解放军文职招聘考试理性决策者

 理性决策者

管理决策被认为是理性(Rational)的，对此我们是说管理者在具体的约束条件下做出一致的、价值大的选择。在本节中，我们打算仔细考察一下理性假设，然后决定这些假设实际上的有效程度。理性假设一个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。而且，决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标大化的方案。图6—2是对理性假设的概括。

问题清楚在理性决策中，问题是清楚的、无歧义的。决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整信息。

 

目标导向在理性决策中，没有目标的冲突。无论决策是购买一辆新车、选择所读的一所大学、为一种新产品制定恰当的价格，还是挑选合适的应聘者以填补一个工作空缺，决策者都有唯一的、明确的、试图实现的目标。管理的道德困境在工厂或总部办事处迁址的决策中，社会责任应是一个考虑的因素吗

1979年，美国钢铁公司(现为USX公司)在西宾夕法尼亚的莫农格希拉河畔雇佣了216万多人。在关闭了三个工厂后，雇员人数现不足4000人。这些年来，R.J.雷诺烟草公司(R.J.ReynoldsTobacco)一直是北卡罗来纳州温斯顿塞勒姆的主要雇主。当烟草公司于1987年兼并了纳比斯科公司时，原定居在温斯顿赛姆勒的成千上万的公司总部人员搬走了。他们迁到了亚特兰大。1989年，RJR纳比斯科公司又将公司总部从亚特兰大迁到了纽约市。1992年，通用汽车公司宣布关闭它在密歇根州伊普西兰蒂的工厂，这使当地社区已受汽车工业萧条影响的经济更是雪上加霜。

如果某个组织是当地一个主要的雇主，那么工厂和公司总部的搬迁可能对小城镇、甚至大城市都是灾难性的。例如，宾夕法尼亚州的霍米斯特德是莫农梧希拉河谷的一个小镇，由于美国钢铁公司于1986年决定关闭它在霍米斯特德的曾雇佣达15000钢铁工人的工厂，它已经被永久地改变了。许多前美国钢铁公司的40多岁或更老一点的工人，不得不从事业余的、低薪的工作。精神和物质问题在社区中非常普遍。警察和其他服务已经极大减少，税收基础已消失了。城镇中的许多商店现已关闭或转移。

许多社区支出大量资金以吸引和抚慰大雇主。它们为公司及其人员建道路、学校和医院，提供警察和消防设施。还有大量其他的企业，是为公司、公司工人和工人家庭的服务需要而设立的。管理当局决定迁出这样的社区会造成城镇和整个地区的经济崩溃。

管理当局也许会争辩道，公司带给社区搓联效益比社区给予公司的更多(具体而言，就是使社区成长和繁荣的高报酬工作)。而且，在当今全球经济中，对家乡的忠诚不可能压倒经济的权衡。在工厂或总部办事处的迁址决策中，社会责任应当是一个考虑的因素吗?你是怎么想的?已知的选择理性决策假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并能列出所有可行的方案。而且，决策者还能意识到每一方案的所有可能的结果。明确的偏好理性决策假设标准和方案能按其重要性进行排序。

一贯的偏好除了有一个明确的目标和偏好外，它假设具体的决策标准是一贯的，这些标准的权重是不随时间而变化的。

没有时间和成本的约束理性决策者能获得有关标准和方案的全部信息，因为它假设没有时间和成本的限制。

大报偿理性决策者总是选择那些能产生大经济报偿的方案。这些理性假设可应用于任何决策。但既然我们关心组织的管理决策制定，我们便需要增加一个更深层次的假设。理性管理决策假设决策制定是为了取得佳的组织经济利益，即决策者被认为是取得组织利益大化，而不是他个人的利益大化。理性假设的局限

管理决策可以遵循理性假设。如果一位经理面对这样一个简单的问题，在此中它的目标明确，方案极少，时间压力很小，挑选评价方案成本很低，组织文化支持革新和承担风险，并且结果又是相当具体和可衡量的，那么决策过程可以遵从理性假设。但是管理者面临的大多数决策并不完全符合上述情况。

大量的研究增进了我们对管理决策的理解。孤立来看，这些研究常对一个或多个理性假设提出挑战。总体来看，它们指出了决策制定经常改变理性假设中隐含的逻辑性、一贯性和假定。让我们考察一下研究者已发现的与决策制定过程有关的一些重要见解：

11个人信息处理能力是有限的。在短时间的记忆中，大多数人仅能维持7条左右的信息。当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样能使他们将问题减化到可以理解的程度。

21决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。确定一个问题经常伴随一个大概的、可接受的方法描述。如此便模糊了决策制定过程的制定方案阶段和评价方案阶段的客观性。

31感性偏见可以歪曲问题本质。我们知道，除非在侦探故事中，否则事实自己不会说话，它们必须加以解释。决策者的背景、在组织中的地位、利益和过去的经验，使他的注意力集中于一定的问题而忽略其他问题。组织文化同样可以歪曲一个管理者的认识：有时管理者看不到他们认为不存在的事情。

41许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量。因此造成重要的信息比易获得的信息在决策中权重更轻。

51决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体的方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案。

61前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻求新方案的需求。相反，它常引起一种承诺升级(Escalationofcommitment)，即决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。

71从前的决策先例制约着现在的选择。决策极少是简单的、孤立的事件。把它们描述成为选择流中的一系列点更为贴切。大多数决策实际是许多长期分决策的积累。

81组织是由不同的利益群体组成的。从而使得它很难，甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。因此，决策很少直接指向实现整个组织的目标。而是在对问题有不同看法和对方案有不同偏好的管理者之间，留有一个不断商讨的余地。不同利益的存在决定了目标、方案和结果的差异。讨价还价是必不可少的，以求达成妥协和支持后方案的实施。总而言之：“你站在哪取决于你坐在哪。”在模糊和矛盾的环境中，决策很大程度上是权力和政治施加影响的结果。

91组织对决策者施加着时间和成本的压力，反过来，这限制了一个管理者所能寻找到的可行方案数量。从而，人们趋向于在旧方案的附近寻找新方案。

101尽管有着潜在不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承担和创新。在这样的文化中，雇员常因成为“合格队员”而不是兴风作浪者而受到奖赏。错误的选择对决策者生涯的影响，比发展一种新思想的影响更大。故决策者要花更多的精力避免错误，而不是发展创新的设想。有限理性对理性假设的这些局限是否意味着管理者可以忽略前述的八步决策过程?不然。为什么?

因为尽管存在着对完全理性的局限，人们还是希望管理者遵循理性过程。管理者们知道，“好的”决策者必定要做的事情是：识别问题、考虑方案、收集信息，以及果断而谨慎地行。这样，管理者才能表现出正确的决策行为。而后，管理者向他们的上级、同事和下级表明他们是有能力的，他们的决策是智慧和理性相结合的结果。表6—5概括了完全理性的管理者应如何实行决策制定过程的八个步骤。表6—5决策制定过程的两种观点决策制定步骤完全理性有限理性

11提出问题确定一个重要的、相关的组织问题确定一个反映管理者利益和背景的、可见的问题

21确定决策标准确定所有的标准确定有限的一套标准

31给标准分配权重评价所有标准并依据它们对组织目标的重要性进行排序建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者自身的利益强烈影响排序

41制定方案创造性地制定广泛的各种方案制定有限的一系列相似方案

51分析方案依据决策标准和重要性评价所有方案；每一方案的结果是已知的从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个的评价方案

61选择方案大化决策：获得高经成果的方案(依据组织目标)满意决策：寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法为止

71实施方案由于决策是大化单一的、明确的组织目标，所以所有组织成员将会接受此方案政治和权力的考虑将会影响决策的接受和执行

81评价依据初的问题客观评价决策成果对决策结果的评价只有消除评价者个人利益才能客观；对先前承诺的资源配置逐步升级的可能，而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功的事实

它还给出了另一模型——管理者在有限理性(Boundedrationality)假设下是如何决策的。有限理性是反问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是直接处理全部复杂性的决策行为。然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。其结果是一个满意(Satisficing)的决策而不是一个大化的决策，即是一个解决方案“足够好”的决策。

我们不应忽视管理者工作中有限理性的含义。在理想的理性假设不起作用的情况下(包括管理者制定的许多重要的和远未实现的决策)，决策制定过程的细节，强烈地受到决策者个人利益、组织文化、内部政治及权力考虑的影响。正如你在后面章节中将要看到的那样，管理者应该如何制定决策的完全理性观和管理者实际上如何制定决策的有限理性描述之间存在的差异，常常能够解释管理实践与管理理论脱节的情况。变化中的管理实践直觉决策的日益流行

一位满脑子是方法的教授有一次告诉我：“决策制定很容易。只是确定适当的模型，定义变量，代入数学并求出答案。”这种管理决策的方法于20世纪80年代中期达到了登峰造极的地步。当时几乎每一种主要的MBA的培养计划，都集中于向学生教授大量的决策模型。推动这一方法的指导原则似乎是：“如果不能使之定量化，它就不存在。”这一理性决策方法的缺陷是显而易见的。例如，桂格麦片公司(QuakerOats)应用先进的理性决策模型试图取得宠物食品市场上的领先地位。然而桂格公司的模型，对于竞争对手投资侵占低利润市场的野蛮的、近乎不理性的做法是不起作用的。结果，在20世纪90年代初，桂格麦片公司的利润大幅度下降。

理性模型的本质在于用系统性的逻辑取代直觉。但是由于有了桂格麦片公司的经历后，直觉决策正在赢得商学院和管理人员中新的追随者的青睐。专家们不再不加分析地假定直觉的运用是制定决策的一种非理性的、或无效的方法了。越来越多的人认为，理性分析被强调得过了头，并且在某些情况下，决策制定能够通过决策者的直觉来改善。故直觉不是要被理性分析所取代——而是这两种方法是相辅相承的。

管理者何时有可能使用直觉决策的方法呢?有以下八种情况：(1)存在高不确定性时；(2)极少有先例存在时；(3)变化难以科学地预测时；(4)“事实”有限时；(5)事实不足以明确指明前进道路时；(6)分析性数据用途不大时；(7)当需要从存在的几个可行方案中选择一个，而每一个的评价都良好时；(8)时间有限，并且存在提出正确决策的压力时。

在运用直觉时，存在一个管理者可遵循的标准模型吗?他们似乎遵从两种方法之一：或是在决策过程之初使用直觉；或是在决策过程结尾使用直觉。

在决策开始时使用直觉，决策者努力避免系统分析问题。他让直觉自由发挥，努力产生不寻常的可能性事件，以及形成从过去资料分析和传统行事方式中一般产生不出的新方案。而决策制定结尾的直觉运用，有赖于确定决策标准及其权重的理性分析，以及制定和评价方案的理性分析。但这一切做完全，决策者便停止了这一过程，目的是为了筛选和消化信息。

这种方法被形象地描述为“睡眠决策”，一二天后再作出后的选择。