解放军文职招聘考试一种权变方式

 一种权变方式

管理者在一种决策情境下所面对的问题类型，通常决定了他如何对待此问题。在本节中，我们针对问题和决策类型给出一种分类方案，然后，我们指出管理者采用的决策类型应如何反映问题的特征。问题的类型

有些问题挺直观。决策者的目标是明确的，问题是熟悉的，与问题相关的信息是易确定和完整的。例如，一位顾客想向零售店退货；一个供应商延迟了一项重要的交货；报纸不得不报道意外的、快速传播的新闻事件；或大学处理一名留级的学生。这些情况都称为结构良好问题(Well‐structuredproblems)。它们是指那些直观的、熟悉的和易确定的问题。它们与完全理性假设接近一致。

但管理者面临的许多问题都是结构不良问题(ill‐structuredproblems),它们是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或不完整的问题。如挑选一个建筑师设计一幢新的公司总部大楼就属此情况之一，决定是否投资于一种新的、未经证实的技术也属于这类决策。决策的类型

正像问题能分成两类一样，决策也可分类两类。这就是我们将看到的，程序化的或例常性的决策，这是处理结构良好问题有效的途径。而当问题是结构不良问题时，管理者必须依靠非程序化决策寻找到独特的解决办法。

程序化决策餐厅里的一位女服务员将饮料溅到了一位顾客的衣服上，而餐厅经理又遇上了一个恼火的顾客，经理该怎样做呢?由于这种情况并非不常出现，故或许有一些处理这类问题的标准程序。例如，如果这是女服务员的错，而且溅得厉害，或如果顾客要求赔偿，那么经理就要从餐厅的开支中拿出一笔开销来让人洗净衣服。这就是一个程序化决策

(Programmeddecision)，它是能够运用例行方法解决的重复性决策。

决策可以程序化到重复和例行的程度，并在某种程度上存在解决问题的确定方法，因为问题属于结构良好问题，管理者不必陷入困境，费尽心机去建立一个复杂的决策过程。程序化决策是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段或不存在或不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅须按别人在相同情况下所做的那样做。饮料溅到顾客的衣服上，并不需要餐厅经理确定决策标准及其权重，也不需要列出一系列可能的解决方案，经理只需求助于一个系统化的程序、规则或政策就可以了。

程序(Procedure)是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺续步骤，唯一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。例如，一位采购经理收到会计的一份需求单，需要5台桌面打印计算器，这种计算器能实现多种功能。采购经理知道处理这一决定的规定程序。请领单已经填好并得到批准了吗?如果没有办好，则把请领单退回并注明还缺什么。如果所需物品齐备，就可以估计出大约的开支，假若总额超过5000美元，那么必须获取三种价格投标。假若总额为5000美元或不足，那么只须确定一家供货商和发出订货单。在本例中，决策过程仅仅是执行一系列简单的步骤。

规则(Rule)是一种清晰的陈述。告诉管理者他应该做什么，不应该做什么。当管理者面对结构良好的问题时，常使用规则，因为它们易于遵循而且保证了一致性。在以上的例子中，

5000美元以下的规则，简化了采购经理有关何时采用多个投标的决策。同样，关于迟到和旷工的规则使得监督员迅速作出相当公平的征罚决定。

程序化决策的第三种指南是政策(Policy)。它们使管理者沿着特定的方向考虑问题。与规则相比较，政策为决策者设立了参数，而不是具体说明应做什么，不应做什么。打个比方，如果将基督教十戒当作规则，那么美国宪法就是政策，后者需要判断和解释；前者则不必。政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。例如，以下的每句话都是一项政策陈述：“应始终使顾客感到满意”。“只要可能的话，我们从内部提升员工。”“雇员的工资应在我们工厂所处的社区中具有竞争力”。注意，“满意”，“只要可能的话”和“竞争力”都是需要解释的术语。付给竞争性工资这一政策并没有告诉一个特定工厂的人事经理，他应支付多少工资。但确实为他的决策指明了方向。如果同一社区的其他公司对不熟练工人付给每小时617~815美元报酬的话，那么614美元或9美元的小时工资标准显然不会在公司政策设立的指导范围内。

非程序化决策决定是否与另一组织合并，如何重组以提高效率，或是否关闭一个亏损的分厂，这些都是非程序化决策(Nonprogrammeddecisions)的例子。这些决策是独一无二的，是不重复发生的。当管理者面临结构不良问题或新出现的问题时，是没有事先准备好的解决方法可循的。它需要一种定式的反应。

一种新产品的营销战略制定便是非程序化决策的一个例子。这一战略将与以往不同，因为产品是新的，可能的竞争者是不同的，此外现有产品几年前引入市场时的情况也已变化了。IBM于20世纪80年代初引入了个人计算机，这与公司以往所做的任何营销决策不同。当然，

IBM有丰富的销售计算机的经验，它以前还通过其打字机分部向小企业和一般顾客销售产品，但它没有大规模营销低成本的个人计算机的足够经验。面对着苹果公司、惠普公司及数据设备公司等强有力的竞争对手，个人计算机消费者的需要不同于那些为公司总部购买价值数百万美元的大型计算机系统的买主，IBM为个人计算机所制定的成百个营销战略决策是前所未有的，因此它们显然属于非程序化决策。综合分析

图6—3描绘了问题类型、决策类型以及组织层次三者间的关系。结构良好问题是与程序化决策相对应的，结构不良问题需要非程序化决策。低层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，因此，他们主要依靠像标准操作程序那样的程序化决策。而越往上层的管理者，他们所面临的问题越可能是结构不良问题。为什么呢?因为低层管理者自己处理日常决策，仅把他们认为无前例可循的或困难的决策向上呈送。类似的，管理者将例行性决策授予下级，以便将自己的时间用于解决更棘手的问题。

 

在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而绝大多数决策介于两者之间。极少有程序化决策完全排除了个人判断；另一方面，程序化的决策程序有助于作出那些毫无先例的、只有用非程序化决策方法制定的决策。我们好将决策看作是程序化为主的或非程序化为主的决策，而不是绝对地将这两类决策看作非此即彼。后一点，采用程序化决策有利于提高组织效率，这可以说明为什么程序化决策得到广泛应用。只要可能，管理决策都应当程序化。显然，这对组织上层不太现实，因为高层管理所面临的许多问题不具有重复性。但对高层管理而言，强烈的经济动机促使他们制定标准作业程序(SOPs)，规则和指导其他管理者的政策。

程序化决策使需要管理者斟酌决定的范围减至小的程度，这是有利的，因为扩大管理者斟酌决定的范围会增加支出，而管理者要做的非程序化决策越多，所需的判断就越多。由于合理的判断不是人人具备的，所以它要求具有此种能力的管理者提供更多的帮助。

试思考下面的情况：一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员(总会计师)，每位主计员有3个~6个监督员向他汇报，并管理25个~50个职员。

你估计那些主计员能挣多少钱?如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗?这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成苗把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数的主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人。然而，他们能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员他遇到的绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向部部请示。然后总部就会指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇上同样问题的主计员，这是不足为奇的。

在这家公司中，高代价的人才集中在总部制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定成SOPs并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或者更多。

我们应该提一下该公司的其他领域(采购、人事、质量控制)也有不断更新的工厂手册，这些手册是由总部的各类专业人员制定的。当然，有些组织试图通过雇佣不熟练的管理者、不制定指导他们的决策程序而达到节省开支的目的。例如，一家小型的妇女服装连锁店，因为雇主为了支付低薪而雇佣了缺乏经验、决策能力极其有限的商店经理。就其本身而言，这并不算一个问题。麻烦在于店主不提供培训，也不提供明确的规则和指导商店经理决策的程序，结果顾客不断抱怨促销折扣、赊销及退货处理等方面的问题。