解放军文职招聘考试泰康公司的营销系统与营销管理

 泰康公司的营销系统与营销管理

泰康医药科技有限责任公司（以下简称泰康公司）由国内某著名医药研究机构与国外公司在1995年合资创立。公司主要产品为国家二类降血药物XX。XX由该医药研究机构王教授在1994年研究开发成功。临床试验表明，XX对治疗高血脂疾病具有非常显著的疗效，对治疗糖尿病、降低胆固醇等也有一定效果。由于XX通过大米发酵而不是化学合成方法获得，具有天然产物的特点，在安全性和有效性方面比进口的同类药品具有一定的优势，而且主要成分清晰、作用机理明确，是现代中药中的代表性品种。XX在国内市场刚刚上市，就引起了美国最大的食品增补剂销售商AMH的注意。AMH认真研究了XX产品的功能与特点，决定做该产品在美国销售的总代理，将该产品以食品增补剂名义在美国市场销售。1996—1998年，XX产品在美国销售收入达千万美元。由于产品附加价值非常高，而产品出口的销售费用非常低，所以，出口为公司创造了大量的利润。但是，1998年，XX在美国市场销售的迅速上升引起了美国竞争对手的注意。美国降脂类药物的主要生产厂商MM公司向美国联邦食品与药品管理局（FDA）提供了XX含有药物成分的有关证据。FDA以XX含有药物成分而不适合作为食品增补剂在美国销售为由，暂时终止了XX在美国市场的销售。尽管泰康公司的产品在国际市场上的销售受阻，但1996—1998年国际市场销售获得的利润对泰康公司国内营销系统的建设起到了关键性的支持作用。泰康公司从1996年开始在国内建设销售网络。为了节约营销网络建设费用，公司采用如下方式建设办事处：在主要城市招聘合适人选作为办事处经理；办事处经理负责招聘与管理医药代表、制定本地市场开发计划、开发本地市场、选择合适的医药公司作为向医院供货的渠道等任务。办事处的运行费用由公司总部从该办事处销售回款额中按一定比例提取。这意味着办事处经理在办事处运行的起步阶段，需要垫支一定的市场开发和人员工资费用，并承担一定的风险。

由于产品本身疗效确切，安全性高，加之销售提成比例较高，所以，有许多具有丰富药品销售经验的人愿意销售该产品。到1999年泰康公司已经用较低的成本在全国主要省会城市建立起26个办事处，拥有医药代表280人左右，基本建立起了遍布全国的销售系统。在销售方面也取得了不错的业绩。2000年，公司实现销售收入从1995年的800万元的提高到了1.2亿元左右。到2001年，尽管泰康公司总体发展顺利，公司决策者却为公司的营销系统的管理问题而困扰。

销售副总 医学部 营销部 销售部  办事处1办事处2 办事处3 办事处26

公司的整个销售系统大致构成如下：公司总部设有医学部、营销部、销售部。

医学部负责制定临床研究方案，收集、整理临床研究信息，并与竞争对手的产品进行比较，制定医学推广方案；营销部负责收集市场信息、制定营销政策；销售部负责销售后勤等工作。三个部门均对销售副总负责，就本职业务工作向销售副总提出建议。办事处则依然沿用以前的管理体制，其权力与职能基本没有变化。泰康公司决策层对销售系统存在的问题，最关心的有两方面：一是如何进一步提高销售网络利用效率，降低销售成本问题。公司已经建立起遍布全国的销售网络，大约每个省设立一个办事处，每个办事处大约10人左右。每个医药代表负责一定区域的市场开发，及维系与医院、医生之间的关系。每个医药代表在他负责的区域内增加新品种销售的潜力很大，但是，让他负责更大区域、更多医院的市场开发的潜力却很小。也就是说，泰康公司的营销网络可以销售更多的品种，而公司目前仅有一个品种XX，维持办事处运营的固定支出较高。在目前公司产品销售还有增长潜力的情况下，销售系统运营成本较高的问题并不严重，但如果公司产品销售下降，而新产品尚未推出，或推出的新产品附加价值太低，公司就会面临较大的压力。

对于如何提高公司销售系统能力利用不足的问题，公司高层曾经进行过多次讨论，提出过多种可供选择的方案，如购买新药证书，生产新品种；允许办事处代理其他公司的品种等。讨论最多的是，如何加快自己研究所的新药开发步伐，尽快推出新品种。泰康公司设有现代中药研究所，目前拥有员工28人，其中博士3人，硕士6人，本科毕业生10人，专业领域分布在中药化学、中药药理、中药制剂、临床药学等，其他为辅助人员。研究所已经具备系统的中药研究开发能力，有两个品种已完成临床研究，一个品种正在进行临床试验。困扰决策者的第二个问题是泰康公司的产品销售过分依赖办事处，而办事处的业绩则主要依赖医药代表。由于历史的原因，办事处经理负责招聘与管理医药代表，而公司则与医药代表缺乏直接的联系。XX是处方药，主要由医生向患者推荐使用。医药代表的主要任务是向医生介绍产品的功能、特点、适用对象，以及新的临床试验的结果等信息，促使医生开本公司产品的处方。一个优秀的医药代表不仅与医生之间建立起工作上的联系，而且也会形成密切的私人关系。在公司现行管理体制下，客户资源主要掌握在医药代表手中。一个优秀医药代表离职，往往会对公司销售带来极大的负面影响。同样，医药代表又为办事处经理所控制，公司即使对某一办事处经理不满意，调整起来，难度也非常大。办事处经理常常以市场开发困难为由，要求公司增加费用提成比例。医药代表收入由办事处经理决定，其收入大致由两部分构成：基本工资和奖金。基本工资通常较低，奖金的数额则取决于销售业绩。医药代表对自己的日常工作安排有较大的决定权，办事处主要以业绩为基础对医药代表进行考核。从客户方面看，医生、患者对泰康公司产品XX认同度是很高的，但由于公司管理体制的原因，加之公司没有对公司品牌进行宣传，所以，医生、患者对泰康公司品牌的认同度较低。为了解决公司对办事处和医药代表之间关系不平衡的问题，公司高层也曾讨论过多种方案。但由于公司目前只有一个品种，一旦市场销售出现大的波动，风险太高，一直未能真正采取措施。

1．泰康公司的XX在美国市场销售受阻，关键原因在于

A．公司对美国药品与食品的管理制度缺乏全面了解，策略制定不当。B．XX产品质量难以达到美国同类药品的质量水平，因而销售受到限制。C．美国当时没有关于中药新药的审批程序和标准。D．竞争对手利用技术壁垒对泰康公司产品进入美国市场进行限制。

2．结合案例中提供的关于泰康公司历史和现状的信息，下述关于泰康公司营销系统组织结构的判断哪个正确？

A．泰康公司营销系统的组织结构形式为职能制，职能经理容易形成对地区办事处的多头指挥，导致办事处无所适从。

B．泰康公司营销系统的组织结构形式为直线制。销售副总管理幅度过宽，难以有效指挥和管理众多办事处。

C．泰康公司营销系统组织结构形式为直线职能制。职能部门仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。

D．泰康公司营销系统组织结构形式为职能制。职能经理仅在销售副总授权情况下才有一定的指挥权。由于办事处经理权力较大，公司营销部门的作用是有限的。

3．在下述权力中，从办事处经理手中收回哪种权力，阻力会最小？

A．医院、医生等客户信息的掌控。B．医药代表的聘用、考评、收入分配的决定。

C．渠道（医药公司）选择。D．本地市场开发计划的制定。

4．下述关于对医药代表管理方式的评价，你认为哪一种是最恰当的？

A．医药代表的任务相对独立，监督的成本非常高，所以，过程管理不重要，只要以销售业绩为基础进行管理就够了。

B．正因为医药代表的任务相对独立，办事处经理与代表各自掌握着不同的信息，所以严格的过程管理才非常重要。

C．医药代表的任务相对独立，进行有效监督的成本非常高，所以，企业文化建设，特别是职业道德教育，才是医药代表管理的关键。

D．医药代表不仅为公司创造销售业绩，也掌握客户信息，维系公司与客户之间的关系，所以结果控制与过程都很重要。

5．基于对公司的了解，对于公司销售系统能力利用不足的问题，你认为在下述方案中，哪个最可取？

A．辞退部分医药代表，减少人员，降低系统运行成本，提高销售系统的运行效率。B．暂时维持销售系统现状，力争使处于临床阶段的品种尽快上市，提高销售系统的利用效率。C．购并一家具有药品经营权的小型医药商业公司，利用公司的营销网络代理其他产品。D．暂时允许办事处同时为其他公司销售产品，但减少给办事处费用提成比例。

案例24：6-10 DCDDB