组织工作是确定任务分解、组合和协调的过程，组织工作是组织结构的创设过程。
组织结构是指组织内部对工作的正式安排，是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。组织结构应该服从企业战略的特点。
组织设计：工作专门化，部门化，指挥链，管理跨度，集权与分权，正规化。
1) 职能部门化：依照所履行的职能来组合工作。
2) 产品部门化：依照产品线来组合工作。每一主要产品领域都划归到一位主管人员的管辖中，它负责该产品线的一切活动。
3) 地区部门化：按照地理区域进行工作的组合。
4) 过程部门化：依据产品或顾客流来组合工作，使各项工作活动沿着处理产品或为顾客提供服务的工艺过程的顺序来组织。
5) 顾客部门化：依据共同的顾客来组合工作，这组顾客具有某类相同的需要或问题，要由相应的专家才能更好的予以满足。
在确定管理人员的管理跨度时，应考虑哪些问题？
管理跨度是指主管人员能够有效地监督、管理其直接下属的人数。因为任何人的知识、经验、能力和精力是有限的，因此领导者不可能管辖无限的下属。影响管理幅度的因素主要有：管理者和下属人员的技能和能力，要完成的工作的特性。其中，下属人员的技能和能力主要指员工的训练程度高低、经验是否丰富；工作特性主要指工作任务的相似性、复杂性等。
集权反映决策集中于组织中某一点的程度，要是高层管理者在作出组织的关键决策时，从不或者很少从底层取得决策，这样的组织就是集权的。分权正好相反。但是，集权和分权只是相对的概念，而不是绝对的两极。
在以下条件下，组织更倾向于集权：环境稳定、低层次管理者不具有高层管理那样的决策能力或经验、低层管理者不愿意介入决策、决策的影响大、组织正面临危机或失败的危险、企业规模过大、企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权。
在以下条件下，组织更倾向于选择分权：环境复杂且不确定、低层管理者拥有做出决策的能力和经验、同时低层管理者要参加决策、并且决策的影响相对小、公司文化容许低层管理者对所发生的事有发言权、公司各部在地域上相当分散、企业战略的有效执行依赖于低层管理者的参与以及制定决策的灵活性。
组织设计的四个权变因素是：组织的战略，规模，技术，环境的不确定性。通常有两种类型的组织：机械式组织和有机式组织。
①机械式组织是一种刻板的严密控制的结构，而有机式组织是一种灵活的具有高度适应性的结构。
②机械式组织是高度的专门化，而有机式组织是跨职能团队；
③机械式组织是僵化的部门划分，而有机式组织是跨层级团队；
④机械化组织是指挥链明确，而有机式组织是信息自由流动；
⑤机械式组织是集权化，而有机式组织是分权化；
⑥机械式组织是高度正规化，而有机式组织是低度正规化。
指挥链是指从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线，它界定了谁向谁报告工作，帮助员工回答“我遇到问题时向谁请示”，或者“我对谁负责”这样的问题。
五、传统的组织设计（05简述）
传统组织设计包括：简单结构、职能型结构和事业部型结构。
1) 简单结构是一种低度部门化，宽管理跨度，职权集中在一个人手中，且正规化程度低的组织设计，它常用于新创企业。
优点：快速，灵活，维持成本低，责任明确。
缺点：对成长后的组织不适用，过分依赖个人是有风险的。
2) 职能型结构是一种将相似或相关职业的专家组合在一起的组织设计，它是将按职能划分部门的方法应用到整个组织范围而设计出来的。
优点：专门化带来成本节约的好处（如规模经济，减少人员和资源的重复配置），员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起工作。
缺点：追求职能目标会导致管理者看不到整体的最佳利益，职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作。
3) 事业部型结构是一种由相对独立的单位或事业部组成，在这种设计下，每个单位或事业部拥有较大自主权，事业部经理对本单位的绩效负责，同时拥有战略和运营决策的权力。但是在事业部型结构中，公司总部通常扮演外部监督者的角色，协调和控制各事业部的活动，同时也提供诸如财务和法律方面的支援服务。
优点：强调结果——事业部经理对特定产品或服务的经营负责。
缺点：活动和资源重复配置导致成本上升，效率下降。
现代的组织设计包括：团队结构、矩阵-项目结构、无边界组织、虚拟组织、网络组织和学习型组织。
1) 团队结构：整个组织由工作群体或团队组成。
优点：员工参与更多，并得到授权，减少了职能部门之间的障碍。
缺点：指挥链不清晰，团队工作有压力。
2) 矩阵型结构：将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作，项目完成后，专家返回到各自部门中。
3) 项目型结构：员工持续在项目小组中工作，一个项目完成后，再进入下一个项目中。
优点：流动性和灵活性的设计使得组织能应对环境变化，更快制定决策
缺点：给项目分配员工时非常复杂，可能产生任务和人员的冲突。
4) 无边界组织：是现代组织设计的一种方式，是指横向的、纵向或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。优点：高度的灵活性和应对能力，能吸引任何地方的人才。缺点：缺乏控制，沟通困难。
在今天的环境中要能最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化，对这些组织而言，理性的结构已不是那种刻板的、预先设定的结构，相反，无边界组织力图取缔指挥链，保持合理的管理跨度，以授权的团队取代部门。无边界组织运用诸如跨层级团队和参与决策等结构化手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。管理者还可以鼓励跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。另外，可以通过与供应商建立战略联盟，或者通过价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。
5) 虚拟组织：由少数核心专职员工组成，根据项目工作需要临时雇佣外部专家
6) 网络组织：通过员工工作活动和外部供应商网络为他人提供所需的产品和工作流程。
7) 学习型组织：是指所有组织成员都积极参与到与工作有关问题的识别和解决中，从而使组织形成持续适应和变革能力的这样一种组织。在学习型组织中，员工们不断获取和共享新知识，参与到组织的知识管理中来。学习型组织的主要特征表现为组织设计、信息共享、领导力以及组织文化等方面。
在学习型组织中，成员在组织中跨越不同职能和组织层级的共享信息和工作活动非常重要。鉴于协作的需要，团队成为学习型组织结构设计的重要特征。学习型组织中的员工团队被授权制定各种决策。
学习型组织要能学习，就必须在成员之间实现信息的共享。也就是说组织中所有员工都参与到知识管理中，这意味着信息的共享要公开、及时且准确。
最后，学习型组织中的组织文化也非常重要。其文化特征是：每个人都赞同某个共同的愿景，都认识到在组织工作过程、活动、职能和环境之间的固有的内在联系。在学习型组织中，彼此都有很强的团队意识，相互充满信任。
矩阵型结构：是指从各职能部门中抽调有关专家，分派在一个或多个项目经理领导的项目小组中工作。矩阵型组织中的员工有两个上司：所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理。两位经理共同享有职权。一般来说，项目经理负责项目小组成员与实现项目目标有关的职权；职能经理负责部门成员如晋升、薪酬和评价等。项目经理和部门经理必须经常保持沟通，并协调他们对所属共同员工的工作要求，共同解决冲突。
项目型结构：①不设正式的职能部门。项目型结构中的员工在完成某一项目后，直接带着他们的技巧、能力和经验，再进入下一个项目中。②项目型结构中的所有工作活动都是由员工团队完成的，员工是因为他们拥有需要的工作技能和能力才成为项目团队的一员。③项目型结构是极富流动性和灵活性的组织设计，没有职能部门的划分和刻板的组织层级。管理者成为促进者、导师和教练这样的人物。
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