解放军文职招聘考试管理的道德困境说假话是不对的吗

 管理的道德困境说假话是不对的吗

一个教师或许不能够改变学院课堂上的道德标准，但是他可以教学生如何分析问题，以使他们在做决策时能够充分运用他们所信奉的各种道德标准。

如果你还没有这样做过，那么好是现在就设立一套准则来衡量你的决策和行动的“正确性”或“错误性”，再没有比“你对待别人就像你希望他们怎么对待你一样”更能引起争论的了。或者，你可能会始终向自己提出这样的问题：当我向别人解释我是怎么对待自己的父母或自己的孩子时，我怎么想?如果我采取的行动被当地报纸在头版上详细报道了，我有什么感觉?在我的决策中出现利益冲突时我要不要回避?我的行动会不会侵犯他人的自由或宪法权力?

让我们用下列问题开始我们对道德两难问题的考察；说假话是不对的吗?

明茨伯格发现，管理者扮演着多种角色，其中之一就是作为发言人，在这个特定角色中，管理者向组织外部的人们传递信息。偶尔会有这种情况，管理者必须发布和解释的事实，对组织来说不那么让人高兴，这就提出了一种两难的困境：在这种场合下说假话是不是不道德的?

例如，一位高级经理在年度股东会议上正在回顾她的公司上一年的财务绩效，这不是好消息，销售额下降了30%；利润下降了50%。一位股东问这位经理：“什么原因造成效益大幅度的下降?这种状况已经扭转了吗?”这位经理清楚，造成效益下降的主要原因是高层管理当局在过去几年中所做的一系列糟糕的决策，但她知道她的同事们不希望她如实道来。并且，她本人确信这种下降趋势还远未止住，但她意识到这消息也不是股东们想听的。

这位经理该不该撒谎?撒谎总是错的，还是在某种情况下是可以接受的吗?如果存在后一各可能，这种情况是什么?你是怎么认为的?

有效的管理者也是成功的管理者吗

弗雷德·卢森斯(FredLuthans)和他的副手从稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么这个问题。他们提出这样的问题：在组织中提升得快的管理者，与在组织中成绩佳的管理者从事的是同样的活动吗?他们对管理者工作的强调重点一样吗?你也许趋向于认为，在工

作上有成绩的管理者，他会是在组织中提升得快的人，但是事情似乎并非如此。

卢森斯和他的副手研究了450多位管理者，他们发现，这些管理者都从事以下4种活动。

11传统管理：决策、计划和控制。

21沟通：交流例行信息和处理文书工作。

31人力资源管理：激励、惩戒、调解冲突、人员配备和培训。

41网络联系：社交活动、政治活动和与外界交往。

研究表明，“平均”意义上的管理者花费32%的时间从事传统管理活动；29%的时间从事沟通活动；20%的时间从事人力资源管理活动；19%的时间从事网络活动。但是，不同的管理者花在这四项活动上的时间和精力显著不同。特别是，如图1‐4所示，成功的管理者(用在组织中晋升的速度作为标志)在对各种活动的强调重点上，与有效的管理者(用工作成绩的数量和质量以及下级对其满意和承诺的程度作为标志)显著不同之处在于：维护网络关系对管理者的成功相对贡献大；从事人力资源管理活动的相对贡献小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献大；维护网络关系的贡献小。

 

图1‐4平均的、成功的和有效的管理者每种活动的时间分布

此项研究使我们关于管理者在做什么的知识中，又增加了重要的见解。从平均意义上来看，管理者在传统管理、沟通、人力资源管理和网络联系这四项活动中的每一项，大约花费20%~30%的时间。但成功的管理者与有效的管理强调的重点不一样，事实上，他们几乎是相反的。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，它生动地说明，社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。管理者的工作具有普遍性吗

我们已经在前面提到管理的普遍性，至此，我们所讨论的管理似乎具有一般性，也就是说，作为管理者，不管他在何处履行职责都是一样的。如果管理真是一种一般性学科，那么，管理者做什么应该基本上是一样的，无论他是一位高层经理，还是一位基层监工；无论是工商企业，还是政府机构；无论是大公司，还是小企业；也无论是在法国的巴黎，还是在美国的得克萨斯州，都应该是基本一样的。显然，这是个值得进一步探讨的问题。

组织的层次我们已经承认管理角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层交焦化的。但是，尽管道化学公司(DowChemical)研究实验室的课题组长，确实在做着与道化学公司总裁不同的事情，这一事实不应该被解释成他们的工作具有内在的不同。二者的区别仅在于履行管理职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。

就职能来说，随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。这种变化如图1‐5所示。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，高管理层要考虑整个组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。

 

图1‐5处于组织不同层次的管理者每种职能的时间分布

组织的类型一个国内税务署的管理者，与一个工商企业的管理者从事的是同样的工作吗?更一般性的，营利性组织与非营利性组织的管理者的工作是一样的吗?回答是：大部分是一样的。首先，让我们纠正一些关于公共组织管理者的谬论。

谬论1：公共组织中的决策强调的是政治的优先目标，而企业组织的决策是理性的和不涉及政治的。真相是：所有组织中的决策都受到政治考虑的影响。我们将在本书第6章中讨论这种现实。

谬论2：公共决策的制定者与企业决策者不同，他们在职权和自主权方面受到行政程序的限制。真相是：正如我们将在本书第3章中指出的，几乎所有的管理者都感受到他们的管理抉择受到种种限制。

谬论3：使政府官员做出高绩效是很难的，他们太懒散，过于小心谨慎，并且缺少动机，而企业管理者则完全不同。真相是：有证据表明，公共部门和企业的管理者在需求动机上没有明显差异。

无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。

当然，还是存在一些显著差别。对于企业组织，衡量绩效的重要也是明确的指标是利润，称为纯收入或“底线收入”(Thebottomline)。而对于非营利组织，就找不到这种一般性的指标，考核学校、博物馆、政府机构、慈善组织的绩效是相当困难的。这些组织中的管理者不会有市场检验他们的绩效。

我们的结论是，尽管营利性和非营利性组织的管理存在显著差异，但二者的共性远超过它们之间的差异。当这两类组织的管理者履行计划、组织、领导和控制职能时，都要研究如何扮演决策制定者的角色。

组织规模小型组织与大型组织的管理者的工作有无不同之处?对这个问题的好回答是，实际考察一下小企业管理者的工作与大企业管理者有何不同。不过，先让我们定义一下小企业并说明它们在我们社会中所起的作用。

没有公认的小企业定义，因为对于如何定义“小”有不同的标准。例如，雇员人数，年销售额或总资产。就目的来说，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在

500人以下的企业称为小企业(Smallbusiness)。

小企业虽然规模很小，但它们对我们社会的影响是巨大的。统计数字表明，在美国97%的非农企业是小企业，它们雇佣了60%以上的私人劳动力；支配着像零售业和建筑业等产业；在未来的10年中将创造半数的就业机会。不仅如此，小企业还是近年来就业岗位的主要来源。在1980—1990年期间，列入《幸福》(Fortune)杂志的500家大企业，削减了340万个工作岗位，而在此期间，雇员在500人以下的小企业创造了工作岗位超过了1300万个。

现在让我们回到开始的问题上：管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作?一项比较研究表明，管理者角色的重要性在两类企业中显著不同。如图1‐6所示，小企业管理者重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事业，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务(如怎样在组织单位间分配现有的资源等)。根据此项研究，企业家角色(寻求生意机会和规划变革的活动)对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。

 

与大企业的管理者相比，小企业管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。

总之，正如我们在组织的不同层次上所观察到的，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。

跨国度的可转移性后一个一般的管理问题，是关于管理概念是否具有跨越国界的可转移性。如果管理概念具有完全的一般性，它就可以普遍地应用，无论在经济、社会、政治或文化方面存在何种差异。关于不同国家管理实践偏好的比较研究，没有从一般性角度支持管理概念的普遍性。在本书第4章中，我们将讨论不同国家之间某些特殊差异。在这里，我们可以肯定地说，我们将要讨论的绝大多数概念适用于美国、加拿大、英国、澳大利亚，以及其他讲英语的国家。但是，如果我们想把这些概念应用于印度、中国、智利，以及其他在

经济、政治、社会和文化环境方面与上述国家有显著差异的国家，就必须作某些修正。