解放军文职招聘考试高层管理的领导道德准则要求高层管理以身作则

 高层管理的领导道德准则要求高层管理以身作则。为什么?因为正是高层管理者建立了文化基调。在言行方面，他们是表率——虽然他们所做的可能比所说的更为重要。例如，如果高层管理者将公司资源作为己用，扩大他们的费用支出，给予朋友优待，或从事类似的行为，他们等于向全体雇员暗示这些行为是可以接受的。

高层管理还可通过他们的奖罚来建立文化基调。选择谁或什么事作为提薪奖赏或是晋升的对象，将向雇员传递强有力的信息。以不正当的方法取得重大成果的某位经理，他的提升表明那些不正当的方法是可取的。另一方面，当揭发错误行为时，管理当局不仅必须惩罚做错事的人，而且还要公布事实，让人人看到结果。这就传递了另一条信息：“在错事要付出代价，行为不道德不是你的利益所在。”

工作目标雇员应该有明确的和现实的目标。如果目标对雇员的要求不现实，明确的目标也能引起道德问题，在不现实的目标压力下，即使有道德的雇员也会持“不择手段”的态度。而当目标清楚和现实时，它会减少雇员的迷惑并使之受到激励而不是惩罚。

道德培训越来越多的组织正设立研讨会、专题讨论会和类似的培训项目，尝试改善道德行为。据近的估计，44%的公司提供了某些道德培训。但对这些道德培训项目并非没有争论，主要的争论是围绕着你是否能够真正教授道德而进行的。例如，批评者强调，由于人们在年轻时就形成了自己的价值体系，所以教授道德的努力是无意义的。而支持者却指出，一引进研究表明，价值准则可以经过童年后的学习获得。此外，一些证据也增强了他们的信心。这些证据表明，教授解决道德问题的方法能使道德行为产生实质差别，这种培训提高了个人道德发展水平，即使没有取得任何结果，至少这种道德培训增强了对经营道德问题的意识。

你如何教授道德呢?让我们看一下西特公司是如何做的。作为公司的综合性道德培训项目的一部分，管理者参加了理解公司道德标准的一场比赛。当参赛者正确回答了卡片上的多选题后，他们将结果传给比赛委员会。随着比赛的进展，参赛者的道德水平从新来的雇员提升到监督者，后达到中层管理者的水平。

举例来说，有这样的问题：当你成功地为一位日本客户完成了一笔复杂的交易后，他送给你一个花瓶来表达他的感激之情。这个花瓶价值昂贵，而接受这一价值的礼物明显是违反西物公司政策的。但若不收下，又将会侮辱你的客户。你将：(1)把花瓶还给客户，并礼节性地向他解释接受客户的礼物有违西特公司的政策；(2)接受礼物因为你不能冒侮辱一位重要客户的风险；(3)代表西特公司接受礼物，在总务处登记后作为陈列品，将花瓶摆放在办公室显眼的地方；(4)接受礼物，并将其看作对服务优异的雇员的奖赏(顺便提一句，西特公司倾向答案(3)。)另一个问题是：如果一家竞争银行的经理打电话建议共谋操纵利率，你怎么办?如果参赛者选择了：“请他来进一步讨论”，那么参赛者就会“因此被开除”并退出比赛!

综合绩效评价当绩效评价仅以经济成果为焦点时，结果将会开始为手段辩护。一个组织如果想使它的管理者坚持高道德标准，它必须在绩效评价过程中包含这方面的内容。例如，一位经理的年度评价除了包括他在多大程度上达到了传统的经济指标的评估，还应包括他的决策总起来的多大程度上符合组织的道德准则的评估。不用说，如果这位经理在经济指标方面看起来不错，但在道德行为方面得分不高，就应当受到恰当的处罚。独立的社会审计一种重要的制止非道德行为的因素是害怕被抓住的心理。按照组织的道德准则评价决策和管理的独立审计，提高了发现非道德行为的可能性。这种审计可以是一种便常性评价，类似财务审计一样；或者是抽查性质的，并不预先通知。一个有效的道德评价计划应包括这两种方式。为了保证正直，审计员应对组织的董事会负责，并直接将审计结果呈交董事会。这不仅给了审计员一个警告，而且减少了那些被审计的组织报复审计员的机会。

正式的保护机构我们后建议组织提供正式的机构，以使处于道德困境的雇员能按自己的判断行事而不必担心受到惩戒。

例如，一个组织应任命道德咨询员。当雇员面临困境时，他们能够向咨询员寻求指导。道德咨询员的角色首先应是一块共鸣板，一条让雇员开口唠叨自己的道德问题原因和发表自己的意见的渠道。当各种选择明确后，咨询员应该扮演促成“正确”选择的倡议者的角色。组织应设立一个专门的申诉过程，使雇员能够放心地利用它提出道德问题，或对践踏道德准则者鸣笛示警。