解放军文职招聘考试核心能力是一种战略创新

 核心能力是一种战略创新

    20世纪末，由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出现了一系列的战略创新，这些创新包括：大规模定制、虚拟组织、归核化、竞合等。

    1、大规模定制(Mass Customization)。20世纪初，大规模生产方式在美国诞生，标准化成为时尚，成本领先成为主要的竞争战略。但这个时代是以牺牲消费者的个性化需求为代价。随着需求个性化发展，人们对“One Size Fits All”的消费观越来越厌恶。在电脑和互联网等信息技术的支持下，大规模定制应运而生。大规模定制是指对定制的产品和服务进行个性化的大规模生产。包括从有效地参与特定需求市场的竞争，到实际上为每一个顾客提供独一无二定制产品的整个范围。大规模定制的特征是：

    （1）个性化客户为中心。在大规模生产中，客户处于价值链的最末端，生产出来什么就买什么。在新战略中，客户位于价值链的最前端，围绕客户的需求来生产产品，其实质是生产者和客户共同定义和生产产品；

    （2）灵活性和快速反应实现产品或服务的定制化；

    （3）电脑、网络、电子商务等信息技术最新战略的技术基础，使制造商与客户供应商形成一种新的关系；

    （4）注重整个过程的效率，而非局限于生产效率。

    2、时基竞争(Time-Based Competition)。1988年斯托克(G. Stalk, Jr.)在《哈佛商业评论》上发表论文“时间——下一个竞争优势和源泉”(Time: The Next Source of Competitive Advantage)，把时间作为企业竞争优势的源泉。认为过去企业靠降低成本与产品多元化来竞争，而现在，时间与速度成为重要的竞争优势来源。在设计、制造、销售与创新上争时间、抢速度，对顾客的需求迅速反应。缩短产品周期、缩短产品生产时间等时间管理成为重要的竞争手段。

    3、归核化(Refocusing)。归核化是指企业通过减少业务活动范围以集中经营核心业务的过程。主要是通过剥离的方式实行企业的重组。美国大企业在20世纪50年代起实行的多元化战略到20世纪70年代达到高峰，20世纪80年代进入战略转换期。由于经济不景气，有许多企业实施归核化战略。最早实施归核化战略的代表者是美国通用电气公司。欧洲大企业的这种战略转换比美国晚5～8年，20世纪90年代中期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的1998年才开始实施归核化战略。归核化战略的要旨是：

    （1）公司的业务归拢到最具竞争优势的行业上；

    （2）把经营重点放在核心行业价值链上自己优势最大的环节上；

    （3）强调核心能力的培育、维护和发展，重视战略性外包这种新兴的战略手段。

     4、虚拟组织(Virtual Organization)。为了提高对市场机遇的反应，越来越多的企业采取非股权安排的方式建立虚拟企业。根据核心能力分工原则，企业只经营其核心能力擅长的业务，把边沿业务外包，形成劳动的社会大分工。企业快速形成，一旦使命完成立即解体。通过契约的方式形成临时利益共同体。特许经营、委托管理、战略联盟等就是这种虚拟企业的典型组合方式。

    5、竞合。竞合即“竞争”与“合作”，在竞争对手之间构成合作关系。越来越多的战略联盟就体现出这一点。采取双胜共赢的原则、相互合作，而非开展你死我活的竞争。