决策之前以及决策过程中尽可能地通过多种渠道收集信息，作为决策的依据。

2.组织中的决策大多是追踪决策。何谓追踪决策？与初始决策相比，其特点是什么？管理者在进行追踪决策时要注意什么？从决策的起点看可把决策分为初始决策与追踪决策。初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的。随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策，它是非零起点决策。

3.战略决策、战术决策与业务决策之间有何区别？程序化决策与非程序化决策之间有何区别？战略决策对组织最重要，这些决策牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性。战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策，旨在实现组织中各环节的高度协调和资源的合理使用。业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响。从决策所涉及的问题看，可把决策分为程序化决策与非程序化决策。组织中的问题可分为两类，一类是例行问题，另一类是例外问题。例行问题是指那些重复出现的、日常的管理问题；例外问题则是指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题。程序化决策涉及的是例行问题，非程序化决策涉及的是例外问题。

4.决策的理论有哪些？古典决策理论（规范决策理论），基于“经济人”假设提出，认为应从经济的角度来看待决策问题，即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益。行为决策理论，认为影响决策者进行决策的不仅有经济因素，还有其个人的行为表现。主张把决策视为一种文化现象。回溯决策理论（隐含最爱理论）把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化。它说明，决策事实上只是为已经做出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用。

5.决策过程包括哪几个阶段？决策过程要受到哪些因素的影响？决策的过程分为：1.诊断问题，识别机会2.识别目标3.拟定备选方案4.评估备选方案5.作出决定6.选择实施战略7.监督和评估 决策的影响因素有：1.环境（环境的特点影响着组织的活动选择；对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择）2.过去决策3.决策者对风险的态度4.伦理5.组织文化6.时间（时间敏感型决策与知识敏感型决策）

6.何谓经营单位组合分析法？如何利用它来进行企业经营决策？何谓政策指导矩阵？它有何特点？经营单位组合分析法的基本思想是大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向。该法主张在确定每个经营单位的活动方向时，应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况。根据上述两个标准将企业的经营单位分为四大类（金牛、明星、幼童、瘦狗），企业应根据各类经营单位的特征，选择合适的活动方向。经营单位组合分析法的步骤为：1.把企业分为不同的经营单位2.计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率3.根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模4.绘制企业的经营单位组合图5.根据每个经营单位在图中的位置确定应选择的活动方向。政策指导矩阵即用矩阵来指导决策。具体来说，从市场前景和相对竞争能力两个角度来分析企业各个经营单位的现状和特征，并把它们标示在矩阵上，据此指导企业活动方向的选择。

7.确定型决策方法、风险型决策方法和不确定型决策方法各有哪些？确定型决策方法：1.线性规划2.量本利分析法；风险型决策方法：决策树法；非确定型决策方法：1.小中取大法2.大中取小法3.最小最大后悔值法

第七章

1.简述计划的概念及其性质。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。无论在名词意义上还是在动词意义上，计划内容都包括。5W1H  what  做什么？目标与内容why 为什么做 原因who 谁去做 人员where 何地做  地点when 何时做  时间how  怎样做 方式、手段。计划的性质有：1.计划工作是为实现组织目标服务2.计划工作是管理活动的基础3.计划工作具有普遍性和秩序性4.计划工作要追求效率。

2.理解计划的类型及其作用。计划的类型有：1.长期计划和短期计划。长期计划描述了组织在较长时期（通常为5年以上）的发展方向和方针，规定了组织的各个部门在较长时期内从事某种活动应达到的目标和要求，绘制了组织长期发展的蓝图。短期计划具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的时期阶段，特别是最近的时段中，应该从事何种活动，从事该种活动应达到何种要求，因而为各组织成员在近期内的行动提供了依据。2.业务计划、财务计划和人事计划3.战略性计划与战术性计划。战略性计划的实施是组织活动能力的形成与创造过程，战术性计划的实施则是对已经形成的能力的应用。4.具体性计划与指导性计划。5.程序性计划与非程序性计划。

3.理解孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。孔茨和韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系：1.目的或使命：指明一定的组织机构在社会上应起的作用，所处的地位，决定组织的性质，决定此组织区别于彼组织的标志。2.目标：组织的目的或使命进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标。3.战略：为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。4.政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。5.程序：制订处理未来活动的一种必需方法的计划。6.规则：详细阐明明确的必需行动或非必需的行动，通常是最简单形式的计划。规则不同于程序，也不同于政策。7.方案（或规划）8.预算：用数字表示预期结果的报表。

4.计划编制包括哪几个阶段的工作？1.确定目标2.认清现在3.研究过去4.预测并有效地确定计划的重要前提条件5.拟定和选择可行性行动计划6.制订主要计划7.制订派生计划8.制订预算，用预算使计划数字化

第八章

1.何谓目标管理？其特点是什么？如何利用目标管理组织计划的实施？目标管理的基本思想是：1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制订共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则。目标具有如下性质：1.目标的层次性2.目标网络3.目标的多样性4.目标的可考核性5.目标的可接受性6.目标的挑战性7.目标的伴随信息反馈性。目标管理的过程如下：1.制定目标2.明确组织的作用3.执行目标4.成果评价5.实行奖惩6.制定新目标并开始新的目标管理循环。

2.网络计划技术基本原理是什么？网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。

3.滚动方式计划有何基本特点？滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。具体是用近细远粗的办法制订计划。在计划期的第一阶段结束时，要根据该阶段计划的实际执行情况和外部与内部有关因素的变化情况，对原计划进行修订，并根据同样的原则逐期移动。每次修订都使整个计划向前滚动一个阶段。滚动计划法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但优点十分明显1：滚动计划更加实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际2：滚动计划方法使长期计划和中期计划与短期计划相互衔接3：滚动计划方法加强了计划的弹性，这对于环境剧烈变化的时代来说尤为重要。

4.何谓开环MRP？其基本构成及其逻辑关系是什么？1960年代开环的物料需求计划(MRP)：基本内容：编制零件的生产计划和采购计划。正确编制零件计划，首先必须落实最终产品的出产进度计划，即主生产计划，这是MRP展开的依据。其次需要知道产品的零件结构，即物料清单，把主生产计划展开成零件计划；同时需要知道库存数量才能准确计算出零件的采购数量。基本MRP的依据是：1.主生产计划2.物料清单3.库存信息

5.何谓闭环MRP？其与开环MRP有何区别？1970年代闭环的物料需求计划（MRP）：闭环MRP系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划纳入MRP，形成一个封闭的系统。基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划和执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP。闭环MRP成为一个完整的生产计划与控制系统。

6.与物料需求计划相比，制造资源计划（MRPII）有何改进？1980年代制造资源计划（MRPII）：1980年代，人们把销售、采购、生产、财务、工程技术、信息等各个子系统进行集成，并称该集成系统为制造资源计划系统(MRPII)。MRPII最大的成就在于把企业经营的主要信息进行集成：1：在物料需求的基础上向物料管理延伸，实施对物料的采购管理2：由于系统已经记录了大量的制造信息，包括物料消耗等，在此基础上扩展到产品成本核算、成本分析3：主要生产计划和生产计划大纲的依据是客户订单，因此向前又可以扩展到产品成本核算、成本分析。

7.与MRPII相比，ERP有何进步？ERP扩展了管理范围，给出了新的结构。从功能上看，ERP：1.超越MRPII范围的集成功能2.支持混合方式的制造环境3.支持能动的监控能力，提高业务绩效4.支持开放的客户机/服务器计算环境。从功能特点理解：1.ERP是一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链的管理思想。2.ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，以管理企业整体资源的管理思想为灵魂的软件产品。3.ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。此外，ERP与MRPII的区别还在于：1.在资源管理范围方面的差别2.在生产方式管理方面的差别3.在管理功能方面的差别4.在事务处理控制方面的差别5.在跨国（或地区）经营事务处理方面的差别6.在计算机信息处理技术方面的差别。

8.何为业务流程再造？简述业务流程再造的基本过程。业务流程再造（BPR），又称业务流程重组、企业经营过程再造。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的智能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程再造的过程为：1.观念再造2.流程再造3.组织再造4.试点和切换5.实现远景目标

第九章：

1.管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。管理劳动分工的必要性缘于管理者有效管理幅度是有限的。管理幅度决定了组织中的管理层次，从而决定了组织结构的基本形态。设计合理的组织机构与结构，必须确定合理的管理幅度。有效的管理幅度受到诸多因素的影响：1.主管和下属的工作能力2.工作的内容和性质3.工作条件4.工作环境。管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。它与组织规模成正比；在组织规模已定的条件下，它与管理幅度成反比。

2.组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？

管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：扁平结构形态和锥形结构形态。扁平结构：指组织规模已定的情况下，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：a：主管不能对每位下属有充分的了b：主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态，优点与局限性正好与“扁平结构”相反。

3.组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？根据哪些基本原则？

组织设计的任务是提供组织结构图和编制职务说明书。为提供上述成果，组织设计者要完成：1.职务设计与分析2.部门划分3.结构的形成。组织设计的影响因素有：1.外部环境：复杂性和变动性2.经营战略：保守型战略、风险型战略、分析性战略3.技术及其变化：生产技术与信息技术4.企业发展阶段：创业阶段、职能发展阶段、分权阶段、参谋激增阶段、再集权阶段5.规模：规范化、分权化、复杂性、专职管理人员的数量。基本原则是：1.因事设职与因人设职相结合的原则2.权责对等的原则3.命令统一的原则

4.为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？横向的分工，是根据不同的标准，将对组织活动的管理劳动分解成不同岗位和部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”部门化是将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门之间的相互关系亦不同。职能部门化：优势：1.可以带来专业化分工的种种好处，使各部门的管理人员专注于本职2.有利于维护最高行政指挥的权威，维护组织的统一性3.有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。局限性：1.不利于指导企业产品结构的调整2.不利于高级管理人才的培养3.使部门间活动不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化：优势：1.能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2.有利于企业及时调整生产方向3.有利于促进企业的内部竞争4.有利于高层管理人员的培养。局限性：1.需要较多的具有总经理能力的人管理各个产品部2.影响企业的统一指挥3.提高待摊成本，影响企业竞争力。区域部门化：类似于产品部门化。

5.何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例。这是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是职能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。项目系统没有固定的工作人员，而是随着任务的进度，根据工作的需要，从各职能部门抽人参加，这些人员完成了与自己有关的工作后，仍回到原来的职能部门。矩阵组织的特点：优势：1.具有很大的弹性和适应性，短期内迅速完成重要的任务2.促进新观点和设想的产生3.促进各个部门间的协调和沟通。局限性：1.产生临时观念，影响工作责任心2.双重领导。矩阵式组织主要适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式。

6.有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。集权与分权是相对的概念。集权倾向的产生原因包括：1.组织的历史2.领导的个性3.政策的统一与行政的效率。过分集权的弊端主要是：1.降低决策的质量2.降低组织的适应能力3.降低组织成员的工作热情。分权的标志主要是：1.决策的频度2.决策的幅度3.决策的重要性4.对决策的控制程度。影响分权的因素有：促进因素：1.组织规模2.活动的分散性3.培训管理人员的需要；不利因素：1.政策的统一性2.缺乏受过良好训练的管理人员。合理的集权与分权组合要综合考虑上述因素。

7.谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。权力的分散可以通过两个途径实现：组织设计中的权力分配（制度分权）与主管人员在工作中的授权。二者的结果相同，都是使较低层次的管理人员行使较多的决策权，即权力的分散化。但二者有重要区别。制度分权是在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力委任给某个或某些下属。他们的区别有：1.制度分权具有一定必然性，授权具有很大的随机性2.制度分权权力的规定要根据整个组织结构的要求，授权则不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力3.制度分权相对稳定，授权可以是长期的，也可以是临时的4.制度分权是一种纵向分工，授权是一种领导艺术。最后，制度分权与授权是互相补充的。

第十章：

1.工作分析的作用和内容是什么？如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？人员配备的作用：组织需要的角度：1.使组织系统开动运转2.为组织发展准备干部力量3.维持成员对组织的忠诚；组织成员配备角度：1.使每个人的知识和能力得到公正的评价、承认和运用2.使每个人的知识和能力不断发展，素质不断提高。人员配备的工作内容：一：确定人员需要量：主要以设计出的职务数量和类型为依据。二：选配人员。三：制定和实施人员培训计划。企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量1：组织现有的规模、机构和岗位  2：管理人员的流动率3：组织发展的需要。

2.怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？管理人员考评的工作程序：a：确定考评内容b：选择考评者c：分析考评结果，辨识误差d：传达考评结果e：根据考评结论，建立企业的人才档案。了解外部招聘的优点：1.被聘干部有“外来优势”2.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3.能够为组织带来新鲜空气。局限性：1.需要适应期2.组织对应聘者的情况不能深入了解3.最大局限性是对内部员工的打击。选聘的标准：1.管理的欲望2.正直、诚信的品质3.冒险的精神4.决策的能力5.沟通的技能。选聘的程序和方法：1.公开招聘2.粗选3.对粗选合格者进行知识与能力的考核4.民意测验5.选定管理人员。

3.如何使人员的稳定与流动合理地组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？管理队伍的稳定与组织人员的培训工作是相互促进的：1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资。

4.为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？贡献虽可以在一定程度上反映管理人员的工作能力，但不仅仅取决于后者。能力的大小与贡献的多少并不存在着严格的一一对应关系。所以为了有效地指导企业的人事调整或培训与发展计划，还需对管理干部的能力进行考评。管理人员考评的目的和作用：1.为确定管理人员的工作报酬提供依据2.为人事调整提供依据3.为管理人员的培训提供依据4.有利于促进组织内部的沟通。

5.为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？

第五题答案：彼得现象：在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的大滑坡。积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他地独立工作能力。如果在“代理”过程中，遇事不作主，惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。由于代理只是临时性的职务，取消代理不会对本人造成打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。

第十二章：

1.如何理解组织文化的概念？组织文化：指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维模式的总和。组织文化的任务是努力创造这些共同的价值观念体系和共同的行为准则。

2.组织文化的基本特征有哪些？组织文化的主要特征：1.超个体的独特性2.相对稳定性3.融合继承性4.发展性。

3.组织文化有哪些基本要素？组织文化的结构包括：1潜层次的精神层2.表层的制度系统3.显现层的组织文化载体。组织文化的内容：1.组织的价值观2.组织精神3.伦理规范。

4.组织文化有哪些重要功能？1.整合功能2.适应功能3.导向功能4.发展功能5.持续功能。

5.为什么说价值观是组织文化的核心？组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点。成功的组织总是会不断地创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。

6.联系某企业实际分析构造企业文化的途径。一：选择合适的组织价值观标准。组织价值观是组织文化的核心，选择正确的组织价值观是塑造良好组织文化的首要战略问题。两个前提：1：要立足于本组织的具体特点。2：要把握住组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调。选择正确的组织价值标准要抓住4点：1：组织价值标准要正确、明晰、科学、具有鲜明特点2：组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发展方向3：要使得组织价值标准和员工的基本素质相和谐4：发挥员工的创造精神。二：强化员工的认同感。1：充分利用一切宣传媒体2：培养和树立典型 3：加强相关培训教育。三：提炼定格1:精心分析。2：全面归纳。3：精炼定格。四：巩固落实1：建立必要的制度2：领导率先垂范 五：在发展中不断丰富完善。

第十三章：

1.领导的实质和作用是什么？如何去实现这种作用？一：领导的含义：领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。定义的三要素：1：领导者必须有部下或追随者2：领导者拥有影响追随者的能力3：领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。二：领导的作用：1：指挥作用2：协调作用3：激励作用。引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热情，使他们在企业经营活动中保持高昂的积极性，这便是领导者在组织和率领职工为实现企业目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。

2.领导者的权力来源是什么？如何正确地使用这些权力？领导和管理是一回事吗？领导者的权力包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导者从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。一个人可能既是管理者也是领导者，但二者分离的情况也是有的。

3.领导者必备的基本素质有哪些？一：思想素质 二：业务素质：业务知识：1：懂得市场经济的基本原理2：懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知识3：懂得生产技术和有关的自然科学，技术科学的基本知识，掌握行业发展方向。4：懂得政治思想工作，心理学和人才学等知识5：应熟练应用计算机，信息管理系统和网络。业务技能：1：较强的分析、判断和概括能力。2：决策能力3：组织、指挥和控制的能力 4：沟通，协调企业内外各种关系的能力   5：不断探索和创新的能力 6.知人善任的能力 三：身体素质

4.何谓领导班子？“好的领导班子”的基本要求是什么？组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织的领导者集体或“领导班子”而言的。“领导班子”的结构是：（一）：年龄结构：领导班子的年轻化，是现代企业的客观要求，是组织现代化生产的需要。（二）知识结构：领导班子中不同成员的知识水平构成。（三）能力结构：领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切的关系。（四）：专业结构——领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。

5.领导有效性的实质是什么？领导者培训哪方面的心理习惯以获得领导的有效性？我们把领导定义为影响力，就是影响人们心甘情愿地和满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或过程。领导者的行动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导是管理的一个重要方面，有效地进行领导的本领是作为一名有效管理者的必要条件之一。领导的实质就是追随关系。换言之，正是人们愿意追随某人，从而使他成为一名领导者。人们往往追随那些他们认为可提供实现愿望、要求和需求手段的人。作为一名有效的领导人，要具备四种情况：1：有效地并以负责的态度运用权力的能力。2：能够了解人们在不同时间和不同情况下由不同的激励因素的能力。3：鼓励人们的能力。4：是以某种活动方式来形成一种有利的气氛，以次引起激励并使人们响应激励的能力。领导者在管理过程中，应尽力使用上述四种能力，以保证领导的有效性。

领导艺术是一门博大精深的学问，其内涵极为丰富。一：做领导的本职工作二：善于同下属交谈，倾听下属的意见1：即使你不相信对方的说话内容时，也要悉心倾听，善于分析2：让对方把话说完，不要打断对方的谈话，打断对方的思路3：鼓励对方做进一步的解释说明4：仔细观察对方的神态，捉摸对方的意思5：要态度诚恳的对问题作出回答6：领导者要控制直接的情绪，不能感情用事。三：争取众人的信任和合作1：平易近人2：信任对方 3：关心他人 4：一视同仁 四：做自己时间的主人1：记录自己的时间消耗2：学会合理地使用时间3：提高开会的效率

第十四章：

1.说明激励的过程及动因。“一切内心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励。”人类的有目的的行为都是出于对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。行为的结果，可能使需要得到满足，之后再发生对新需要的追求；行为的结果也可能是遭受挫折，追求的需求未得到满足，由此而产生消极的或积极的行为。未满足的需要对人的激励作用的大小取决于某一行动的效价和期望值。激励力=某一行动结果的效价*期望值。人的行为可看作是其自身特点及其所处环境的函数B=f(P,E)。为了引导人的行为，达到激励的目的，领导者既可在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施，改变个人行为的环境。

2.理解需要层次理论的主要内涵，谈谈对实际工作的启发。美国心理学家马斯洛需求层次理论的2个基本观点。1：人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。2：人的需要都有轻重层次，某一层次得到满足后，另一层次需要才出现。需要层次划分为五级：生理的需要、安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要；生理需要：最基本的生活要素，衣食住行等。安全需要：1：现在的安全需要2：未来的安全需要；社交需要：人们希望在社会生活中受到别人的注意，接纳，关心，友爱，在感情上有所归属；尊重需要：包括自尊和受别人尊重；自我实现需要：这是更高层次的需要，这种需要希望工作上有所成就，在事业上有所建树，实现理想。根据上述马斯洛的需求层次理论的研究，人类需要具有多样性、层次性、潜在性、可变性等特征。

3.解释波特和劳勒的激励模式。波特和劳勒的激励模式比较全面的说明了各种激励理论的内容。该模式有5个基本点：1：个人是否努力以及努力的程度不仅取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受到奖励的概率的影响。2：个人实际能达到的绩效不仅取决于其努力的程度，还受到个人能力大小，以及对任务的了解和理解的程度的影响。3：个人所应得到的奖励应当以实际达到的工作绩效为价值标准，尽量剔除主观评估因素。4：个人对于受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉。5：个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。波特的理论告诉我们，激励和绩效之间并不是简单的因果关系。要使激励产生效果就必须考虑上述的很多方面。

4.解释公平理论、强化理论的主要观点，谈谈对实际工作的启发。公平理论：主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们会通过两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。强化理论：美国心理学家斯金纳。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为就会重复出现；若对他不利，这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型：（一）正强化——奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。1：连续的，固定的强化2：间断的，时间和数量不固定的强化。（二）负强化——惩罚那些不符合组织目标的行为，以使这些行为削弱直至消失，从而保证组织目标的实现不受干扰。

5.试以实例说明，如何运用好工作激励、成果激励和培训教育激励这三种常用的激励方法？工作激励：通过委以恰当的工作，激发职工内在的工作热情；1：工作的分配要考虑到职工的特长和爱好2：工作的分配要能激发职工内在的工作热情。成果激励：正确评价工作成果，合理给予报酬，形成良性循环；掌握批评武器，化消极为积极1：明确批评目的2：了解错误的事实3：注意批评方法 4：注意批评的效果。四：加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神

第十七章：

1.什么是控制？在管理中控制的作用是什么？控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制工作的主要内容包括确立标准、衡量绩效和纠正偏差。控制的必要性在于：1.环境的变化：企业外部的一切每时每刻都在发生着变化。2.管理权力的分散：企业分权程度越高，控制就越有必要。3.工作能力的差异。控制的基本原理说明：1：任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”2：为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z 3：可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制。

2.描述控制的过程。控制的过程包括三个基本环节的工作：一：确立标准。制定标准是控制的基础：1：确定控制对象2：选择控制的重点3：制定标准的方法（企业可以使用的建立标准的方法有三种1：利用统计方法来确定预期结果2：根据评估建立标准3：工程标准）二：衡量工作成效1：通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性2：确定适宜的衡量频度3：建立信息反馈系统。三：纠正偏差1：找出偏差产生的主要原因。2：确定纠偏措施的实施对象。3：选择恰当的纠偏措施

3.计划与控制是如何产生联系的？为什么在控制过程中“衡量什么”比“如何衡量”更关键？控制是为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。控制的实质就是使实践活动符合于计划，计划就是控制的标准。“衡量什么”比“如何衡量”更关键，因为在为控制对象确定标准的时候，人们可能只考虑了一些次要的因素，因此，利用既定的标准去检查人们的工作，有时并不能达到有效控制的目的。这些不适宜的标准不能为有效控制提供必需信息、容易产生误导作用。

4.“调整性纠偏”与“彻底性纠偏”的差别是什么？ “调整性纠偏”是指在控制过程中，将出现问题的工作矫正到正确的轨道上。“彻底性纠偏”是指首先要弄清工作中的偏差是如何产生的，为什么会产生，然后再从产生偏差的地方开始进行纠正行动。许多管理者常常以没有时间为借口而不采取彻底纠正活动，并因此才满足于不断的救火式的调整纠偏行动。然而事实证明作为一个有效的管理者，对偏差进行认真的分析，并花时间永久性纠正实际工作绩效与标准之间的偏差是非常有效的。

5.比较不同类型控制的优缺点。按照确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类。1：程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数Z=f(t)。2：跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则Z=f(W)。3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻（或时期）已达状态Kt的函数。即Z值是通过学习过去的经验而建立起来的。Z=f(Kt)。4最佳控制：特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C。Z=maxf(X、S、K、C)或Z=minf(X、S、K、C)。目标控制：根据时机、对象和目标的不同，可以将控制划分为三类：1：预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况和预测其利用效果两方面。2：现场控制（过程控制）——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。作用：可以指导下属以正确的方法进行工作；可以保证计划的执行和计划目标的实现。3：成果控制（事后控制）——指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结。成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。

6.一个有效控制系统应具备哪些条件？有效的控制应具有下述特征：1.适时控制2.适度控制：防止控制过多或控制不足；处理好全面控制与重点控制的关系；使花费一定费用的控制得到足够多的控制收益。3.客观控制4.弹性控制 

第十九章：

1.为什么说“管理的本质内容是维持和创新，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合”？组织、领导、控制是保证计划目标的实现所不可能缺少的，从某种意义上来说，它们同属于管理的“维持职能”。其任务是保证系统按预定的方向和规则运行。但是管理在动态环境中生存的社会经济系统，仅有维持是不够的，还必须不断调整系统活动的内容和目标，以适应环境变化的要求——这就是管理的“创新职能”。管理内容的核心就是维持与创新。任何组织系统的任何管理工作无不包含在“维持”或“创新”中，维持和创新是管理的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新的组合。

2.作为管理的本质内容，维持和创新的关系及其作用是什么？请举例说明。“创新”与“维持”的关系及其作用：1：维持是保证系统活动顺利进行的基本手段，也是系统中大部分管理人员，特别是中层和基层的管理人员要花大部分精力从事的工作。但仅有维持是不够的。2：任何社会系统都是一个由众多要素组成的，与外部不断发生物质、信息、能量交换的动态、开放的非平衡系统。为适应系统内外变化而进行的局部和全局的调整，便是管理的创新职能3：系统的社会存在是以社会的接受为前提的，而社会之所以允许某个系统存在，是因为该系统提供了社会需要的某种贡献，系统要向社会提供这种贡献，则必须首先以一定的方式从社会中取得某些资源并加以组合。系统不断改变或调整取得和组合资源的方式、方向和结果，向社会提供新的贡献，这正是创新的主要内涵和作用。“维持”和“创新”作为管理的两个基本职能，对系统的生存发展都是非常重要的，它们是相互联系不可或缺的。卓越的管理是实现维持与创新最优组合的管理。

3.创新主要涉及哪些方面？企业中各类创新活动有何特点？系统内部的创新可以从不同的角度去考察：1：从创新的规模以及创新对系统的影响程度来考察，可将其分为局部创新和整体创新。2：从创新和环境的关系来分析：分为消极防御型创新和积极攻击型创新。3：从创新发生的时期来看分为：系统初建期的创新和运行中的创新。4：从创新的组织程度来看，可分为自发创新和有组织的创新。企业中各类创新活动：1.目标创新：特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。2.技术创新：技术创新是企业创新的主要内容。主要表现在：要素创新与要素组合创新；产品创新。3.制度创新：从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。4.组织机构和结构的创新：组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。5.环境创新：通过企业积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。

4.创新包括哪几个阶段？一：创新的过程（一）寻找机会1：企业系统外部，可能成为创新契机的变化有：a：技术的变化 b：人口的变化c：宏观经济环境的变化d：文化与价值观念的转变2：企业系统内部，引发创新的不协调现象a：生产经营中的瓶颈，可能影响了劳动生产率的提高，或劳动积极性的发挥。B：企业意外的成功与失败（二）提出构想。（三）迅速行动。（四）坚持不懈。

5.企业家创新职能的基本内容是什么？企业家如何有效地组织系统内的创新活动？基本内容：1.目标创新：特定的环境要求企业按照特定的方式提供特定的产品。2.技术创新：技术创新是企业创新的主要内容。主要表现在：要素创新与要素组合创新；产品创新。3.制度创新：从社会经济角度分析企业各成员间的正式关系的调整和变革。产权制度、经营制度、管理制度。4.组织机构和结构的创新：组织创新的目的在于更合理地组织管理人员的努力，提高管理劳动的效率。5.环境创新：通过企业积极的创新活动去改造环境，引导环境朝着有利于企业经营的方向变化。就企业来说，环境创新的主要内容是市场创新。