解放军文职招聘考试环境

 环境

认识到任何组织都不是独立存的，这是系统方法对管理的主要贡献。任何怀疑外部环境对管理的冲击的人，都应考虑以下内容：

1993年1月的一个上午，阿拉斯加航空公司(AlaskaAirlines)的总裁从一份贸易报上获悉：联合航空公司(UnitedAirlines)将洛杉矶到西雅图的往返票价从399美元降到289美元。作为联合航空公司在这一航线上的竞争者，在决定不失去市场份额后，阿拉斯加航空公司的总裁发现，该公司除了以同样的幅度降价外已别无选择。

兰德恩德公司(Land'sEnd)每年寄出成百上千份产品目录，当美国邮政服务公司(U.S.PostalService)近将三等邮件的费用提高了23%时，兰德恩德公司管理当局立即觉察到公司利润的暴跌。

为了对近修正的清洁空气法作出反应，福特汽车公司的管理当局不得不耗费十几亿美元的资金来减少汽车尾气排放量，并生产能使用替代燃料的汽车。

正如这些例子所表明的那样，环境中有某些力量在管理者行为的形成过程中起着主要作用。在本节中，我们将提出几种影响管理的关键环境力量，并说明这些力量是如何制约管理者斟酌决定的自由的。环境的定义

环境(Environment)是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。正如一位作家写道：“从整个字宙中减去代表组织的那一部分，余下的部分就是环境”。但事实上，环境并非如此简单。

一般环境与具体环境一般环境(Generalenvironment)包括组织外的一切，例如，经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。例如，技术的发展，使得一个小小的计算机光盘能容纳整个书架的书的内容，这就是出版商西蒙与舒斯特公司(Simon&Schuster)的一般环境中的一种情况。它对图书产业的影响尚不清楚，但它的潜在作用将会是非常大的。同样，美元对英镑及法郎的坚挺，对在不大列巅及法国经营的美国公司来说是一种环境力量，但它的影响还是用潜在关系描绘为恰当。

管理当局通常将大量的注意力集中于组织的特定环境。具体环境(Specificenvironment)是与实现组织目标直接相关的那部分环境。它是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。具体环境对每一组织而言都是不同的，并随条件的改变而变化。典型的情况是它包括投入物供应商、客户或顾客、竞争者、政府机构及公共压力集团。洛克希德飞机公司严重依赖防务合同，因此国防部就处于其具体环境中。显然，一个组织的具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素；反之亦然。一家家用器械制造商以往从未向西尔斯‐罗巴克(SearsRoebuck)百货公司出售过产品，近却签订了一份3年期合同，向西尔斯出售它的洗衣机产量的40%，这些产品将以零售商Kenmore的商标出售。这一行动将西尔斯公司从该制造商的一般环境移向了它的具体环境中。

一个组织特定环境的变化，取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。蒂麦克斯(Timex)公司和劳力士(Rolex)公司都制造手表，但他们的具体环境却因他们经营着明显不同的细市场而不同。迈阿密‐戴德初级学院

(Miami‐DadeJuniorCollege)及密歇根大学都是高等学府，但他们从事着截然不同的教学活动，吸引着不同层次的学生接受高等教育。这些组织中的经理或行政管理者在各自的具体环境中面临着不同的顾客。

通过私立学院和公立学院的对比，可使我们对具体环境的差别有更清楚的认识。私立学院的学费大大高于公立学院，私立学院的生存靠的是不断招收能支付得起学费的学生、校友的捐赠，以及学生毕业后可以找到好工作和进入研究生院的记录；公立学院的维持则在很大程度上依靠州立法机构的拨款。结果，私立学院就比公立学院更卖力气地招收新生、维持校友关系及提供就业服务。从另一角度来说，州立学院的管理者要花更多的时间去游说州政府以取得更多的拨款。至此，我们不要忽视了我们观点中的一个重要之处：一个组织赖以存在及对其绩效起关键作用的因素，也许对别的组织毫无影响，即使乍一看这些组织或许属于同类企业。

评价环境的不确定性因为并非所有的环境都相同，所以环境对管理者而言是很重要的。

环境的不同是由于我们所说的环境的不确定性(Environmentaluncertainty)程度不同。进而，环境的不确定性可分解为两个维度：变化程度和复杂程度。

如果组织环境要素大幅度改变，我们称之为动态环境；如果变化很小，则称为稳态环境。在稳态环境中或许没有新的竞争者，或许现有竞争对手没有新的技术突破，公众压力集团极少有影响组织的活动，等等。史密斯‐科罗纳公司在20世纪60年代所处的环境就为我们提供了一个例子。

在史密斯‐科罗纳公司(Smith‐Corona)的细分市场中，便携式打字机很少有强有力的竞争者。在20世纪60年代或70年代初，当时孩子们上大学时大都携带一台该公司生产的手动或电动打字机，除了电力便携式打字机的引入以外，技术基本上没有变化。但到了20世纪

70年代中后期，由于技术上的突破，在史密斯‐科罗纳公司的环境中开始出现了根本性变化。低成本的个人计算机除了可以打字外，还可进行字处理和完成其他功能。电子打字机能完成电动打字机所做的一切，而且更便宜，因为电子打字机的活动部件要少得多。像苹果、IBM和佳能这样的公司，在新技术方面拥有超群的技术能力。在不到6年的时间里，史密斯‐科罗纳公司看出它的便携式打字机市场实际上已经崩溃了。该公司的环境变化程度从稳态转向了动态。

与此类似，美国的汽车制造商自20世纪70年代中起，就面对着一个动态的环境。在20世纪50年代及60年代，他们能非常准确地预测出每年的销售额和利润。后来，随着政府安全规章和排气法令的日益严格，以及外国竞争者的加入，加上逐渐上升的石油价格，使得美国汽车工业的管理者们猛然发现自己正处于一个变化着的环境中。

对于可预测的快速变化又是何种情况呢?零售百货商店便是一个很恰当的例子。它们一般在12月份创造一年中1/4或1/3的营业额；12月份末到1月份销售额便急剧下降。这种可预见的消费需求变化是否使百货商店的环境具有动态性呢?不是的。当我们谈到变化程度时，我们所指的是不可预见的变化。如果变化能够精确地预期，它就不是管理者必须应付的那种不确定性。

与不确定性相关的另一个维度是环境复杂性(Environmentalcomplexity)程度。复杂性程度是指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。当洗衣机制造商签订合同，将40%的产品卖给西尔斯公司时，它就减少了其消费者数量，这样，也就降低了环境的复杂性。一个组织要与之打交道的顾客、供应商、竞争者及政府机构越少，组织环境中的不确定性就越少。

复杂性还可依据一个组织需要掌握的有关自身环境的知识来衡量。例如，波音公司的管理者如想保证该公司制造的喷气式飞机没有缺陷，他就要尽可能多地了解其供应商的经营活动。相反，零售杂货店的管理者对这一要求就要低很多。

环境的不确定性可用表3—3的2维矩阵模型表示。该矩阵分为4个单元，单元1所代表的是小的环境不确定性；单元4则代表高的环境不确定性。管理对组织成果的影响作用在单元1中大；在单元4中小。$表3—3环境不确定性矩阵变化程度复杂程度简单稳态动态单元1单元2

稳定的和可预测的环境，要素少动态的和不可预测的环境，要素少要素有某些相似并基本上维持不变要素有某些相似但处于连续的变化过程中对要素的复杂知识的要求低对要素的复杂知识的要求低复杂

单元3

稳定的和可预测的环境，环境要素多动态的和不可预测的环境，环境要素多要素间彼此不相似但单个要素基本维持不变要素间彼此不相似并且处于连续变化中对要素的复杂知识的要求高对要素的复杂知识的要求高由于环境的不确定性威胁着一个组织的成败，因此管理者应尽力将这种不确定性减至低程度。假定可以选择，那么管理者都愿意在单元1那样的环境中经营，但他们却极少能完

全控制这种选择。例如：1993年，生产和销售计算机软件的公司的管理者发现，他们正处于单元4的环境中，因为他们选择的这样一个特殊的细分市场来进行生产经营，他们面对的是高度动荡的、复杂的环境。假如他们选择的是制造标准挂衣架的话，那么他们就会发现自己处于单元1的环境中了。管理的道德困境塑造竞争文化有些文化有助于组织更有效地进行竞争，而另一些却成为竞争的障碍。一个组织文化是一种积极的还是消极的力量，主要看组织文化与组织环境相互匹配的良好程度。一个处于相对稳定的环境中的组织，可能拥有一种“正确的”文化，但当环境变得动荡时，这种文化可能会失去效力。

今天，许多组织都努力发动文化革命。由于环境变得日益动荡，诸如通用电气公司(GeneralElectric)、IBM公司、固特异公司(Goodyear)、美孚石油公司(Mobil)、USX公司及施乐公司等，正在尝试重塑它们的文化，以增强自身的竞争力。

管理者企图建立何种文化呢?尽管这难以概括，但有一点一般来说是正确的，那就是能够适应动态环境的文化，是那种鼓励承担风险和创新；更注重结果而不是方法；增加雇员的决策权限；加强内部部门之间的合作；对变化着的环境作出更快和更顺利的反应的文化。以IBM为例。IBM决定动摇其官僚文化，创建一个更富有竞争性的，拥有快速出击的独立单位的公司。作为这一努力的部分结果是，IBM近建立了一个独立的公司(是IBM独家控制的子公司)来开发、制造、分销及销售个人计算机。

当然，管理当局认识到需要重塑其组织文化是一回事，真正使之付诸实施又是另一回事。正如我们所描述的那样，问题在于组织文化的相对稳定性和惯性，使之非常难以改变。组织及其环境图3—3概括了我们的观点：一个组织是一个与其具体环境相互作用，相互依存的系统，并随时注意着其一般环境的潜在作用。

在下面的部分，我们将详细阐述具体环境与一般环境的各种要素，同时说明环境是如何约束管理者的有效选择的。