解放军文职招聘考试经理角色学派

  一、概述    

    经理角色学派是20世纪70年代才在西方出现的一个管理学派，是英文Management Roles Approach的意译。它之所以被人们叫做经理角色学派，是由于它以对经理所担任角色的分析为中心来考虑经理的职务和工作，以求提高管理效率。他们所讲的“经理”是指一个正式组织或组织单位的主要负责人，拥有正式的权力和职位。至于“角色”，该学派的创始人明茨伯格曾在《经理工作的性质》一书中作了这样的说明：“角色这一概念，是行为科学从舞台的术语中借用到管理学中来的。角色就是属于一定职责或地位的一套有理的行为。演员、经理和其他人担任的角色是事先规定好的，虽然各人可能以不同的方式来解释这些角色。”

二、主要代表人物

    1、亨利·明茨伯格

    亨利·明茨伯格(Henry MintZberg,1930～)于1961年在加拿大麦吉尔大学获机械工程学士，1962年获乔治·威廉士大学文学学士，1965年获得美国麻省理工学院管理学硕士，1968年获得该院斯隆管理学院博士学位。他长期在麦吉尔大学任教，现为该校管理学教授，并担任《战略管理》、《管理研究》、《一般管理、经济和工业民主》、《行政管理》、《企业战略》等杂志的编委，又是加拿大皇家学会会员。

    1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书是以他1968年完成的博士学位论文《工作中的经理——由有结构的观察确定的经理的活动、角色和程序》以及其他有关的文献为基础完成的。

    2、乔兰

    乔兰(I. Choran)用结构分析的方法对三个小公司的总经理所担任的各种角色进行了研究，并于1969年出版了《小公司的经理》一书。

    3、科斯廷

    科斯廷(A.A. Costin) 对200个中层经理所担任的各种角色进行了研究，并于1970年出版了《工商业和政府中的管理轮廓》一书。

    4、英国的贝克斯

    贝克斯(John Bex)于1971年9月在英国运筹学学会召开的大会上宣读了《对变动环境中的经理角色的某些观察》一文。

    5、萨尔宾和艾伦

    萨尔宾(T.R. Sarbin) 和艾伦 (V.L. Allen) 于1968年发表了《角色理论论》一文。

    6、托马斯和比德尔

    托马斯(E.J. Thomas) 和比德尔 (B.J. Biddle) 于1966年出版了《角色理论：概念和研究 》一书。

    7、托马森

    托马森（G.F. Thomason）于1966年发表论文《经理工作角色和关系》论文。

三、经理角色学派的管理思想及特点

    经理角色学派是一个仍在不断发展的学派，由于这一学派对实际工作的经理人员有相当大的指导作用，所以受到了管理理论和实践工作者的重视。其中有许多人的著作还在陆续出版，有些管理思想也处于进一步形成之中。

    该学派认为，其它一些管理学派未能全面地理论结合实际，未能对经理的工作进行深入地研究，不能反映出经理工作的真正面貌和实质，因而对提高经理的工作效率帮助有限。因此他们采取的方法是，一方面采用日记的方法对经理的工作活动进行系统地观察记载，另一方面又在观察的过程之中及观察结束以后对经理的工作内容进行分类。这样，既得到了有关经理工作特点的资料，又得到了有关经理工作内容的描述，从而可以更深入地了解经理工作的实质。经过调查，他们发现，在各种经理类型的经理职务之间存在着一些区别，也存在着一些基本的共同之点，找出这些共同之点就可以找到探讨提高经理效率的共同规律性的东西。

   （一）经理工作的6个特点：

    1、工作量大，节奏紧张。由于全面负责一个组织或组织中的一个单位的工作并要同外界联系，所以经理总有大量的工作要做，必须毫不松懈，保持较快的工作节奏，而且很少有休息时间。

    2、活动短暂、多样而琐碎。社会上的大多数人的工作是专业化和专一化的，而经理的工作是全面而多样的。他们作了一个统计，总经理每天有36个书面联系和16个口头联系，每项涉及的都是不同的事务， 而且工作活动也是非常短暂的，一般在10分钟左右。由于短暂和多样，他们也只有用相同的方式来进行工作。所以，必然造成经理工作的肤浅性，这是要努力克服的。

    3、把现实的活动放在优先的地位。经理倾向于把主要精力放在现场的、具体的、非常规范的活动上，他们对现实的、涉及到具体问题和当前大家关心的问题的信息作出积极的反应，而对例行报表及定期报告则不那么关心，他们强烈希望的是获得最新信息。

    4、爱用口头交谈的方式。经理适用的工作联系方式主要有5种：邮件、电话、未经安排约会、经安排的会和视察。但他们一般都爱用口头交谈的方式，这占他们的时间比例是很大的，大约为78％。

    5、重视同外部和下属的信息联系。经理对3个方面维持着信息联系：上级、外界和下属。经理实际上处于下属和其他人之间，用各种方法把他们联系起来。

    6、权力和责任的结合。经理的责任很重大，经常有急事要他们处理，似乎很难控制环境和他自己的时间。他们的权力很大，他至少有两个方面的控制权：①他可以主动地选择承担或不承担某项责任。②他可以利用在承担某项责任中为自己的目的服务。

    在各种经理的活动中都体现了这6个特点，认识了这些特点，是有助于我们进一步认识经理的工作性质和他所承担的责任。

  （二）经理的角色图

    经理角色学派认为在一般的情况下经理都担任10种角色。他们是：①挂名首脑；②领导者；③联络者；④信息接受者；⑤信息传递者；⑥发言人；⑦企业家；⑧故障排除者；⑨资源分配者；⑩谈判者。

    他们把这10种角色进行了分类，如图所示：

  图8-16

    这些角色不是相互孤立的而是一个整体，一个结合起来的整体。经理实际是一个投入—产出系统，因其权威和地位产生人际关系方面的角色，人际关系方面的角色导致投入（信息），而这又导致产出（信息和决策）。人们不能随意地取消一种角色而使其余角色完整无缺。

   （三）经理的6项基本目标

    组织之所以需要经理，不仅是由于制度中的不完善和环境中预料不到的变化，而且由于需要有一个正式的权威来担任某些基本的、经常的职责。经理的10种角色表明，经理有以下6项基本的目标。

    1.经理的主要目标是保证组织实现其基本目标——有效地生产出某些产品或服务。这又导致了经理产生第二项目标。

    2.经理必须设计和维持他的自治业务的稳定性，经理必须规划其组织业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模型。

    3.经理必须负责组织的战略决策系统，并使组织以一种可控制的方式适应于变动的环境。

    4.经理必须保证组织为那些对组织有影响的人服务。对组织有影响力的人对经理施加动力，以便组织为其共同目标服务。

    5.经理必须在组织同环境之间建立起关键的信息联系。由于经理具有正式的权威，只有他能够处于某些特殊的信息的神经中枢。他通过联络者的角色建立起这种联系，通过信息接受者的角色，把一些比较模糊而杂乱的信息整理成清楚的信息传递给下属；另一方面，他通过发言人角色和谈判者的角色把组织的信息传递给外界。

    6.作为正式的权威，经理负责他所在组织的等级制度运行，这项工作虽然通常是例行的和程序化的，但经理仍然要履行这些职责。

    经理角色学派认为，在各种类型经理的职务中，既有共同性，又有差异性，为了全面地认识经理的职务和工作，对其差异性也必须加以分析，而影响经理职务的因素是：环境因素、职务因素、个人因素和情境因素。