解放军文职招聘考试什么是管理和管理者做什么

  什么是管理和管理者做什么

    正如组织具有共同的特征一样，管理者也是如此。尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征——无论是赫尔希食品公司(Hershey Foods)收发室年薪 25 000 美元的领班，他手下只有 5 名办事人员；还是年薪 120 万美元的 AT&T 的董事会主席，他负责协调拥有 30 万名雇员，年营业额为 630 亿美元的组织。在本节中我们将定义什么是管理，描述管理的主要职能，回顾近年来有关管理者角色的研究成果，并探讨管理概念的普遍适用性。 管理的定义     管理(Management)是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。这里，过程的含义表示管理者发挥的职能或从事的主要活动。这些职能可以概括地称为计划、组织、领导和控制。我们将在下节中详细阐述这些职能。

    效率(Efficiency)是管理的极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似的，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的(资金、人员、设备等)，所以他们必须关心这些资源的有效利用。因此，管理就是要使资源成本 小化。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果 (Effectiveness)。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效率涉及的是活动的结果(见图 1‐2)。

 

    效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，他很容易达到有效果。精工(Seiko) 集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更精确和更吸引人的钟表。

    为什么一些美国联邦政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。因此，管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

    组织可能是有效率的但却是无效果的吗?完全可能，那种要把错事干好的组织就是如此! 现在有许多学院在“加工”学生方面算得上是高效率的，通过采用计算机辅助学习设备、大课堂教学、过分依赖兼职教师，使得学院管理当局大幅度地削减了用于每个学生的教育经费。但其中一些这样的学院已经受到在校生、毕业生们和评价机构的批评。批评意见认为，这些学院没能够给学生们适当的教育。当然，在更多的情况下，高效率还是与效高果相关联的。

低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。 变化中的管理实践 防务承包商终于着手解决管理不当和浪费问题了

    世界范围的防务承包商的生意不再像过去那样红火了。由于苏联东欧国家政权的更迭和国家优先目标的调整，导致世界范围防务预算的削减，这种形势迫使像洛克希德(Lockheed) 公司、LTV 公司、格鲁曼公司(Grumman)、通用动力公司(General Dynamics)、诺思罗普公司 (Northrop)、马丁‐马丽埃塔公司(Martin Marietta)，以及麦道公司(McDonnell Douglas)等改进他们的管理，其实这项工作几十年前就该做了。

    美国计划将其武装力量在 1991—1995 年期间削减了 25%。其他国家，如英国、法国和巴西的防务供应商，已经在努力扩展其国际军火销售。许多长期依赖美国武器制造商的国家，如巴基斯坦和埃及等，已开始自己制造武器。结果，形成大量的防务供应商争夺少量的合同的局面。

    市场收缩、竞争和效经对防务承包商来说曾是陌生的概念，而今已成为严酷的现实。为了生存，管理当局着手削减浪费和改善经营。问题越来越清楚了，只有 有效率和质量 高的防务承包商，才可能渡过这个动荡的时期。因此，这些公司开始大量裁员；关闭严重开工不足的工厂；拒绝投标那些无利可图的合同；寻求新的细分市场来推动生产率的提高。例如，麦道公司计划裁员 17 000 人；洛克希德公司打算裁减 5 500 个工作岗位，出售价值 2 亿美元的过剩的工厂和办公室面积，转产民用产品，如在世界各地建造和经营机场等。LTV 公司则开始艰苦地分析数百个为美国军队制造火箭的生产过程，以便找到使之更便宜、更快和更好的方式。

    从前，当存在大量的生产和较少的竞争时，过高的成本常常以高定价转嫁给顾客，对此

无人提出过异议。防务承包商很少主动地去改进管理，然而现在这一切已成为历史。

 

管理职能

    本世纪初期，法国工业家亨利·法约尔(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行着五种

管理职能：计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)。到了本世纪 50 年代中期，加利福尼亚大学洛杉矶分校(UCLA)的两位教授：哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈(Harold Koontz and Cyril O'Donnell)，采用计划、组织、人事、领导和控制五种职能作为管理教科书的框架，在此后的 20 年中，他们合著的《管理学原理》一书成为销量 大的管理教科书。时至今日， 普及的管理教科书(本书也不例外)仍按照管理职能

(Management functions)来组织内容。不过一般已将这五个职能精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制(见图 1‐3)。下面我扼要地阐述一下这四个基本职能的内涵。

 

    如果你头脑中没有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以选择。由于组织的存在是为了实现某些目的，因此就得有人来规定组织要实现的目的和实现的方法，这就是管理的任务。计划职能(Planning)包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

    管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能(Organizing)。它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。

    每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能 (Leading)。当管理者激励下属，指导他们的活动，选择 有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。

    管理者要履行的 后一个是控制职能(Controlling)。当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还可能出岔子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。

职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为?遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。但是所有的管理者都是如此吗?法约尔 初提出的职能框架，并非来自对成百个组织的上千个管理者的仔细调查，这些观点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。