解放军文职招聘考试管理学

 早期的倡导者在19世纪和20世纪早期，尽管毫无疑问有许多人都认识到人的因素对组织成功的重要性，不过作为人力资源方法早期的倡导者，突出的是四个人：罗伯特·欧文(RobertOwen)、雨果·明斯特伯格(HugoMunsterberg)、玛丽·帕克·福莱特(MaryParker

Follett)和切斯特·巴纳德(ChesterBarnard)。

罗伯特·欧文是一位成功的苏格兰生意人，他于1789年买下他的第一家工厂时才18岁。由于憎恶他所见到的苏格兰各处工厂中的粗劣做法(诸如雇佣的童工许多年龄甚至不满10岁，13个小时工作日，以及恶劣的工作条件)，使得欧文成为一位改革者。他谴责工厂主们关心他们的设备胜过关心他们的雇员，他说他要买好的机器，但不是雇佣廉价的劳动力去操纵它们。欧文指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理佳的投资之一。他认为关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。

欧文设想了一个乌托邦式的工作场所。正如一位作者所评论的，欧文的成功没有载入管理史，人们记得的是他减轻工人阶级痛苦的勇气和承诺。早在1825年，他领先于他生活的时代100多年提出，应在法律上规定工作日时间，制定童工法，普及教育，由公司提供工作餐，以及企业参与社区发展计划。

雨果·明斯特伯格开创了工业心理学领域——对工作中的个人进行科学研究以使其生产率和心理调适大化。他的著作《心理学与工业效率》发表于1913年。在这本书中，他论述了对人类行为进行科学研究以辨认出一般模式和解释个人之间差异的重要性。明斯特伯格建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究，以便搞清什么方法对激励工人是有效的。有趣的是，他看出了科学管理与工业心理学之间的联系，二者都是通过科学的工作分析，以及通过使个人技能和能力更好地适合各种工作的要求，寻求提高生产率。我们今天关于甄选技术、雇员培训、工作设计和激励的知识，很多都建立在明斯特伯格的研究工作基础上。

早认识到应当从个人和群体行为的角度考察组织的学者之一，是玛丽·帕克·福莱特。作为一个变革者，她的著作虽然写作于科学管理时代，但却提出了更富人本导向的思想。福莱特夫人是一位社会哲学家，但她的思想澄清了管理实践中的许多内在假设。福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来，否则永远是一种潜能。管理者的任务是调和与协调群体的努力，管理者和工人应将他们看作合作者——看作共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠他的知识和专长去领导下属，而不是依靠他的职务的正式权力。福莱特的人本思想影响着我们看待动机、领导、权力和权威的方式。

同样作为一个变革者，切斯特·巴纳德的思想在古典管理观点和人力资源观点之间架设了桥梁。像法约尔一样，巴纳德也是一位实践者，他曾任新泽西贝尔电话公司的总裁。他读过韦伯的著作并深受其影响。但是与韦伯对组织的机械论和非人格性观点不同，巴纳德将组织看作一个社会系统，这个系统要求人们之间的合作。他在他的《经理的职能》一书中阐述了他的这种观点，该书发表于1938年。

巴纳德认为组织是由具有相互作用的社会关系的人们组成的，管理者的主要作用是在沟通和激励下级方面尽大努力。在巴纳德看来，组织成功主要取决于获得员工的合作。他还指出，成功取决于与员工和组织与之打交道的外部机构保持良好关系。基于组织依赖于投资者、供应商、顾客和其他外部机构的认识，巴纳德引入了管理者必须审视环境，然后调整组织以保持与环境的平衡状态的思想。不管一个组织的生产多么有效率，如果管理当局不能确保材料和资源的连续投入，或不能为其产出找到市场，则组织的生存就会受到威胁。

巴纳德关于权威的富于启发性的思想同样是重要的。他所处的时代，占统治地位的或权威的传统观点(Traditionalviewofauthority)是，下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。按照传统的观点，管理者权威的终来源是组织赖以建立的社会制度。巴纳德提出一个相反的观点，他认为权威(Authority)来自下面而不是上面。这种权威的接受观点(Acceptanceviewofauthority)提出，权威来自于下级接受它的意愿。按照巴纳德的观点，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。如果一个雇员不服从上级的命令，这种不服从是对命令权威的拒绝。当然上级也许能够惩罚那些不照他命令去做的下级，但是，上级的命令没有被照办这件事已经发生了。

霍桑研究毫无疑问人力资源方法对管理的重要的贡献来自霍桑研究(Hawthornestudies)，该项研究是在西方电气公司(WesternElectric)设在伊利诺伊州西塞罗的霍桑工厂中实施的。此项研究始于1924年，后在30年代早期又扩大范围继续研究了几年。初，研究是由西方电气公司的工业工程师们设计的，目的是检查不同的照明水平对工人生产率的影响。研究人员建立了试验组和对照组，试验组被给予不同的照明强度，而对照组则保持原有的照明强度不变。工程师们原来估计个人的产量与光线亮度有直接关系，但是，他们发现当试验组的亮度增加时，两个组的产量都增加了。更令工程师们惊异的是，当试验组亮度水平下降时，两个组的生产率继续提高。事实上，只当光线亮度降至月光的水平时，试验组的生产率才有所下降。工程师们得出结论，照明强度与生产率没有直接关系，但他们不能解释他们所目睹的工人的行为。

到1927年，西方电气公司的工程师们邀请哈佛大学的埃尔顿·梅奥(EltonMayo)教授作为顾问加入研究。于是试验又重新开始，一直持续到1932年。新的试验包含大量的试验方案，其中有工作的重新设计，改变工作周和工作日的长度，在工作中间引入休息时间，以及个人工资计划和群体工资计划的比较等。例如，其中一项试验设计是用于评估群体计件奖金制度对群体生产率的影响。结果表明，奖金计划对工人生产率的影响小于群体的压力、接纳和安全感的影响，由此得出结论，群体的社会准则或标准是决定工人个人行为的关键要素。学者们公认霍桑研究对管理思想的演变方向有显著的影响。梅奥的结论是：行为和情绪是密切相关的；群体对个人的行为有巨大影响；群体工作标准规定了单个工人的产量；在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视，同时也导致家长式管理的增多。

对霍桑研究不会没有批评意见的。一些人对试验的程度、现象的分析，以及结论的导出提出了批评。但是，从历史的观点来看，霍桑研究在学术上是否严谨，以及其结论是否得到证明并不是很重要的，重要的是，它激起了对人的因素的兴趣。霍桑研究对改变当时那种认为人与机器没有差别的流行观点起了很大作用。

人际关系运动人力资源方法的另一个团体，以其使管理实践更人道的坚定信念，在管理历史中占有重要一席。人际关系运动(Humanrelationsmovement)的成员一致相信雇员满意的重要性——一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。这个运动的代表人物有：戴尔·卡内基(DaleCarnegie)、亚伯拉罕·马斯洛(AbrahamMaslow)和道格拉斯·麦格雷戈(DouglasMcCregor)。他们个人观点的形成，更多地来自他们个人的哲学观点而不只是大量的研究证据。

戴尔·卡内基常常被管理学者们忽略，但是他的思想和教学实践有着巨大影响。在30年代、40年代和50年代里，上百万的人读过他的《怎么赢得朋友和影响人们》一书。此外，在此期间，成千上万的人参加了他的管理讲座和研讨班。

卡内基的书和课程的主题是什么?实质上，他认为成功的方式是争取其他人的合作。卡内基告诫人们成功之路在于：(1)通过对人们努力的真诚赞赏使人们感到他们自己是重要的；

(2)建立良好的第一印象；(2)通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式；(4)通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，改变人们的态度。

亚伯拉罕·马斯洛这位人道主义心理学家，从理论上提出了人类需要的五个层次，它们依次是：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现的需要。从动机的角度来看，马斯洛认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。此外，马斯洛相信自我实现(即发挥出一个人的全部潜能)是人类生存的高需要。那些接受了马斯洛的需要层次论的管理者，试图改变他们的组织和管理实践，以消除雇员们自我实现道路上的障碍。在本书第16章，我们还要更详细地讨论马斯洛的需要层次论。

道格拉斯·麦格雷戈著名的理论，是关于人性的两套系统性假设——X理论和Y理论。我们在本书第16章中还将更全面地讨论这引进假设。简要地说，X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密地监督下才能有效地工作；另一方面，Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看作像休息和玩一样自然。麦格雷戈相信Y理论假设恰当地抓住了工人的本质，对管理实践具有指导意义。

把人际关系理论的倡导者们，包括卡内基、马斯洛和麦格雷戈联系在一起的共同线索，是对人的能力的不可动摇的乐观态度。他们坚信他们的事业和从人动摇他们的信念，甚至在面对矛盾的证据时也是如此，再多的反例和研究证据也不会改变他们的观点。当然，尽管其

观点缺乏客观性，但人际关系运动的倡导者们确实影响了管理理论和实践。

例如，麦格雷戈在麻省理工学院教了12年书后，受聘担任安蒂奥什(Antioch)学院的院长。6年后，他决定返回麻省理工学院。在他的告别演说中，麦格雷戈似乎认识到他的哲学未能符合组织生活的现实，他说到：我相信，一个领导者作为他的组织的劝导者可以运作得很成功，我认为我应该避免成为“老板”。我怀疑我是不是真是无意的，我希望逃避那些不愉快的但却不得不做的事情，包括制定困难的决策，在许多不确定的选择下为某个行动承担责任，犯错误和为此承担后果。

我认为或许我能管理得使每一个人都会像我一样，靠“良好的人际关系”来消除一切不合与争执。我不会再犯错误了，虽然花费了两年时间，但是我终于开始认识到一个领导者是不能够回避行使权力的，也不能回避对他的组织发生的一切承担责任。具有讽刺意味的是，当麦格雷戈返回麻省理工学院后，又开始他的人性学说的布道，直到他去世。

行为科学理论家人力资源方法的后一种类型包括一群心理学家和社会学家，他们依靠科学方法研究组织行为。与人际关系运动和其理论家不同，行为科学理论家(Behavioralsciencetheorists)对组织中的人的行为进行客观地研究，他们小心地力图使他们的个人信仰不卷进他们的工作中，他们追求严格的研究设计，从而使他们的研究能够被其他行为科学家复制。他们这样作的目的，是希望建立组织行为的科学理论。

这些心理学家，如弗雷德·菲德勒(FredFiedler)、维克托·弗鲁姆(VictorVroom)、弗雷德坦克克·赫茨伯格(FrederickHerzberg)、埃德温·洛克(EdwinLocke)、戴维·麦克莱兰(DavidMcClelland)以及理查德·哈克曼(RichardHackman)，对我们今天理解领导、雇员动机和工作设计作出了重要贡献。具有社会学背景的研究者也使我们对组织行为的理解取得了显著进展，例如，杰弗里·普费弗(JeffreyPfeffer)、肯尼思·托马斯(KennethThomas)和查尔斯·佩罗(CharlesPerrow)，对我们理解权力、冲突和组织设计增加了重要的见解。这些行为科学理论家各自的贡献，我们还钭在后面的章节中详细讨论。

历史地评价人力资源方法的贡献者科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。他们确信只要有可用的输入，机器就可保持正常的运转。任何由雇员造成的未能产生期望的结果的问题，都被看作是工程问题：如重新设计工作；或是通过向雇员提供刺激性工资计划的方式润滑组织这部机器。毕竟，人们还会为多那么一点钱而更辛苦的工作吗?显然，大多数人都不会这样做了。我们在前面将其作为科学管理原则在今天应用的范例的联合邮包服务公司，由于司机们工作得太辛苦了，以致大量的司机离开了这家公司。正如一位离去的司机所言：“他们从我们身上榨取每一点精力，我们总在忙碌，不能轻松地工作”。人力资源方法(Humanresourceapproach)的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。定量方法

我们以对管理研究的定量方法的考察，结束我们对管理演进的多样化时期的讨论，这种方法还被称为运筹学和管理科学。

管理的定量方法是从第二次世界大战中对军事问题的数学和统计解法的基础上发展起来的。例如，当英国面临如何使有限的空军力量在与德国大规模空军力量的对抗中取得佳效果的问题时，他们转向数学家们寻求优的配置模型。类似的，美国反潜战斗队，为了提高穿越北大西洋的同盟军船队护航的生存概率，以及为了确定飞机和水面舰艇袭击德国U型潜艇的佳投弹深度，采用运筹学技术解决上述问题，获得了满意的效果。战争结束后，许多用于解决军事问题的定量方法被移植到工商领域。40年代中期，一个号称“神童”的军官小组，加入到福特汽车公司，并且立刻开始用统计方法改进公司的决策制定工作，其中著名的神童之一是罗伯特·麦克纳马拉(RobertMcNamara)。后来，麦克纳马拉被提升为福特汽车公司的总裁，随后又成为美国国防部长。在国防部，他通过成不可不—效益分析寻求资源分配决策的定量化。他是在世界银行主席的位置上结束他的职业生涯的。

那么，所谓的定量技术是什么?它们对当今管理的贡献是什么?

管理的定量方法(Quantitativeapproach)包括统计学的应用、优化模型、信息模型和计算机模拟等。例如，线性规划方法可以使管理者改进资源分配的方案；关键路线分析可以使工作进度计划更有效；经济订货批量模型可以辅助企业决定应维持的佳库存水平。

定量方法直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。不过，决不是要贬低定量方法的贡献，但应当注意到定量方法从来没有达到像人力资源方法对管理实践的那种影响程度。这无疑是由于多种因素造成的：许多管理者不熟悉数量工具；行为问题涉及面太广而又很直观；绝大多数学生和管理者可以直接了解组织中现实的、每天发生的人的问题，诸如激励下级和减少冲突等，而无须借助建立定量模型这种更抽象的活动。