解放军文职招聘考试《管理学》

 
《管理学》
—复习要点

 

 

一、管理
1.管理的定义：是通过实施决策、计划、组织、领导、控制和激励等职能来协调人力、财力、物力等资源，有效的实现预期目标的活动过程。
2.管理的特性：动态性、科学性（程序性和非程序性）、艺术性、创造性、经济性（资源配置）
3.管理的职能：决策、计划、组织、领导、控制、创新。（法约尔提出的五种职能：计划、组织、指挥、协调、控制）
4.古典管理理论：
（1）科学管理（代表人物：“科学管理之父”泰罗）：1）工作定额2）标准化3）能力与工作相适应4）差别计件工资制计划职能与执行职能相分离
（2）组织管理（代表人物：法约尔）：
管理的14条原则：分工、权利与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报仇合理、分权与集权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
5.行为管理论：
（1）3位先驱者：雨果·芒斯特伯格、玛丽·福莱特、莉莲·吉尔布雷斯
（2）霍桑实验：（进行者：梅奥）
4个阶段：
1）工作场所照明实验（结论：照明对生产率影响微小。照明对产量的影响无法准确衡量）
2）继电器装配室实验（霍桑实验的转折点）：（结论：其他因素对产量影响不大，监督和指导方式可以改善工人工作态度、提高产量）
3）大规模访谈：（结论：影响生产力的最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇和工作环境。）
4）接线版接线工作室实验：（结论：①成员怕失业或公司提高常量，自行限制产量。②对不同级别的商机持不同态度。③成员中存在小派系）
（3）人际关系学说：
1）工人是社会人，而不是经济人。2）企业中存在着非正式组织3）生产率的提高主要取决于工人的工作态度及他和周围人的关系
 
二、决策
6.决策的定义：组织或个人为实现某种意图和目标，对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方法的选择或决定的过程。
7.决策的类型：
（1）从决策主体上分：组织决策（群体决策）、个人决策
组织决策方法：互动小组、德菲尔法（浪费时间）、名义群体法、电子会议。
组织决策优点：①提供完整信息，提高决策的科学性②产生更多的方案③容易得到普遍认同，有助于实施④提高合法性
组织决策缺点：①消耗时间，速度效率下降②少数人统治③屈从压力④责任不
清
如何利用：①设定最后期限，控制时间和浪费②将个性特别强的成员剔除或分到其同类组③避免产生群体思维，每个成员应带有批评态度提出问题④组织的领导着应避免过早的暴露自己的缺点，在最终决策前给成员提出不同意见的机会。
（2）从决策调整的对象和涉及的时限分：战略决策、战术决策。
战略决策：关系到企业生存发展的大政策方针。
战术决策：分为管理决策、业务决策。属于执行战略决策工程中的具体决策
关系：战术决策是实现战略决策步骤和环节，战略决策是战术决策的前提。
（3）从决策问题的重复度及有无先例分：程序化决策、非程序化决策。
程序化决策：限制了决策者的自由，减少了决策时间和精力，提高了决策效率，适用于例行的决策
非程序化决策：适用于无先例、无固定模式的决策，对决策者要求更高。尽量是非程序化决策向程序化决策发展
（4）从决策系统的信息性分：确定型、风险型、不确定型决策。
 确定型：信息完整，没有不确定因素。
 风险型：影响决策的主要因素在客观上存在存在几种可能情况。条件变化，会给决策带来风险。预先知道未来可能出现的自然状态。
 非确定型决策：决策面临多种自然状态。预先知道未来可能出现的自然状态。
 如：企业计划经营某种新型产品未来市场需求量可能是较高、一般、较低。但缺乏资料，无法得出结论。
 决策难度：确定型＜风险型＜不确定型决策
（5）从决策系统多义性分：单目标决策、多目标决策（实际应用中多义后者为主）
单目标决策：从一种单一的主要目标进行决策。
多目标决策：综合考虑决策系统多能达到的多个目标。
8.决策的特点（P154）：目的性、超前性、选择性、可行性、过程性、动态性。
可行性是指：（1）决策所依据的数据和资料比较准确、全面。（2）决策能够解决一定的问题，实现预定的目标。（3）方案本身有实施的条件（4）决策富有弹性，留有余地，以保证目标实现的最大可能性。
过程性分为4阶段：（1）找出制定决策的理由（2）找到可能的行动方案（3）对诸行动方案进行评价和抉择（4）对于付诸实施的抉择进行评价。寅册。决策实际上是一个“决策—实施—再决策—再实施“的连续不断的循环过程。
9.决策问题类型的判断（P172）：
               1、存在决策者希望那个达到的一个明确目标
               2、只存在一个确定的自然状态
确定型决策：   3、存在着可供决策者选择的两个或以上的抉择方案
               4、不同的抉择方案在确定的状态下的益损值可以算出来
  
1、存在着决策者希望达到的目标
2、存在着两个或两个以上的可供抉择的行动方案
       风险型决策：
3、存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态
4、决策者根据过去的经验和科学理论可以预先估计或算出自然状态的概率
5、不同的行动方案在不同的自然状态下相应的易损值可以计算
1、乐观准则（最大准则）
2、悲观准则
      不确定，无对手
3、乐观系数准则
4、等可能性准则
5、后悔值准则

确定，有对手
10.决策的发展趋势（P179）：个人决策向团体决策发展，定性决策向定量决策发展，单目标向多目标综合发展，单赢决策向双赢决策发展，战略决策向更远的未来发展。
三、计划
11.计划的定义：根据实际情况，通过科学预测，权衡内外条件，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。
12.计划的内容（要素）：

要素 所要回答的问题 内容
前提 该计划在何种情况下有效 预测、假设、实施条件
目标(任务) 做什么 最终结果、工作要求
意义 为什么要做 理由、重要性
方法 如何做 途径、基本方法、主要战术
责任 谁做、做的好坏的结果 人选、奖惩措施
时间表 何时做 起止时间、进度安排
范围 涉及哪些部门或何地 组织层次或地理范围
预算 需投入多少资源 费用、代价
应变措施 实际与前提不相符怎么办 最坏情况计划

13.计划的组织实施
（1）目标（P200）。
1）目标定义：组织欲达成的未来的一种状态，一种结果。
设定具有激励作用的目标的标准：
①
目标需是经过努力可以实现的
②
目标实现后应有相应的报酬配合
③
目标的表述应明确清楚，切记含糊不清，
④
目标最好是自己先提出来
⑤
目标要符合组织的共同意愿
⑥
本单位、本部门、个人的目标应与其他有关方面和成员的目标相协调与配合。
2）目标的性质：层次性，网络性（4点），多样性，可考核性，可接受性，挑战性，伴随信息反馈性。
       （2）目标管理（彼得·德鲁克1954年提出）：
            概念：一种综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。
            中心思想：让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。（即：作为方向和评价标准）
            过程：制定目标，明确组织的作用，执行目标，评价成果，实行奖惩，制定新目标并开始新的目标管理循环。
       
14.现代计划法
（1）滚动计划法：此法将短期、中期、长期计划有机结合起来，据近期计划，修订远期计划。
具体做法：同时制定多期计划，近细远粗，当情况发生变化时，再修改远期计划。
优点：①使计划更切合实际，加大了计划的准确性与质量②将长短期计划结合起来，能根据环境变化作出调整，使其保持基本一致③增强了计划的弹性。
（2）网络计划技术
（3）线性规划
（4）投入产出法
（5）计量经济学方法

四、组织
15.组织的定义：组织是人们为实现某一特定目标而行成的系统集合。他有一个特定目的，由一群人所组成，有一个系统化的结构。组织从本质上来说是人们为了实现共同目标而采用的一种手段。
16.组织的功用：组织的力量汇集作用，组织的力量放大作用，个人预计工之间的交换作用。
17.组织的设计：
原则：分工明晰，指挥统一，权责对称，层幅适当（影响管理幅度的因素：管理素质，管理环境，管理条件，管理内容），人职结合，部门化。
18.组织结构类型：①直线型（适用于小型企业），②职能型（一般不采用），③直线—职能型（适用于产品品种简单，工艺较稳定的较小的企业），④事业部型（适用于产品品种复杂，工艺差别较大的大型企业。如：通用），⑤矩阵式（适用于军工、航天工业等用于设计研制的高科技产业），⑥网络型。
19.发挥参谋的作用：（1）明确职权关系（2）授予必要的权力（3）向参谋人员提供必要的条件。
20.集权与分权
（1）定义：集权意味着决策权很大程度上集中与最高领导者手中，分权表示决策权很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。没有绝对的集权与分权。
（2）组织的集权倾向原因（几乎所有组织都是集权的）：组着的历史，领导的个性，政策统一与行政的效率。
（3）过分集权的弊端：降低决策质量，降低组织适应能力，降低员工工作热情
（4）如何判断分权集权：决策权是集中还是放下。
21. 授权
    （1）定义：上级给与下级一定的权力责任，使下属在一定的监督下，具有相当的自主权。
    （2）优点：解决了集权的不足。
    （3）注意：授权目的，职、权、责、利相当，保持命令的统一性。正确选择授权者以及对授权者进行监控。
22. 正式组织与非正式组织（P233）（了解）

五、领导
23. 领导定义：领导是指导和影响下属或群体成员为了实现某个共同目标而做出的努力和奉献的过程或艺术。
24. 领导与管理的关系（P246）：
25. 领导权力：法定权利，奖励权利，处罚权利，模范权利，专长权利
26. 领导作用：指挥、协调、激励。
27. 领导集体的组成：年龄结构、知识结构、能力结构、专业结构。
28. 领导理论：
（1）行为方式理论：
①勒温的三种领导方式：专制式、民主式、放任自由式。
②领导连续流理论（P254图）提出的7种领导方式：
领导做出并宣布决策
领导推销决策
领导提出问题，征求下属意见。
领导者提出暂行计划，并接受下属的修改意见
领导者提出问题，接受意见后再做决策。
领导者提出限定条件，让团体共同做出决策。
领导者允许下属在规定范围内行使职权。
③“工作中心”与“员工中心”的4种领导方式：
利用—命令式
温和—命令式
协商式
集体参与式
④不成熟—成熟连续流理论：组织需为成员提供实现自身成熟的机会，否则成员会忧虑沮丧，违背组织目标行事。
⑤二维构面理论（影响领导效绩2个因素）：工作构成导向和关心人的关系导向。
     
低绩效
低不满
低流动 高绩效
低不满
低流动
低绩效
高不满
高流动 低绩效
高不满
高流动

 

 

 

 

                              工作构成导向
⑥管理方格理论（P257）：
1.1  9.1  1.9  5 .5  9.9

 29.权变理论：
费德勒模型

(1)内容：领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性、领导方法对群体的适合程度。
(2)对领导者工作最起影响作用的3个基本因素：职位权力、任务结构、领导者与下级的关系。
(3)费德勒模型：对敌对同事评价低→LPC低→工作任务型领导。反之亦然。
对于低LPC和高LPC的领导不同的是：环境差时，低的首先保证任务完成，环境好时再去搞好人际关系;高的则首先搞好人际关系，环境好时再去完成任务。
结论：在环境很好和很差时采用任务型领导方式，在环境中等时采用人际关系型领导方式比较有效
30. 领导方法与艺术
   （1）领导方法：
       1) 调查研究法：典型事件调查、全面调查、抽样调查、专家调查、试点调查。
       2）科学分析法：归纳与综合、系统分析。
   （2）领导艺术：
做好本职工作
善于与下属交谈，倾听下属意见
争取众人的友谊与合作
时间管理艺术
31. 激励
    （1）含义：调动人积极性的过程
    （2）激励的要素：需要与动机、行为：
需要。人的需要3来源：I生理状态的变化引起的需要II心理活动引起的需要III外部因素影响引发的需要
动机。需要是动机产生的基础
PS: 激励理论：
马洛斯的需要层次理论（由高到低）：自我实现、尊重需要、社交需要、安全需要、生理需要
赫茨伯格的双因素理论：使员工感到满意的因素是有工作本身产生的，不满意的因素是由外界产生的。
弗鲁姆的期望理论：人们工作达成组织目标，因为工作或组织目标可以实现自己的目标、满足自己的需要
亚当斯的公平理论：将自己的付出与所得比与他人相比较
波特和劳勒的激励模式：以期望为基础，较好的方式。
强化理论：正强化，负强化，惩罚，自然消退。
32． 沟通
     （1）意义：①协调个人、各要素，改善人际关系，提高组织凝聚力。②领导激励下，属使职工参与决策的途径。③与其他企业合作的桥梁。
     （2）沟通的障碍：①个人因素②人际因素③结构因素④技术因素
     （3）有效沟通的实现：①明了沟通的重要性②培养听的艺术③创造一个相互信任有利于沟通的小环境。④缩短信息的传递链⑤拓宽沟通渠道，保证信息的完整性⑥建立特别委员会，定期加强上下级沟通⑦加强平行沟通，促进横向交流。

六、控制
33. 含义：组织在动态环境下监视各项活动保证其按计划进行，并纠正各项偏差的过程。
34．必要性（决定因素）：环境的变化、管理权力的分散、工作能力的差异。
35．控制的基本内容：对人员的控制，对组织绩效的控制，对财务的控制、对作业的控制、对信息的控制。
36. 控制模式：①反馈控制（一般不采用）②同期控制（有利于计划的顺利实施）③前馈控制                             
37.控制过程：                       关于环境特点及其发展趋势的假设
确定控制对象    资源投入
                                    组织的活动
                                      1、获利能力
（1）确立标准：                     2、市场地位
                               3、生产率
             选择控制重点      4、产品领导地位
                                      5、人员发展
                                      6、员工态度
                                      7、公共责任
                                      8、短期目标与长期目标的平衡
                                     统计性标准
                   
                     制定标准的方法  根据评估建立标准
                   
                                      工程标准

（2）衡量绩效：注意问题：①通过衡量绩效，检验标准的客观和有效性②确定适宜的衡量频度③建立信息管理系统
（3）纠正偏差：①找出偏差产生的原因②确定纠偏措施的实施对象③选择恰当的纠偏措施。
选择措施时要注意：①使纠偏方案双重优化②充分考虑原计划实施的影响③注意消除人们对纠偏措施的疑虑。