第九章 人力资源管理
教学目的
1.掌握人力资源管理的概念、目标及主要职能；
2.熟悉人力资源管理各主要职能的含意、基本原理及其在人力资源管理中的作用；
3.了解人力资源管理各主要职能的操作程序、基本方法及其在实施中应注意的主要问题。
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源管理的概念
人力资源管理（human resource management, HRM）是对人力资源获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制的活动。它研究的是组织中调整人与人的关系、协调人与事的配合、调动人的积极性、实现组织和个人目标的理论、方法、工具和技术。包括一系列的管理过程和环节：工作分析、人力资源规划、员工素质测评、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、晋升与调配、绩效考核、保护与激励、工资与福利、工作场所的安全与健康、人力资源信息和诊断系统的管理等内容。
二、人力资源管理的目标和职能
（一）人力资源管理的目标
任何组织的人力资源管理的目标都应定位于：获取、开发本组织工作上需要的各类人才，建立管理者与雇员之间的良好合作关系，以高效的管理和优质服务满足组织发展的需要，并满足从业人员个人成长和发展的需求。
（二）人力资源管理的职能
人力资源管理的目标需要通过它所承担的各项职能及相关活动来实现。人力资源管理的职能一般包括以下七个方面：
1.工作分析 包括两个方面的活动：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行详细的描述，其形式表现为工作说明书；二是确定对从事该职位的人的资格要求，包括专业、年龄、职称、学历及工作经历等项内容，说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求，表现形式为工作规范书。
2.人力资源规划 人力资源规划是指对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
3.人力资源获取 人力资源获取是指从组织内外招募、甄别、选拔和录用合格人员。包括通过各种途径和方式发布信息，将相关人员吸引来应聘；从应聘者中选拔、挑选出符合组织要求的人选。
4.人力资源培训与开发 人力资源开发是指为了保证员工拥有与工作岗位相匹配的知识和技能，并在此基础上进一步提高工作绩效，同时也使员工得以不断发展的一系列政策、方法和程序。包括培训的需求和计划，组织实施培训过程以及对培训效果进行评价。
5.绩效考核 根据既定的标准对员工的工作结果、工作行为和工作态度做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定考核计划、实施考核及反馈考核结果等活动。
6.薪酬管理 确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准以进行薪酬的测算和发放等。
7.员工关系管理 这一职能包括协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围，如对员工的职业生涯规划等。
第二节 工作分析
一、工作分析的概念及意义
（一）工作分析的概念
工作分析（job analysis）是指了解一项工作并以一种格式把与这种工作的有关信息描述出来，从而使其他人了解这种工作的过程。它是采用科学的手段与技术，收集、比较、综合有关工作岗位的信息，为人力资源管理服务的一种管理活动。通过工作分析，希望回答两个问题：一是“某一工作岗位是做什么事情的？”包括该工作岗位的工作内容、特征、职责、规范、要求、流程等，明确工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，以“工作说明（job description）”形式表现出来；二是“什么样的人做这件事最合适？”包括对从事该工作岗位的人的资格要求，包括专业、年龄、职称、学历及工作经历等项内容，说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求，以“工作规范（job specification）”形式表现出来。
（二）工作分析的作用和意义
工作分析是人力资源管理中的一项基础性工作，在整个人力资源管理系统中占有非常重要的地位，发挥着重要作用。
1.为人力资源规划提供必要的信息 尽管人力资源规划的制定会受到组织内外环境中多种因素的影响，但工作分析对人力资源规划的制定所起的作用是根本性的。它能提供以下信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排。例如，仅认识到一个医院需要补充30名医生和20名护士是不够的，还应知道每项工作需要哪些知识、技能、态度或经验。
2.为人员的招聘录用提供明确的标准 工作分析所形成的工作说明书和工作规范书，对某类工作的特征、性质及担任此类工作的人员应具备的资格都作了详尽的说明和规定，为人员的招聘与录用提供了明确的标准，减少了主观判断的盲目性。
3.为人员的培训提供明确的依据 工作分析指出某项工作需要特定的知识、技能、态度和经验，如果现有员工尚不具备所要求的条件，就应开展有针对性的岗位培训。
4.为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 工资标准的制订要求深入理解各种工作的要求，评判其对组织的价值大小。工作分析通过描述各类职位的工作内容、工作性质、所需要的技能及学历背景、承担责任大小和危险程度等因素，确定各个职位在组织中的相对重要性，以此作为薪酬政策的基础，从而保证薪酬的内部公平性。
5.为科学的考核提供帮助 通过工作分析，对每项工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，为绩效考核提供了明确的标准。
二、工作分析中需收集的资料类型
工作分析所需要的基本数据类型和范围取决于工作分析的目的、工作分析的时间约束和预算约束等因素，一般包括以下信息（表9-1）。
表9-1 工作分析信息的类型
工作活动 工作使用的工具及辅助设施 工作条件 对员工的要求
1.工作任务的描述
工作任务是如何完成的？
为什么要执行这项任务？
什么时候执行这项任务？ 1.使用的工具和辅助设施清单 1.工作环境 1.与工作有关的特征要求
教学目的
1.掌握人力资源管理的概念、目标及主要职能；
2.熟悉人力资源管理各主要职能的含意、基本原理及其在人力资源管理中的作用；
3.了解人力资源管理各主要职能的操作程序、基本方法及其在实施中应注意的主要问题。
第一节 人力资源管理概述
一、人力资源管理的概念
人力资源管理（human resource management, HRM）是对人力资源获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制的活动。它研究的是组织中调整人与人的关系、协调人与事的配合、调动人的积极性、实现组织和个人目标的理论、方法、工具和技术。包括一系列的管理过程和环节：工作分析、人力资源规划、员工素质测评、招聘与选拔、培训与开发、职业发展、晋升与调配、绩效考核、保护与激励、工资与福利、工作场所的安全与健康、人力资源信息和诊断系统的管理等内容。
二、人力资源管理的目标和职能
（一）人力资源管理的目标
任何组织的人力资源管理的目标都应定位于：获取、开发本组织工作上需要的各类人才，建立管理者与雇员之间的良好合作关系，以高效的管理和优质服务满足组织发展的需要，并满足从业人员个人成长和发展的需求。
（二）人力资源管理的职能
人力资源管理的目标需要通过它所承担的各项职能及相关活动来实现。人力资源管理的职能一般包括以下七个方面：
1.工作分析 包括两个方面的活动：一是对组织内各职位所要从事的工作内容和承担的工作职责进行详细的描述，其形式表现为工作说明书；二是确定对从事该职位的人的资格要求，包括专业、年龄、职称、学历及工作经历等项内容，说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求，表现形式为工作规范书。
2.人力资源规划 人力资源规划是指对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
3.人力资源获取 人力资源获取是指从组织内外招募、甄别、选拔和录用合格人员。包括通过各种途径和方式发布信息，将相关人员吸引来应聘；从应聘者中选拔、挑选出符合组织要求的人选。
4.人力资源培训与开发 人力资源开发是指为了保证员工拥有与工作岗位相匹配的知识和技能，并在此基础上进一步提高工作绩效，同时也使员工得以不断发展的一系列政策、方法和程序。包括培训的需求和计划，组织实施培训过程以及对培训效果进行评价。
5.绩效考核 根据既定的标准对员工的工作结果、工作行为和工作态度做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定考核计划、实施考核及反馈考核结果等活动。
6.薪酬管理 确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利和其他待遇的标准以进行薪酬的测算和发放等。
7.员工关系管理 这一职能包括协调劳动关系、进行企业文化建设以及营造融洽的人际关系和良好的工作氛围，如对员工的职业生涯规划等。
第二节 工作分析
一、工作分析的概念及意义
（一）工作分析的概念
工作分析（job analysis）是指了解一项工作并以一种格式把与这种工作的有关信息描述出来，从而使其他人了解这种工作的过程。它是采用科学的手段与技术，收集、比较、综合有关工作岗位的信息，为人力资源管理服务的一种管理活动。通过工作分析，希望回答两个问题：一是“某一工作岗位是做什么事情的？”包括该工作岗位的工作内容、特征、职责、规范、要求、流程等，明确工作中需要从事的活动，以及工作中所使用的设备和工作条件的信息，以“工作说明（job description）”形式表现出来；二是“什么样的人做这件事最合适？”包括对从事该工作岗位的人的资格要求，包括专业、年龄、职称、学历及工作经历等项内容，说明承担这项工作的员工所必须具有的特定技能、知识、能力和其他身体和个人特征的最低要求，以“工作规范（job specification）”形式表现出来。
（二）工作分析的作用和意义
工作分析是人力资源管理中的一项基础性工作，在整个人力资源管理系统中占有非常重要的地位，发挥着重要作用。
1.为人力资源规划提供必要的信息 尽管人力资源规划的制定会受到组织内外环境中多种因素的影响，但工作分析对人力资源规划的制定所起的作用是根本性的。它能提供以下信息：年龄结构、知识结构、能力结构、培训需求和工作安排。例如，仅认识到一个医院需要补充30名医生和20名护士是不够的，还应知道每项工作需要哪些知识、技能、态度或经验。
2.为人员的招聘录用提供明确的标准 工作分析所形成的工作说明书和工作规范书，对某类工作的特征、性质及担任此类工作的人员应具备的资格都作了详尽的说明和规定，为人员的招聘与录用提供了明确的标准，减少了主观判断的盲目性。
3.为人员的培训提供明确的依据 工作分析指出某项工作需要特定的知识、技能、态度和经验，如果现有员工尚不具备所要求的条件，就应开展有针对性的岗位培训。
4.为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 工资标准的制订要求深入理解各种工作的要求，评判其对组织的价值大小。工作分析通过描述各类职位的工作内容、工作性质、所需要的技能及学历背景、承担责任大小和危险程度等因素，确定各个职位在组织中的相对重要性，以此作为薪酬政策的基础，从而保证薪酬的内部公平性。
5.为科学的考核提供帮助 通过工作分析，对每项工作以及所要达到的标准都有了明确的界定，为绩效考核提供了明确的标准。
二、工作分析中需收集的资料类型
工作分析所需要的基本数据类型和范围取决于工作分析的目的、工作分析的时间约束和预算约束等因素，一般包括以下信息（表9-1）。
表9-1 工作分析信息的类型
工作活动 工作使用的工具及辅助设施 工作条件 对员工的要求
1.工作任务的描述
工作任务是如何完成的？
为什么要执行这项任务？
什么时候执行这项任务？ 1.使用的工具和辅助设施清单 1.工作环境 1.与工作有关的特征要求
2.与其他工作和设备的关系 2.应用上述各项处理的材料 2.组织的各种有关情况 2.特定的技能
3.进行工作的程序 3.应用上述各项生产的产品 3.社会背景 3.特定的教育和训练背景
4.承担这项工作需要的行为 4.应用上述各项完成的服务 4.工作进度安排
4.与工作相关的工作经验
5.动作与工作的要求 5.激励（财务和非财务的） 5.身体特征
4.承担这项工作需要的行为 4.应用上述各项完成的服务 4.工作进度安排
4.与工作相关的工作经验
5.动作与工作的要求 5.激励（财务和非财务的） 5.身体特征
6.态度
资料来源：Terry L. Leap and Michael D. Crino. Personal, Human Resource Management, Macmillan, 1989, p.127
工作分析所需要的资料包括工作活动资料，指各项工作实际发生的活动类型，如注射、换药等；人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、站立行走时间的长短等；工作器具资料，指工作中所使用的工具、设备以及辅助器械的情况；绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。
三、工作分析的基本过程及主要成果
（一）工作分析的步骤
工作分析一般包括四个阶段、十个步骤（表9-2）。在工作分析中，首先要明确工作分析的目的和具体目标，以此为依据选择适当的工作分析方法，包括信息类型、来源及具体分析方法。例如，如果工作分析目的是编写工作说明书和决定人员的任用，就可以用面谈法向员工了解工作的内容及其职责；如果要决定薪酬标准，则可能需要采用比较复杂的方法。经过对收集的信息的分析和研究，就可以编写工作说明书和工作规范书。
表9-2 工作分析的步骤
阶段 步骤 内容
第一阶段
工作分析的范围 1 决定工作分析的目的
2 确定工作分析的目标
第二阶段
工作分析的方法 3 确定所需要信息的类型
4 识别工作信息的来源
5 选择工作分析的具体程序
第三阶段
信息的收集与分析 6 收集工作信息
7 分析信息
8 向组织报告结果
9 定期检查工作分析信息
第四阶段
工作分析方法的评价 10 以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果
资料来源：Cynthia D.Fisher, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, 3rd edition, p. 135
（二）工作分析的主要成果
资料收集及分析工作完成后，就可产生这四份重要文件，即工作要素说明、机构工作任务目录、工作说明书和工作规范书，这是工作分析的主要成果，也是人力资源管理的重要工具。
1.工作要素说明 工作要素说明是对最基本的工作单元的说明与描述，由于每一个职位都是由多种工作要素组成的，对工作要素的描述与分析，是工作分析的基础性工作。其基本项目一般包括：
（1）工作识别项目：包括代码，此工作要素所属的活动、亚功能、功能等。
（2）一行字说明：用一句话说明此工作要素的主要行动及所得到的结果。（3）工作要素说明：对完成此项工作的关键知识、技能、态度的描述。
（4）工作表现指标：对此项工作要素的基本评价标准。
（5）培训内容：根据完成此工作要素所涉及的知识点而设计的培训内容。（6）工具/辅助人员/材料：提出对工作条件的要求。
（7）资格等级：此工作要素对人员各种能力的具体要求。
（8）工作岗位：此工作要素适应于哪种职位。
2.工作说明书 工作说明书是关于工作的执行者实际做什么、如何做、以及在什么条件下工作的一种书面文件。一般包括以下内容：
（1）工作概况：包括工作名称、工作编号、工作所属部门、工作等级、工作地点,资格及身体要求等。
（2）工作目标任务：包括本职位实际完成的全部各种工作要素，这部分内容是工作说明书的主体部分，视工作类别及工作分析的目的不同，其繁简程度相差很大。
（3）工作的责任范围（或工作活动和程序）：包括工作概述，工作关系，工作责任范围等。
（4）工作物理环境：工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等。
（5）工作社会环境：包括工作群体中的人数及相关关系，完成工作所需要的人际交往的数量与程度；与各部门之间的关系等。
3.工作规范书 工作规范书是说明工作的执行者为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术的文件，一般包括以下内容：
（1）一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验、技术能力等。
（2）生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。
（3）素质要求：包括观察、理解、记忆、表达、计算、决策等方面的能力。
（4）心理要求：胜任工作所需要任职者具有的心理要素。
（5）专业技术要求：包括专业基础知识、专业技能以及教学科研能力等。
第三节 人力资源规划
一、人力资源规划的概念和作用
（一）人力资源规划的概念
人力资源规划（human resource planning）是指在组织总体发展规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。可从三个方面来理解人力资源规划：第一，人力资源规划要在组织总体发展战略的基础上开展。人力资源管理是组织经营管理系统的一个子系统，目的是为组织的发展提供人力资源支持，为实现组织总体发展目标服务。第二，人力资源规划包括对人员供给和需求进行预测，以及根据预测的结果采取相应的措施以达到供需平衡这二个基本过程。预测是实现人力资源规划的基础，离开了预测将无法进行人力资源的平衡，而人力资源的供需平衡则是人力资源规划所期望达到的目的。第三，人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行，对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是要保证质量，也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
（二）人力资源规划的作用
1.能加强组织对环境变化的适应能力 环境的变化决定着组织人力资源的供求也在不断变化，一个组织如果不预测其各个发展阶段所需要的人力资源并提前做好准备，则很有可能出现人员的短缺或过剩。卫生系统是一个对人员专业技术要求很高的组织，适应一定工作岗位的专业技术人才不是在短时期内可以准备的，只有对各类工作岗位的人员供需进行预测和分析，提出相应的保证措施，才能更好地适应环境的变化，保证组织发展目标的实现。
2.有助于实现组织内部人力资源的合理配置 人力资源规划重视发掘组织内部的人力资源潜力，其以工作分析为基础，谋求优化人员结构、提高人员素质，以提高人力资源的使用效率，从而最大限度地实现人尽其才。
3.有利于满足现有人员的需求和调动员工的积极性与创造性 员工的需求要靠机构来满足，它包括员工个人的物质利益和精神需求。人力资源规划展示了机构未来的发展机会，员工也就能据此设计个人的职业生涯发展规划，对自己可以得到满足的需求和满足的水平能够做到心中有数。当组织的人力资源规划与个人的职业生涯规划相一致，员工就会去努力追求，在工作中表现出主动性与创造力，使组织与个人均得到发展。
二、人力资源规划的步骤
（一）人力资源规划的影响因素分析
1.外部影响因素 一是宏观的社会经济环境因素，如社会的政治、经济、文化、法律及各种政策因素；二是直接影响人力资源供给和需求的因素，如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策等。对于卫生人力资源，其影响因素还包括本地人群健康水平、医学技术发展水平、疾病的发生与流行情况、人们的健康意识与观念等，如2003年“非典”在我国部分地区流行后，公共卫生人力的需求量明显增加。
2.内部影响因素 内部影响因素也包括两个方面：一是组织环境因素，包括组织的发展战略、经营规划、技术手段以及服务产品等，如一个城市的卫生发展策略之一是大力发展社区卫生服务，对全科医学人才的需求量就会增加；二是管理环境因素，部门或单位的组织结构、组织文化、管理风格、管理层次及人力资源管理政策等，这些因素也影响着人力资源的供给和需求。
（二）人力资源现状分析
对现有人力资源的数量、质量、结构、分布和潜力等进行描述和分析。人力资源现状资料一般应包括员工的自然情况、受教育年限、专业水平、工作经历、工作业绩、工作能力和态度等方面的信息。只有对现有人力资源的状况有充分的了解，才能进行有效的人力资源规划，为此就需要借助于完善的人力资源信息系统，以便能够及时更新、修正和提供相应的信息。
（三）人力资源需求与供给预测
这一阶段的主要任务是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
（四）人力资源的供需平衡
在供给和需求预测完成以后，就要对两者进行比较，并以比较的结果作为制定平衡供需的措施或政策的依据。通过这些政策措施的实施，以求达到人力资源的供需平衡。
（五）对人力资源规划的评估
对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步。由于人力资源规划是建立在对未来预测的基础之上，不可能做到完全准确，因此人力资源规划应是一个开放的动态系统，需要不断的修订和完善。人力资源规划的评估包括两层含义，一是指在规划的实施过程中，要随时根据内外部环境的变化及时调整和修正供给和需求的预测结果，使平衡供需的政策和措施能够适应环境的变化；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和政策措施的有效性进行衡量，找出存在的问题以及有益的经验，为以后规划提供借鉴和帮助。
第四节 招聘与录用
一、招聘与录用的概念及原则
人力资源管理的一项重要功能就是要为组织获取合格的人力资源，这项功能需要通过招聘（recruiting）与录用（employing）来实现。作为人力资源管理的一项基本职能活动，招聘与录用是人力资源进入机构或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个机构正常运转的重要保证。
（一）招聘与录用的含义
招聘是指在机构总体发展战略指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它实质上就是让潜在的合格人员对本机构的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。录用是指管理者采取一定的方法和手段对应聘者进行甄别，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，以确保最合适的候选人获得某一职位的过程。需要注意的是，招聘的目的是要把相关的人员吸引到本机构来参加应聘，并不要求对应聘者进行严格的挑选，而后者正是录用要完成的任务。
（二）招聘与录用的原则
1.因岗择人 招聘应以人力资源规划为依据、以工作分析为基础，从数量和质量两个方面真正反映出机构对人力资源的需求。无论是多招、少招，还是招错了人，都会对机构带来负面影响。
2.公开 指把招录专业、招录数量、招录条件及考核方法、内容和时间等相关信息公之于众，并且公开进行。这样做，一方面可将录用工作置于公开监督之下，防止不正之风，另一方面可对应聘者产生更大的吸引力，有利于招到一流人才。
3.平等竞争 对所有应聘者一视同仁，不得人为地制造各种不公平限制；通过统一的考试、考核程序，定性与定量相结合，创造公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可激励其他人员积极向上。
4.全面 对人才衡量与判断应兼顾德、智、体诸方面，对知识、技能、态度、品质等进行全面考核，同时还需要考虑有关人选的专长，量才使用，做到人尽其才、事得其人，这对应聘者及机构都十分重要。
二、招聘的基本程序
（一）确定职位空缺
机构职位空缺的确定要以人力资源规划和工作分析为依据，包括人员空缺的数量和质量。
（二）选择招聘方式
人员招聘方式包括内部招聘和外部招聘两种。内部招聘是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，一般包括提升、晋级、工作调换及降职降级等形式。外部招聘是指从组织外部吸引合适的人员，因此，如何使应聘者获知机构的招聘信息尤为重要。
内部招聘与外部招聘各有利弊（表9-3），往往是内外部结合才会产生最佳效果。具体结合力度取决于机构的发展战略、招聘岗位、上岗速度等因素。需要强调的是，无论是外部还是内部招聘，高层管理人员都是十分重要的。一般来说，高层管理人员稳定是机构稳定和可持续发展的重要保证，但因此也可能增加因循守旧、降低创新能力的风险。
资料来源：Terry L. Leap and Michael D. Crino. Personal, Human Resource Management, Macmillan, 1989, p.127
工作分析所需要的资料包括工作活动资料，指各项工作实际发生的活动类型，如注射、换药等；人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、站立行走时间的长短等；工作器具资料，指工作中所使用的工具、设备以及辅助器械的情况；绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法；相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施；人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。
三、工作分析的基本过程及主要成果
（一）工作分析的步骤
工作分析一般包括四个阶段、十个步骤（表9-2）。在工作分析中，首先要明确工作分析的目的和具体目标，以此为依据选择适当的工作分析方法，包括信息类型、来源及具体分析方法。例如，如果工作分析目的是编写工作说明书和决定人员的任用，就可以用面谈法向员工了解工作的内容及其职责；如果要决定薪酬标准，则可能需要采用比较复杂的方法。经过对收集的信息的分析和研究，就可以编写工作说明书和工作规范书。
表9-2 工作分析的步骤
阶段 步骤 内容
第一阶段
工作分析的范围 1 决定工作分析的目的
2 确定工作分析的目标
第二阶段
工作分析的方法 3 确定所需要信息的类型
4 识别工作信息的来源
5 选择工作分析的具体程序
第三阶段
信息的收集与分析 6 收集工作信息
7 分析信息
8 向组织报告结果
9 定期检查工作分析信息
第四阶段
工作分析方法的评价 10 以收益、成本与合法性为标准评价工作分析结果
资料来源：Cynthia D.Fisher, Human Resource Management, Houghton Mifflin Company, 3rd edition, p. 135
（二）工作分析的主要成果
资料收集及分析工作完成后，就可产生这四份重要文件，即工作要素说明、机构工作任务目录、工作说明书和工作规范书，这是工作分析的主要成果，也是人力资源管理的重要工具。
1.工作要素说明 工作要素说明是对最基本的工作单元的说明与描述，由于每一个职位都是由多种工作要素组成的，对工作要素的描述与分析，是工作分析的基础性工作。其基本项目一般包括：
（1）工作识别项目：包括代码，此工作要素所属的活动、亚功能、功能等。
（2）一行字说明：用一句话说明此工作要素的主要行动及所得到的结果。（3）工作要素说明：对完成此项工作的关键知识、技能、态度的描述。
（4）工作表现指标：对此项工作要素的基本评价标准。
（5）培训内容：根据完成此工作要素所涉及的知识点而设计的培训内容。（6）工具/辅助人员/材料：提出对工作条件的要求。
（7）资格等级：此工作要素对人员各种能力的具体要求。
（8）工作岗位：此工作要素适应于哪种职位。
2.工作说明书 工作说明书是关于工作的执行者实际做什么、如何做、以及在什么条件下工作的一种书面文件。一般包括以下内容：
（1）工作概况：包括工作名称、工作编号、工作所属部门、工作等级、工作地点,资格及身体要求等。
（2）工作目标任务：包括本职位实际完成的全部各种工作要素，这部分内容是工作说明书的主体部分，视工作类别及工作分析的目的不同，其繁简程度相差很大。
（3）工作的责任范围（或工作活动和程序）：包括工作概述，工作关系，工作责任范围等。
（4）工作物理环境：工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件等。
（5）工作社会环境：包括工作群体中的人数及相关关系，完成工作所需要的人际交往的数量与程度；与各部门之间的关系等。
3.工作规范书 工作规范书是说明工作的执行者为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术的文件，一般包括以下内容：
（1）一般要求：包括年龄、性别、学历、工作经验、技术能力等。
（2）生理要求：包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度。
（3）素质要求：包括观察、理解、记忆、表达、计算、决策等方面的能力。
（4）心理要求：胜任工作所需要任职者具有的心理要素。
（5）专业技术要求：包括专业基础知识、专业技能以及教学科研能力等。
第三节 人力资源规划
一、人力资源规划的概念和作用
（一）人力资源规划的概念
人力资源规划（human resource planning）是指在组织总体发展规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足组织在不同发展时期对人员的需求，为组织的发展提供符合质量和数量要求的人力资源保证。可从三个方面来理解人力资源规划：第一，人力资源规划要在组织总体发展战略的基础上开展。人力资源管理是组织经营管理系统的一个子系统，目的是为组织的发展提供人力资源支持，为实现组织总体发展目标服务。第二，人力资源规划包括对人员供给和需求进行预测，以及根据预测的结果采取相应的措施以达到供需平衡这二个基本过程。预测是实现人力资源规划的基础，离开了预测将无法进行人力资源的平衡，而人力资源的供需平衡则是人力资源规划所期望达到的目的。第三，人力资源供给和需求的预测要从数量和质量这两个方面来进行，对人力资源的需求，数量只是一个方面，更重要的是要保证质量，也就是说供给和需求不仅要在数量上平衡，还要在结构上匹配。
（二）人力资源规划的作用
1.能加强组织对环境变化的适应能力 环境的变化决定着组织人力资源的供求也在不断变化，一个组织如果不预测其各个发展阶段所需要的人力资源并提前做好准备，则很有可能出现人员的短缺或过剩。卫生系统是一个对人员专业技术要求很高的组织，适应一定工作岗位的专业技术人才不是在短时期内可以准备的，只有对各类工作岗位的人员供需进行预测和分析，提出相应的保证措施，才能更好地适应环境的变化，保证组织发展目标的实现。
2.有助于实现组织内部人力资源的合理配置 人力资源规划重视发掘组织内部的人力资源潜力，其以工作分析为基础，谋求优化人员结构、提高人员素质，以提高人力资源的使用效率，从而最大限度地实现人尽其才。
3.有利于满足现有人员的需求和调动员工的积极性与创造性 员工的需求要靠机构来满足，它包括员工个人的物质利益和精神需求。人力资源规划展示了机构未来的发展机会，员工也就能据此设计个人的职业生涯发展规划，对自己可以得到满足的需求和满足的水平能够做到心中有数。当组织的人力资源规划与个人的职业生涯规划相一致，员工就会去努力追求，在工作中表现出主动性与创造力，使组织与个人均得到发展。
二、人力资源规划的步骤
（一）人力资源规划的影响因素分析
1.外部影响因素 一是宏观的社会经济环境因素，如社会的政治、经济、文化、法律及各种政策因素；二是直接影响人力资源供给和需求的因素，如外部劳动力市场的供求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策等。对于卫生人力资源，其影响因素还包括本地人群健康水平、医学技术发展水平、疾病的发生与流行情况、人们的健康意识与观念等，如2003年“非典”在我国部分地区流行后，公共卫生人力的需求量明显增加。
2.内部影响因素 内部影响因素也包括两个方面：一是组织环境因素，包括组织的发展战略、经营规划、技术手段以及服务产品等，如一个城市的卫生发展策略之一是大力发展社区卫生服务，对全科医学人才的需求量就会增加；二是管理环境因素，部门或单位的组织结构、组织文化、管理风格、管理层次及人力资源管理政策等，这些因素也影响着人力资源的供给和需求。
（二）人力资源现状分析
对现有人力资源的数量、质量、结构、分布和潜力等进行描述和分析。人力资源现状资料一般应包括员工的自然情况、受教育年限、专业水平、工作经历、工作业绩、工作能力和态度等方面的信息。只有对现有人力资源的状况有充分的了解，才能进行有效的人力资源规划，为此就需要借助于完善的人力资源信息系统，以便能够及时更新、修正和提供相应的信息。
（三）人力资源需求与供给预测
这一阶段的主要任务是在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。
（四）人力资源的供需平衡
在供给和需求预测完成以后，就要对两者进行比较，并以比较的结果作为制定平衡供需的措施或政策的依据。通过这些政策措施的实施，以求达到人力资源的供需平衡。
（五）对人力资源规划的评估
对人力资源规划实施的效果进行评估是整个规划过程的最后一步。由于人力资源规划是建立在对未来预测的基础之上，不可能做到完全准确，因此人力资源规划应是一个开放的动态系统，需要不断的修订和完善。人力资源规划的评估包括两层含义，一是指在规划的实施过程中，要随时根据内外部环境的变化及时调整和修正供给和需求的预测结果，使平衡供需的政策和措施能够适应环境的变化；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和政策措施的有效性进行衡量，找出存在的问题以及有益的经验，为以后规划提供借鉴和帮助。
第四节 招聘与录用
一、招聘与录用的概念及原则
人力资源管理的一项重要功能就是要为组织获取合格的人力资源，这项功能需要通过招聘（recruiting）与录用（employing）来实现。作为人力资源管理的一项基本职能活动，招聘与录用是人力资源进入机构或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个机构正常运转的重要保证。
（一）招聘与录用的含义
招聘是指在机构总体发展战略指导下，制定相应的职位空缺计划，并决定如何寻找合适的人员来填补这些职位空缺的过程，它实质上就是让潜在的合格人员对本机构的相关职位产生兴趣并且前来应聘这些职位。录用是指管理者采取一定的方法和手段对应聘者进行甄别，区分他们的人格特点与知识技能水平、预测他们的未来工作绩效，以确保最合适的候选人获得某一职位的过程。需要注意的是，招聘的目的是要把相关的人员吸引到本机构来参加应聘，并不要求对应聘者进行严格的挑选，而后者正是录用要完成的任务。
（二）招聘与录用的原则
1.因岗择人 招聘应以人力资源规划为依据、以工作分析为基础，从数量和质量两个方面真正反映出机构对人力资源的需求。无论是多招、少招，还是招错了人，都会对机构带来负面影响。
2.公开 指把招录专业、招录数量、招录条件及考核方法、内容和时间等相关信息公之于众，并且公开进行。这样做，一方面可将录用工作置于公开监督之下，防止不正之风，另一方面可对应聘者产生更大的吸引力，有利于招到一流人才。
3.平等竞争 对所有应聘者一视同仁，不得人为地制造各种不公平限制；通过统一的考试、考核程序，定性与定量相结合，创造公平竞争的环境，这样既可以选出真正优秀的人才，又可激励其他人员积极向上。
4.全面 对人才衡量与判断应兼顾德、智、体诸方面，对知识、技能、态度、品质等进行全面考核，同时还需要考虑有关人选的专长，量才使用，做到人尽其才、事得其人，这对应聘者及机构都十分重要。
二、招聘的基本程序
（一）确定职位空缺
机构职位空缺的确定要以人力资源规划和工作分析为依据，包括人员空缺的数量和质量。
（二）选择招聘方式
人员招聘方式包括内部招聘和外部招聘两种。内部招聘是指吸引现在正在组织任职的员工填补组织空缺职位的一种方式，一般包括提升、晋级、工作调换及降职降级等形式。外部招聘是指从组织外部吸引合适的人员，因此，如何使应聘者获知机构的招聘信息尤为重要。
内部招聘与外部招聘各有利弊（表9-3），往往是内外部结合才会产生最佳效果。具体结合力度取决于机构的发展战略、招聘岗位、上岗速度等因素。需要强调的是，无论是外部还是内部招聘，高层管理人员都是十分重要的。一般来说，高层管理人员稳定是机构稳定和可持续发展的重要保证，但因此也可能增加因循守旧、降低创新能力的风险。
表9-3 内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘 外部招聘
优点 1.了解全面，准确性高
2.可鼓舞士气，激励员工进取
3.应聘者可更快适应工作
4.使组织培训投资得到回报
5.选择费用低 1.人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才
2.新人能带来新思想、新方法
3.当内部有多人竞争而难以选择时，外部招聘可在一定程度上缓和内部竞争者之间的矛盾
4.节省培训投资
缺点 1.来源局限于内部，选择余地小
2.容易造成“近亲繁殖”
3.可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾 1.不了解机构情况，进入角色慢
2.对应聘者了解少，可能招错人
3.内部员工得不到机会，积极性可能受到影响
资料来源：张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001
（三）制定招聘计划
招聘计划是指对整个招聘过程进行的统筹安排。一般包括招聘的规模，即招聘者希望通过招聘活动吸引多少数量的应聘者；招聘的范围，即机构要在多大的范围内进行招聘活动；招聘的时间，包括招聘、选拔录用所需要的时间；招聘的预算，包括人员费用、业务费用及其它费用；招聘的类型、方法及组织管理等。
（四）选择招聘方法
内部招聘方法比较简单，一般通过公告的方式，向员工通报现有工作空缺，鼓励相关人员来申请这些空缺职位，公告中应包括空缺职位的工作内容、资格要求、工作时间以及薪资等级等方面的信息。
外部招聘时应聘者来源广泛，招聘方法相对较多，包括：自荐及员工引荐，这是招聘中成本最低的一种方式，但选择范围较窄；广告招聘，指通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体进行招聘的方法；中介机构介绍，如职业介绍所、人才交流中心及专职猎头机构等；还包括校园招聘、计算机网络招聘等。
（五）评估招聘效果
对招聘效果进行评估，可以帮助机构发现招聘过程中存在的问题，对招聘计划、方法及方式进行优化，提高以后的招聘效果。
三、人员录用程序
为了保证人员选拔录用的效果，一般采用下列程序：评价应聘者的工作申请表和简历、进行选拔测试和面试、审核应聘者材料的真实性、体检、试用期考察，最后正式录用。
1.评价应聘者的工作申请表和简历 工作申请表是人员招聘单位设计、供求职者申请职位时填写的申请表格，这是一种初始阶段的筛选方式。目的在于收集求职者背景和现在的情况，以评价求职者是否能满足基本的工作要求，内容包括专业、学历、职称、工作经历、能力特长等。
2.笔试 笔试内容包括对应试者一般知识和能力、专业知识和能力二方面的测试。一般知识和能力是指一个人的智商、语言理解能力、悟性、理解及记忆能力等；专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如医学基础知识、专业知识及专业操作技能等。
3.面试 可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试指按照事先的问题进行提问，非结构化面试是指根据实际情况随机进行提问，半结构化面试是指将两种方法结合起来使用。对于一些对能力要求较高的职位，有些机构采用工作抽样（work sampling）的方式进行测试，即给申请者一项具体的工作任务让他们完成或完成其中一部分，申请者将在实际行动中展示自己的才能。
在正式签订聘用合同前，还需要审核应聘者履历材料的真实性，包括对申请资料的核实和对申请人其他情况的查询；进行体格检查及试用考察。
第五节 培训与开发
一、培训与开发概述
（一）培训与开发的含义
培训（training）是给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来工作绩效的活动。培训与开发是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平,最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。
（二）培训与开发的目的
1.提高员工的工作绩效水平和工作能力 培训与开发目的是通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和促进员工潜能的发挥,最大限度地使员工的个人素质满足岗位的需要,进而促进员工工作绩效提高。
2.增强组织或个人的应变和适应能力 外部环境的变化要求不断提高组织的应变能力，而提高组织的应变能力需要不断地提高人员素质,使组织及其成员能够适应外界的变化并为新的发展创造条件。
3.有助于培育组织文化 良好的组织文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，作为组织成员共有的一种价值观念和道德准则，组织文化必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传教育，而培训开发就是其中非常有效的一种手段。
二、培训方案设计
1.培训需求分析 开展培训工作的第一步是确定组织和个人的发展需求，即进行需求分析。需求分析的关键在于确定组织内部哪些工作内容和哪些人需要进行培训。
2.确定培训目标 作为培训方案设计的重要组成部分，培训目标的设立可以起到有效激励员工学习的作用。一般来说，好的培训目标应是具体的、可测量的、可操作的。培训目标通常包括以下几个方面：
（1）知识目标：指培训后受训者将知道什么。
（2）行为目标：指受训者培训后将在工作中做什么，包括技能的提高。
（3）态度目标：指受训者培训后工作态度发生何种变化。
（4）结果目标：通过培训最终要获得什么结果。
3.确定培训内容 首先把培训目标分解成更具体的内容，然后按照科学规律组成一系列课程或教学单元，根据课程内容和单元，设计培训过程。具体的培训内容还需考虑针对不同的培训对象并结合培训目标加以明确。如对新员工的培训，主要包括：介绍机构的基本情况、机构的价值观、道德规范、行为准则、工作条件、生活设施及发展前景等，培养他们最初对组织的热爱和对组织文化的初步认同。对在岗员工的培训内容应以知识更新为主，包括本专业领域的新知识与新技术等，使任职者通过培训，提高素质，适应更高层次的要求。对管理人员的培训内容应因其在机构中的地位不同而有所差别，主要包括：知识技术的更新、管理知识技能、人际关系协调能力、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面的内容。
4.确定培训模式和方法 培训模式是构成课程、选择教材、指导在教室或其它环境中开展培训活动的计划。培训方法是完成培训任务、实现培训目标而采取的手段，培训者借助教学方法引导受培训者掌握知识、形成技能、发展能力和品德。具体方法包括授课、小组讨论、观察、模拟、实践教学等。
三、培训需求分析
1.岗位需要分析 目的是明确每一种工作岗位对相应人员的知识、技能、态度的要求。根据工作分析产生的各类工作岗位工作说明书及其所包含的工作要素说明，可制定出每一工作岗位的培训要求，使员工能够认识到每一个工作岗位的最低要求是什么，只有满足工作岗位的最低要求，人员才能上岗，否则就必须接受培训。
2.人员需求分析 工作分析产生的工作规范书，从人员的角度明确了每项工作所要求的能力、素质、知识水平及态度的要求，其可用以考察工作人员是否达到了这些要求，并由此决定对培训的需求状况。具体作法是：以工作任务手册为基本测评工具，先由每一工作人员对照工作任务手册，作出自评，列出做不好或不会做的工作要素；考核人员定期审查工作人员的自评结果，对经审查确认做不好或不会做的工作要素列出清单，以清单为基础确定培训目标。
对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织发展的需要。通过培训，使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥。
3.组织需求分析 组织目标决定了开展培训的深度。组织需求分析包括三方面：
（1）组织的人力资源需求分析：组织的宏观与微观设计、组织的发展目标、组织的正常运行等决定了组织对人力资源的种类、数量和质量的需求，从人力资源的角度要求员工在能力水平上必须满足组织运行与发展的需要，机构工作任务目录是组织培训需求分析的主要工具。
（2）组织的效率分析：包括组织的生产服务效率、人力支出、产品及服务的质量和数量、浪费状况、仪器设备的使用和维修。组织对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。如有不能达到效率标准要求的，就要考虑使用培训的手段加以解决。同时这些标准也是培训效果的评价指标。
（3）组织文化的分析：组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将组织完整的价值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。
四、培训方式
1.岗前培训 对卫生系统来说，主要指各类医学院校开展的学历教育。
2.在职培训 为了最大限度地满足在职人员的培训需求，提供形式多样、灵活适宜的培训是十分必要的。这样才能使更多的在职人员参加可及的培训，不断提高员工的工作质量，进而提高机构的总体绩效水平。培训形式多种多样，包括学历教育和非学历教育，脱产培训、半脱产培训和不脱产培训；以职工学校培训、自学成才考试、夜大学、临床进修、专题讲座、临床审查指导、在职攻读研究生等方式进行。
五、培训效果评价
培训效果是指在培训过程中，受培训者所获得的知识、技能、态度、才能和其它特性应用于工作的程度。培训效果可能是积极的，这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效降低；还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影响，这种情况下的损失是培训经费和时间的浪费。培训效果评价就是对培训结果的价值测量过程。
第六节 人力资源的考核
一、人力资源考核概述
人力资源考核（checking and evaluating）是指考核者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。
（一）考核的原则
1.客观公正 客观与公正是员工绩效考核的基础，也是使考核工作真正收到实效的保证。要做到客观公正，必须打破任何人事上的远近亲疏关系，坚持公道正派的作风，实事求是，对被考核者一视同仁，公平对待每一名员工。由于考核结果与员工的切身利益紧密相连，因此考核的结果客观真实，对于激励员工积极性具有十分重要的作用。
2.民主公开 民主公开是指在员工考核中要扩大群众参与度，增加评估工作的透明度。坚持民主公开原则，有利于员工正确评价自己和他人的工作表现和工作实绩，有利于开展合作性竞争，有利于加强绩效评估中的群众监督，有利于密切人际关系。
3.注重实绩 工作实绩是员工付出劳动并为社会所承认的部分，是员工能力、工作态度以及实际工作的质量和数量的综合体现，因此也是考核中最为重要的内容。遵循注重实绩的原则，有利于杜绝员工说空话和说假话的习气，鼓励和培养员工务实的工作作风。
4.立体考核 立体考核是指多层次、多角度、多渠道、全方位地进行绩效评估，包括定性考核与定量考核相结合，上级评价、同事评价、上级评价与自我评价相结合等。坚持立体考核，有利于达到绩效评估的全面、客观和公正。
（二）考核的作用
1.控制作用 考核可为各项人事管理提供一个客观公正的标准，并依据考核结果决定晋升、奖惩、调配等，这就会促使员工按章办事，使各项管理工作能够按计划进行。
2.导向与激励作用 考核为各类员工建立起了工作的行为准则和努力方向，起到导向、激励和鞭策的作用。对于先进者，由于得到肯定和激励而受到鼓舞，会朝着更高的目标努力；落后者会把自己与工作要求和先进者进行比较，促使他们改进自己的工作；考核标准是一面旗帜，它引导员工前进的方向，有利于保证员工行为和组织目标的一致。
3.开发作用 考核结果显示的不足便是员工的培训需求，可据此制定有针对性的培训计划。同时，通过考核，对员工各方面的情况有详尽的了解，根据员工的长处和特点决定培养方向和使用办法，充分发挥员工的长处，促进个人的发展。
4.沟通作用 考核以后，管理者把考核的结果反馈给员工，听取他们的看法和意见，这就提供了领导和员工之间的沟通机会，有利于增进相互了解，解决管理中存在的一些问题。
二、考核的程序
对员工的考核一般分为准备、实施、反馈和运用三个阶段，其中在准备阶段，应确定考核内容、考核周期、考核主体及考核方法等内容，考核的实施阶段则需要尽可能避免各种因素导致的偏差，而考核的结果则必须得到反馈与运用，防止考核结果与人力资源决策相脱节。
（一）确定考核的内容
考核内容应以工作分析为基础，以每个员工的工作说明书为依据，一般需要从考核项目、考核指标和绩效标准三个层次加以明确。
1.考核项目 考核项目是指绩效的维度，一般包括工作业绩、工作能力和工作态度，干部的德、能、勤、绩，学生的德、智、体、美等方面。在确定考核项目时，要注意不必过分求全，关键是找出与每一个员工工作业绩关系最为紧密的内容，以便于有效地指导员工提高和改进绩效。
2.考核指标 考核指标是指考核项目的具体内容，例如对于某一职位，工作能力这一考核项目就可细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项内容，这些内容还可以进一步细化，分解产生下一级指标，直至指标具体到能够被测量为止。
通过对考核项目的逐级分解和细化，最终可形成一套系统完整的考核指标体系。良好的考核指标体系应具有敏感性、可靠性、准确性、可接受性和经济性等五个特征。
3.确定考核标准 考核标准是指对员工应当如何做和做到什么程度的工作要求，也就是针对指标体系中每个指标而确定的指标值。如对某高校某类教师要求“上课学时数大于180课时”、“申请到一项市级以上课题”、“在核心刊物上发表二篇论文”等，这里的学时数是考核指标，180学时是考核标准。明确考核标准，有助于引导员工的行为，保证考核的公正性。确定绩效标准时，应当注意以下两点，一是绩效标准应当明确。按照目标激励理论，目标越明确，对员工的激励效果就越好，力求尽可能使用量化标准。二是考核标准应适度。制定的标准应有一定的难度，但员工通过努力可以实现的，目标太易和太难，都会影响到员工的积极性，使目标的激励效果降低，特别要避免发生“鞭打快牛”的现象。
（二）确定考核周期
考核周期是指多长时间对员工进行一次考核。考核周期过短，可能导致员工压力过大，降低考核质量；考核周期过长，又会降低考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进。多数机构的考核周期确定在每年一次或每半年一次。
（三）明确考核主体
考核主体是指对员工进行考核的人员，也就是考核者，一般包括直接上级、同事、下属、员工本人和客户等五类人员。
1.直接上级 员工的直接上级是最主要的考核主体，理由是他们对于下属所从事的工作要求具有全面的了解，具有评价下属员工的基本条件和优势。其次，直接上级能够从下属员工的高绩效中获得某种利益，也会因下属员工的低劣绩效而受损，他们有充分的动力去对下属员工的绩效做出精确的评价。缺点是容易产生个人偏见、信息来源单一等。
2.同事 包括本部门的同事和其他相关部门的同事。员工的同事能够观察到上级无法观察到的某些方面。特别是在员工的工作场所与上级分离、或工作内容经常变动时，同事就成了一个重要的评价源。在以工作团队为主的组织中，同事的评价就显得尤为重要。同事考核的缺点是，人际关系会影响到考核的公正性。
3.下属 下属考核不但能发现上级在工作中所存在的问题，也有利于改善上下级关系；但这种方法赋予了下属超过上级的权力，可能会削弱上级的管理权威；由于担心受到报复，员工往往不敢讲真话。
4.员工本人 员工是最了解自己的人，他们也能够获得与他们的工作结果有关的信息，自我评价可加强自我开发意识和自我约束意识。但这种做法可能会导致个人夸大自己的工作绩效。
5.客户 在某些情况下，客户或其他与之打交道的人可能更了解员工的绩效情况，如，对于服务部门员工的考核，可以用以客户为导向的绩效考核法，客户的满意就是其工作绩效的重要组成部分。
（四）实施考核
理论与实践均表明，对人员的绩效考核不是一件容易完成的工作。在美国进行的一项调查表明，大约80%以上的员工对本公司的考核制度不满意，著名管理学家爱德华.戴明甚至将员工绩效考核视为管理的七大致命痼疾。这是因为在考核中存在着一些问题和误区，如：偏见误差，晕轮效应，首因效应，近因效应，对照效应，板块效应，类已效应等需要明确和加以防止。
（五）考核结果反馈与运用
考核结果的运用在考核系统中占有重要地位，没有反馈的考核工作是不完整的。考核结果的运用主要包括以下几个方面：向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效，为人事决策提供依据，检查组织各项政策的合理性等。
三、考核的方法
针对员工的考核方法很多，各种方法都有其特定的适用范围和优缺点。美国人力资源专家韦恩·卡肖(Wayne F.Cascio)指出：“多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。”对员工的工作绩效评价可分为主观评价与客观评价两类，下面分别简单介绍。
（一）主观考核
主观考核通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考核者的经验判断。其优点是经济省时，缺点是随意性较大。
1.简单排序法 将全体被考核的员工按所考核内容从最好到最差进行排序。如考核员工的工作态度时，将工作最积极主动的员工排于首位，再从其余员工中挑出表现最好的排于次位，依次反复进行，直至将所有员工排序完毕。这种方法费时少、成本低，适用于员工绩效差别大、数量较少的情况。
2.配对比较法 考核者将被考核者逐一配对比较，将每次配对比较中的优者选出赋于1，劣者赋予0，根据每一位员工的胜出次数多少进行排序。此法适用于人数较少的情况。
3.强制分布法 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。如40名员工参加考核，规定其中优秀者占5%，良好者占15%，合格者占60%，不合格者占15%，差者占5%，如张三和李四按绩效排序分别被排在第二和第三位，则张三归为优秀等级，而李四则归为良好等级。
（二）客观考核
1.评价量表法（rating scale，RS） 评价量表法是应用最广泛的绩效评估法。评价量表法通常包括几个有关的评估项目，如，评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，划分为几个等级，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。
2.关键事件法（critical incident technique，CIT） 关键事件法是通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别员工的绩效水平和可能获取的晋升机会。此法是以书面记录作为考核基础的，被记录的事件既是评估的依据，也是向员工反馈的重要内容和向员工提供培训和指导的基础。关键事件法的优点包括能为深层次的能力判断提供客观依据，对未来行为具有一种预测的效果；缺点是各人对关键事件的理解存在差别，容易引起员工与管理者之间的摩擦。
3.行为锚定法（behaviourally anchored rating scale，BARS） 行为锚定法是CIT的深化和突破，它主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实，就是平时记录下来的关键事件。BARS与RS也有相似的地方，但重点不是落在绩效的结果上，而是落在员工的职能行为上，其前提假设是员工的职能性行为将产生有效的工作绩效。它通过一个行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。
4.360度绩效评估反馈系统（360-degree appraisal feedback system） 360度绩效评估反馈系统，即全方位绩效考核，是对中层管理人员考核使用得最多的一种方法。它包括直接上级、间接上级、同事、下属、服务对象及自我评估，不同评估者都从各自的工作角度，考察和评定被考核者，因而考核的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些考核结果能够对员工进行较全面、客观的评价。360度绩效评估反馈系统能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，不失为绩效评估工作的一个进步。但是，该方法在运用时工作量比较大，因此有一定的局限性。
本章提要
1.人力资源管理是对人力资源获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制的活动，其目标是获取、开发本组织工作上需要的各类人才，建立管理者与被管理者之间的良好合作关系，以高效的管理和优质服务满足组织发展的需要，并满足从业人员个人成长和发展的需求。
2.工作分析是应用分析、比较和综合的方法，描述一项工作的有关信息。工作分析主要有两项产出：一是工作说明书对组织内各职位所从事的工作内容和承担的工作职责进行描述；二是工作规范书对从事该职位的人的资格要求进行描述。
3.人力资源规划是对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
4.人力资源获取是从组织内外招募、甄别、选拔和录用合格人员。包括通过各种途径和方式发布信息，将相关人员吸引来应聘；从应聘者中选拔、挑选出符合组织要求的人选。
5.人力资源培训与开发是指为了保证员工拥有与工作岗位相匹配的知识和技能，并在此基础上进一步提高工作绩效，同时也使员工得以不断发展的一系列政策、方法和程序。包括培训的需求和计划，组织实施培训过程及以对培训效果进行评价。
6.绩效考核是指根据既定的标准对员工的工作结果、工作行为和工作态度做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定考核计划、实施考核及反馈考核结果等活动。
专业术语
1.人力资源管理 human resource management, HRM
2.工作分析 job analysis
3.工作说明 job description
4.工作规范 job specification
5.人力资源规划 human resource planning
6.招聘 recruiting
7.录用 employing
8.培训 training
9.开发 developing
10.考核 checking and evaluating
11.评价量表法 rating scale，RS
12.关键事件法 critical incident technique，CIT
13.行为锚定法 behaviourally anchored rating scale，BARS
14.360度绩效评估反馈系统 360-degree appraisal feedback system
本章深入阅读的书籍
[1]董克用，叶向峰主编.人力资源管理概论.北京：中国人民大学出版社，2003
[2]张一弛主编.人力资源管理教程.北京：北京大学出版社，2003
案例分析
某医院对临床科主任的综合水平考核
鉴于临床科主任在医院发展中的特殊地位和作用，某医院制订出一套能定期对临床科主任的综合素质进行量化考核的评估指标体系。
考核项目包括：业务能力、管理水平、自身管理等三个一级指标，将每个一级指标又分解为若干个二级指标，每个二级指标下再建立起相应的考核标准，应用层次分析法建立起相应的指标体系，并对每一指标按相应的评估标准进行判别和赋值。科主任考核评估满分为100分，不同的指标对应着不同的分值。
考核的具体做法：
1.建立考核组织 在院内建立了由业务院领导、医务处主任、部分临床科主任和不同级别医师参加的临床科主任考核小组。小组成员按有关指标体系，定期对各科主任进行考核评分，得出科主任阶段性的综合实绩和水平。对科主任的考评周期定为每季度一次，每季度的第一周为上一季度的主任考核周。医务处是临床科主任考核的主要责任机构，负责平时情况的收集和具体组织定期的考核活动。考核小组中的临床人员一般每年至少应更换二分之一。
2.考核评估步骤
（1）考评准备：集中培训学习临床科主任综合考核标准，培训考核评估办法，拟订考核工作计划等。
（2）资料收集：考核小组到各科室收集有关的资料、数据、表格，发放和回收有关调查表等。
（3）资料整理归纳：对收集到的各类数据进行整理归纳，集中对重点及有争议的考评结果表决，得出比较一致的意见。
（4）汇总：由医务处将最后各项得分汇总，计算出各位科主任考核评估的得分情况，并提交考核小组认可，做出最后结论。
3.考核方式与内容
（1）现场检查：各科室年工作计划及完成情况；科室业务学习记录；疑难危重病例讲座记录；主任查房记录；医疗质量检查记录；医疗差错登记文字资料。医务处平时随机考核并登记的项目包括：科主任指导或参与开展高、精、尖业务和技术情况，平时在岗和夜查房情况，病人对科室医疗工作的投诉情况，专科病种诊治情况，对医疗规章制度的执行情况等。
（2）问卷调查：向医务人员和病人发放有关的调查表，对各科室医疗服务质量和医疗工作完成情况，以及科主任工作作风进行侧面调查，作为对科主任间接考核的一种补充形式。
4.结果运算与评价 小组成员的评分结果交医务处汇总，剔除人为因素造成的误差，如对个别考核人员评分明显过高或过低的情况，应结合相关标准，进行模糊处理。按算术平均法计算出三个一级指标的平均得分，将其相加的和，即得出各位科主任的最后综合得分。计算公式如下：
公式中：S为最后综合得分，Sik为第i个一级指标下第k个二级指标的评分，这里i=1、2、3，n为参加考核的小组成员数。
根据最后的得分情况，将科主任的综合水平划分为四个层次：90分以上为优秀；80-89分为良好；70-79分为一般；70分以下为差。
5.考核结果的运用与反馈 对每次考核完成后，医务处将分别向所有考核对象反馈考核结果，针对性地提出建议；并以内部简报的形式在全院通报，在对总体情况进行必要的分析评价的同时，指出存在的共性的问题，提出有关的改进建议。每次考核的结果都将存入各位科主任的考核档案中，并最终与被考核者的晋升、晋级、评奖挂钩。
案例思考题：
请结合案例谈谈如何才能实施有效的人力资源的考核？
讨论与思考
1.人力资源管理具有哪些主要职能？人力资源管理一般通过哪些主要管理过程来实现？
2.工作分析在人力资源管理中具有什么样的作用和意义？
3.如何才能达到组织内人力资源的供需平衡？
4.如何才能提高员工的培训效果？
（王亚东）
内部招聘 外部招聘
优点 1.了解全面，准确性高
2.可鼓舞士气，激励员工进取
3.应聘者可更快适应工作
4.使组织培训投资得到回报
5.选择费用低 1.人员来源广，选择余地大，有利于招到一流人才
2.新人能带来新思想、新方法
3.当内部有多人竞争而难以选择时，外部招聘可在一定程度上缓和内部竞争者之间的矛盾
4.节省培训投资
缺点 1.来源局限于内部，选择余地小
2.容易造成“近亲繁殖”
3.可能会因操作不公或员工心理原因造成内部矛盾 1.不了解机构情况，进入角色慢
2.对应聘者了解少，可能招错人
3.内部员工得不到机会，积极性可能受到影响
资料来源：张德主编.人力资源开发与管理.第二版.北京：清华大学出版社，2001
（三）制定招聘计划
招聘计划是指对整个招聘过程进行的统筹安排。一般包括招聘的规模，即招聘者希望通过招聘活动吸引多少数量的应聘者；招聘的范围，即机构要在多大的范围内进行招聘活动；招聘的时间，包括招聘、选拔录用所需要的时间；招聘的预算，包括人员费用、业务费用及其它费用；招聘的类型、方法及组织管理等。
（四）选择招聘方法
内部招聘方法比较简单，一般通过公告的方式，向员工通报现有工作空缺，鼓励相关人员来申请这些空缺职位，公告中应包括空缺职位的工作内容、资格要求、工作时间以及薪资等级等方面的信息。
外部招聘时应聘者来源广泛，招聘方法相对较多，包括：自荐及员工引荐，这是招聘中成本最低的一种方式，但选择范围较窄；广告招聘，指通过广播、报纸、电视和行业出版物等媒体进行招聘的方法；中介机构介绍，如职业介绍所、人才交流中心及专职猎头机构等；还包括校园招聘、计算机网络招聘等。
（五）评估招聘效果
对招聘效果进行评估，可以帮助机构发现招聘过程中存在的问题，对招聘计划、方法及方式进行优化，提高以后的招聘效果。
三、人员录用程序
为了保证人员选拔录用的效果，一般采用下列程序：评价应聘者的工作申请表和简历、进行选拔测试和面试、审核应聘者材料的真实性、体检、试用期考察，最后正式录用。
1.评价应聘者的工作申请表和简历 工作申请表是人员招聘单位设计、供求职者申请职位时填写的申请表格，这是一种初始阶段的筛选方式。目的在于收集求职者背景和现在的情况，以评价求职者是否能满足基本的工作要求，内容包括专业、学历、职称、工作经历、能力特长等。
2.笔试 笔试内容包括对应试者一般知识和能力、专业知识和能力二方面的测试。一般知识和能力是指一个人的智商、语言理解能力、悟性、理解及记忆能力等；专业知识和能力是指与应聘岗位相关的知识和能力，如医学基础知识、专业知识及专业操作技能等。
3.面试 可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。结构化面试指按照事先的问题进行提问，非结构化面试是指根据实际情况随机进行提问，半结构化面试是指将两种方法结合起来使用。对于一些对能力要求较高的职位，有些机构采用工作抽样（work sampling）的方式进行测试，即给申请者一项具体的工作任务让他们完成或完成其中一部分，申请者将在实际行动中展示自己的才能。
在正式签订聘用合同前，还需要审核应聘者履历材料的真实性，包括对申请资料的核实和对申请人其他情况的查询；进行体格检查及试用考察。
第五节 培训与开发
一、培训与开发概述
（一）培训与开发的含义
培训（training）是给员工传授其完成本职工作所必需的基本技能的过程。开发指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来工作绩效的活动。培训与开发是指组织通过学习和训导来提高员工的工作能力和知识水平,最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配。工作行为的有效提高是培训与开发的关键所在。
（二）培训与开发的目的
1.提高员工的工作绩效水平和工作能力 培训与开发目的是通过学习、训导的手段提高员工的工作能力、知识水平和促进员工潜能的发挥,最大限度地使员工的个人素质满足岗位的需要,进而促进员工工作绩效提高。
2.增强组织或个人的应变和适应能力 外部环境的变化要求不断提高组织的应变能力，而提高组织的应变能力需要不断地提高人员素质,使组织及其成员能够适应外界的变化并为新的发展创造条件。
3.有助于培育组织文化 良好的组织文化对员工具有强大的凝聚、规范、导向和激励作用，作为组织成员共有的一种价值观念和道德准则，组织文化必须得到全体员工的认可，这就需要不断地向员工进行宣传教育，而培训开发就是其中非常有效的一种手段。
二、培训方案设计
1.培训需求分析 开展培训工作的第一步是确定组织和个人的发展需求，即进行需求分析。需求分析的关键在于确定组织内部哪些工作内容和哪些人需要进行培训。
2.确定培训目标 作为培训方案设计的重要组成部分，培训目标的设立可以起到有效激励员工学习的作用。一般来说，好的培训目标应是具体的、可测量的、可操作的。培训目标通常包括以下几个方面：
（1）知识目标：指培训后受训者将知道什么。
（2）行为目标：指受训者培训后将在工作中做什么，包括技能的提高。
（3）态度目标：指受训者培训后工作态度发生何种变化。
（4）结果目标：通过培训最终要获得什么结果。
3.确定培训内容 首先把培训目标分解成更具体的内容，然后按照科学规律组成一系列课程或教学单元，根据课程内容和单元，设计培训过程。具体的培训内容还需考虑针对不同的培训对象并结合培训目标加以明确。如对新员工的培训，主要包括：介绍机构的基本情况、机构的价值观、道德规范、行为准则、工作条件、生活设施及发展前景等，培养他们最初对组织的热爱和对组织文化的初步认同。对在岗员工的培训内容应以知识更新为主，包括本专业领域的新知识与新技术等，使任职者通过培训，提高素质，适应更高层次的要求。对管理人员的培训内容应因其在机构中的地位不同而有所差别，主要包括：知识技术的更新、管理知识技能、人际关系协调能力、工作协调能力、决策能力和领导组织能力等方面的内容。
4.确定培训模式和方法 培训模式是构成课程、选择教材、指导在教室或其它环境中开展培训活动的计划。培训方法是完成培训任务、实现培训目标而采取的手段，培训者借助教学方法引导受培训者掌握知识、形成技能、发展能力和品德。具体方法包括授课、小组讨论、观察、模拟、实践教学等。
三、培训需求分析
1.岗位需要分析 目的是明确每一种工作岗位对相应人员的知识、技能、态度的要求。根据工作分析产生的各类工作岗位工作说明书及其所包含的工作要素说明，可制定出每一工作岗位的培训要求，使员工能够认识到每一个工作岗位的最低要求是什么，只有满足工作岗位的最低要求，人员才能上岗，否则就必须接受培训。
2.人员需求分析 工作分析产生的工作规范书，从人员的角度明确了每项工作所要求的能力、素质、知识水平及态度的要求，其可用以考察工作人员是否达到了这些要求，并由此决定对培训的需求状况。具体作法是：以工作任务手册为基本测评工具，先由每一工作人员对照工作任务手册，作出自评，列出做不好或不会做的工作要素；考核人员定期审查工作人员的自评结果，对经审查确认做不好或不会做的工作要素列出清单，以清单为基础确定培训目标。
对人员的能力、素质和技能加以分析不仅仅是为了满足当前工作的需要，也是为了满足组织发展的需要。通过培训，使组织的人力资源系统得到合理的利用和发挥。
3.组织需求分析 组织目标决定了开展培训的深度。组织需求分析包括三方面：
（1）组织的人力资源需求分析：组织的宏观与微观设计、组织的发展目标、组织的正常运行等决定了组织对人力资源的种类、数量和质量的需求，从人力资源的角度要求员工在能力水平上必须满足组织运行与发展的需要，机构工作任务目录是组织培训需求分析的主要工具。
（2）组织的效率分析：包括组织的生产服务效率、人力支出、产品及服务的质量和数量、浪费状况、仪器设备的使用和维修。组织对这些因素加以分析，制定出相应的效率标准。如有不能达到效率标准要求的，就要考虑使用培训的手段加以解决。同时这些标准也是培训效果的评价指标。
（3）组织文化的分析：组织文化是组织的管理哲学及价值体系的反映。通过培训可以将组织完整的价值体系输入到每一个员工的头脑中，从观念上指导他们的工作行为。
四、培训方式
1.岗前培训 对卫生系统来说，主要指各类医学院校开展的学历教育。
2.在职培训 为了最大限度地满足在职人员的培训需求，提供形式多样、灵活适宜的培训是十分必要的。这样才能使更多的在职人员参加可及的培训，不断提高员工的工作质量，进而提高机构的总体绩效水平。培训形式多种多样，包括学历教育和非学历教育，脱产培训、半脱产培训和不脱产培训；以职工学校培训、自学成才考试、夜大学、临床进修、专题讲座、临床审查指导、在职攻读研究生等方式进行。
五、培训效果评价
培训效果是指在培训过程中，受培训者所获得的知识、技能、态度、才能和其它特性应用于工作的程度。培训效果可能是积极的，这时工作绩效得到提高；也可能是消极的，这时工作绩效降低；还可能是中性的，即培训对工作绩效没有产生明显的影响，这种情况下的损失是培训经费和时间的浪费。培训效果评价就是对培训结果的价值测量过程。
第六节 人力资源的考核
一、人力资源考核概述
人力资源考核（checking and evaluating）是指考核者对照工作目标或绩效标准，采用一定的考核方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将上述评定结果反馈给员工的过程。
（一）考核的原则
1.客观公正 客观与公正是员工绩效考核的基础，也是使考核工作真正收到实效的保证。要做到客观公正，必须打破任何人事上的远近亲疏关系，坚持公道正派的作风，实事求是，对被考核者一视同仁，公平对待每一名员工。由于考核结果与员工的切身利益紧密相连，因此考核的结果客观真实，对于激励员工积极性具有十分重要的作用。
2.民主公开 民主公开是指在员工考核中要扩大群众参与度，增加评估工作的透明度。坚持民主公开原则，有利于员工正确评价自己和他人的工作表现和工作实绩，有利于开展合作性竞争，有利于加强绩效评估中的群众监督，有利于密切人际关系。
3.注重实绩 工作实绩是员工付出劳动并为社会所承认的部分，是员工能力、工作态度以及实际工作的质量和数量的综合体现，因此也是考核中最为重要的内容。遵循注重实绩的原则，有利于杜绝员工说空话和说假话的习气，鼓励和培养员工务实的工作作风。
4.立体考核 立体考核是指多层次、多角度、多渠道、全方位地进行绩效评估，包括定性考核与定量考核相结合，上级评价、同事评价、上级评价与自我评价相结合等。坚持立体考核，有利于达到绩效评估的全面、客观和公正。
（二）考核的作用
1.控制作用 考核可为各项人事管理提供一个客观公正的标准，并依据考核结果决定晋升、奖惩、调配等，这就会促使员工按章办事，使各项管理工作能够按计划进行。
2.导向与激励作用 考核为各类员工建立起了工作的行为准则和努力方向，起到导向、激励和鞭策的作用。对于先进者，由于得到肯定和激励而受到鼓舞，会朝着更高的目标努力；落后者会把自己与工作要求和先进者进行比较，促使他们改进自己的工作；考核标准是一面旗帜，它引导员工前进的方向，有利于保证员工行为和组织目标的一致。
3.开发作用 考核结果显示的不足便是员工的培训需求，可据此制定有针对性的培训计划。同时，通过考核，对员工各方面的情况有详尽的了解，根据员工的长处和特点决定培养方向和使用办法，充分发挥员工的长处，促进个人的发展。
4.沟通作用 考核以后，管理者把考核的结果反馈给员工，听取他们的看法和意见，这就提供了领导和员工之间的沟通机会，有利于增进相互了解，解决管理中存在的一些问题。
二、考核的程序
对员工的考核一般分为准备、实施、反馈和运用三个阶段，其中在准备阶段，应确定考核内容、考核周期、考核主体及考核方法等内容，考核的实施阶段则需要尽可能避免各种因素导致的偏差，而考核的结果则必须得到反馈与运用，防止考核结果与人力资源决策相脱节。
（一）确定考核的内容
考核内容应以工作分析为基础，以每个员工的工作说明书为依据，一般需要从考核项目、考核指标和绩效标准三个层次加以明确。
1.考核项目 考核项目是指绩效的维度，一般包括工作业绩、工作能力和工作态度，干部的德、能、勤、绩，学生的德、智、体、美等方面。在确定考核项目时，要注意不必过分求全，关键是找出与每一个员工工作业绩关系最为紧密的内容，以便于有效地指导员工提高和改进绩效。
2.考核指标 考核指标是指考核项目的具体内容，例如对于某一职位，工作能力这一考核项目就可细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力以及决策行动能力等六项内容，这些内容还可以进一步细化，分解产生下一级指标，直至指标具体到能够被测量为止。
通过对考核项目的逐级分解和细化，最终可形成一套系统完整的考核指标体系。良好的考核指标体系应具有敏感性、可靠性、准确性、可接受性和经济性等五个特征。
3.确定考核标准 考核标准是指对员工应当如何做和做到什么程度的工作要求，也就是针对指标体系中每个指标而确定的指标值。如对某高校某类教师要求“上课学时数大于180课时”、“申请到一项市级以上课题”、“在核心刊物上发表二篇论文”等，这里的学时数是考核指标，180学时是考核标准。明确考核标准，有助于引导员工的行为，保证考核的公正性。确定绩效标准时，应当注意以下两点，一是绩效标准应当明确。按照目标激励理论，目标越明确，对员工的激励效果就越好，力求尽可能使用量化标准。二是考核标准应适度。制定的标准应有一定的难度，但员工通过努力可以实现的，目标太易和太难，都会影响到员工的积极性，使目标的激励效果降低，特别要避免发生“鞭打快牛”的现象。
（二）确定考核周期
考核周期是指多长时间对员工进行一次考核。考核周期过短，可能导致员工压力过大，降低考核质量；考核周期过长，又会降低考核的准确性，不利于员工工作绩效的改进。多数机构的考核周期确定在每年一次或每半年一次。
（三）明确考核主体
考核主体是指对员工进行考核的人员，也就是考核者，一般包括直接上级、同事、下属、员工本人和客户等五类人员。
1.直接上级 员工的直接上级是最主要的考核主体，理由是他们对于下属所从事的工作要求具有全面的了解，具有评价下属员工的基本条件和优势。其次，直接上级能够从下属员工的高绩效中获得某种利益，也会因下属员工的低劣绩效而受损，他们有充分的动力去对下属员工的绩效做出精确的评价。缺点是容易产生个人偏见、信息来源单一等。
2.同事 包括本部门的同事和其他相关部门的同事。员工的同事能够观察到上级无法观察到的某些方面。特别是在员工的工作场所与上级分离、或工作内容经常变动时，同事就成了一个重要的评价源。在以工作团队为主的组织中，同事的评价就显得尤为重要。同事考核的缺点是，人际关系会影响到考核的公正性。
3.下属 下属考核不但能发现上级在工作中所存在的问题，也有利于改善上下级关系；但这种方法赋予了下属超过上级的权力，可能会削弱上级的管理权威；由于担心受到报复，员工往往不敢讲真话。
4.员工本人 员工是最了解自己的人，他们也能够获得与他们的工作结果有关的信息，自我评价可加强自我开发意识和自我约束意识。但这种做法可能会导致个人夸大自己的工作绩效。
5.客户 在某些情况下，客户或其他与之打交道的人可能更了解员工的绩效情况，如，对于服务部门员工的考核，可以用以客户为导向的绩效考核法，客户的满意就是其工作绩效的重要组成部分。
（四）实施考核
理论与实践均表明，对人员的绩效考核不是一件容易完成的工作。在美国进行的一项调查表明，大约80%以上的员工对本公司的考核制度不满意，著名管理学家爱德华.戴明甚至将员工绩效考核视为管理的七大致命痼疾。这是因为在考核中存在着一些问题和误区，如：偏见误差，晕轮效应，首因效应，近因效应，对照效应，板块效应，类已效应等需要明确和加以防止。
（五）考核结果反馈与运用
考核结果的运用在考核系统中占有重要地位，没有反馈的考核工作是不完整的。考核结果的运用主要包括以下几个方面：向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效，为人事决策提供依据，检查组织各项政策的合理性等。
三、考核的方法
针对员工的考核方法很多，各种方法都有其特定的适用范围和优缺点。美国人力资源专家韦恩·卡肖(Wayne F.Cascio)指出：“多少年来，有些人事管理专家一直在煞费苦心地寻找一种‘完美无缺’的绩效评估方法，似乎这样的方法是万应药，它能医治好组织的绩效系统所患的种种顽疾。不幸的是这样的方法并不存在。”对员工的工作绩效评价可分为主观评价与客观评价两类，下面分别简单介绍。
（一）主观考核
主观考核通常是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考核者的经验判断。其优点是经济省时，缺点是随意性较大。
1.简单排序法 将全体被考核的员工按所考核内容从最好到最差进行排序。如考核员工的工作态度时，将工作最积极主动的员工排于首位，再从其余员工中挑出表现最好的排于次位，依次反复进行，直至将所有员工排序完毕。这种方法费时少、成本低，适用于员工绩效差别大、数量较少的情况。
2.配对比较法 考核者将被考核者逐一配对比较，将每次配对比较中的优者选出赋于1，劣者赋予0，根据每一位员工的胜出次数多少进行排序。此法适用于人数较少的情况。
3.强制分布法 强制分布法是将员工绩效分成若干个等级，每一等级强制规定一个百分比，视员工的总体工作绩效将他们分别归类。如40名员工参加考核，规定其中优秀者占5%，良好者占15%，合格者占60%，不合格者占15%，差者占5%，如张三和李四按绩效排序分别被排在第二和第三位，则张三归为优秀等级，而李四则归为良好等级。
（二）客观考核
1.评价量表法（rating scale，RS） 评价量表法是应用最广泛的绩效评估法。评价量表法通常包括几个有关的评估项目，如，评估中级管理人员的工作实绩时，一般制定的评估项目有：政策水平、责任心、决策能力、组织能力、协调能力、应变能力和社交能力等方面，对每项设立评分标准，划分为几个等级，最后把各项得分加权相加，即得出每个人的绩效评分。
2.关键事件法（critical incident technique，CIT） 关键事件法是通过对员工在工作中极为成功或极为失败的事件的观察和分析，来判定该员工在类似事件或在介于关键事件与非关键事件之间可能的行为和表现。关键事件法经常被用来甄别员工的绩效水平和可能获取的晋升机会。此法是以书面记录作为考核基础的，被记录的事件既是评估的依据，也是向员工反馈的重要内容和向员工提供培训和指导的基础。关键事件法的优点包括能为深层次的能力判断提供客观依据，对未来行为具有一种预测的效果；缺点是各人对关键事件的理解存在差别，容易引起员工与管理者之间的摩擦。
3.行为锚定法（behaviourally anchored rating scale，BARS） 行为锚定法是CIT的深化和突破，它主要是通过行为事实方面的依据来评估员工，这些行为事实，就是平时记录下来的关键事件。BARS与RS也有相似的地方，但重点不是落在绩效的结果上，而是落在员工的职能行为上，其前提假设是员工的职能性行为将产生有效的工作绩效。它通过一个行为评价量表，将特别优良或特别恶劣的关键行为加以等级性量化，从而将评价量表法与关键事件法结合起来。
4.360度绩效评估反馈系统（360-degree appraisal feedback system） 360度绩效评估反馈系统，即全方位绩效考核，是对中层管理人员考核使用得最多的一种方法。它包括直接上级、间接上级、同事、下属、服务对象及自我评估，不同评估者都从各自的工作角度，考察和评定被考核者，因而考核的结果反映了员工在不同场景、不同方面的行为特征和业绩，综合这些考核结果能够对员工进行较全面、客观的评价。360度绩效评估反馈系统能够较全面地对员工的工作做出动态的、内外结合的评估，不失为绩效评估工作的一个进步。但是，该方法在运用时工作量比较大，因此有一定的局限性。
本章提要
1.人力资源管理是对人力资源获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、领导和控制的活动，其目标是获取、开发本组织工作上需要的各类人才，建立管理者与被管理者之间的良好合作关系，以高效的管理和优质服务满足组织发展的需要，并满足从业人员个人成长和发展的需求。
2.工作分析是应用分析、比较和综合的方法，描述一项工作的有关信息。工作分析主要有两项产出：一是工作说明书对组织内各职位所从事的工作内容和承担的工作职责进行描述；二是工作规范书对从事该职位的人的资格要求进行描述。
3.人力资源规划是对组织在一定时期内的人力资源需求和供给做出预测，根据预测的结果制定出平衡供需的计划等。
4.人力资源获取是从组织内外招募、甄别、选拔和录用合格人员。包括通过各种途径和方式发布信息，将相关人员吸引来应聘；从应聘者中选拔、挑选出符合组织要求的人选。
5.人力资源培训与开发是指为了保证员工拥有与工作岗位相匹配的知识和技能，并在此基础上进一步提高工作绩效，同时也使员工得以不断发展的一系列政策、方法和程序。包括培训的需求和计划，组织实施培训过程及以对培训效果进行评价。
6.绩效考核是指根据既定的标准对员工的工作结果、工作行为和工作态度做出评价，发现其工作中存在的问题并加以改进，包括制定考核计划、实施考核及反馈考核结果等活动。
专业术语
1.人力资源管理 human resource management, HRM
2.工作分析 job analysis
3.工作说明 job description
4.工作规范 job specification
5.人力资源规划 human resource planning
6.招聘 recruiting
7.录用 employing
8.培训 training
9.开发 developing
10.考核 checking and evaluating
11.评价量表法 rating scale，RS
12.关键事件法 critical incident technique，CIT
13.行为锚定法 behaviourally anchored rating scale，BARS
14.360度绩效评估反馈系统 360-degree appraisal feedback system
本章深入阅读的书籍
[1]董克用，叶向峰主编.人力资源管理概论.北京：中国人民大学出版社，2003
[2]张一弛主编.人力资源管理教程.北京：北京大学出版社，2003
案例分析
某医院对临床科主任的综合水平考核
鉴于临床科主任在医院发展中的特殊地位和作用，某医院制订出一套能定期对临床科主任的综合素质进行量化考核的评估指标体系。
考核项目包括：业务能力、管理水平、自身管理等三个一级指标，将每个一级指标又分解为若干个二级指标，每个二级指标下再建立起相应的考核标准，应用层次分析法建立起相应的指标体系，并对每一指标按相应的评估标准进行判别和赋值。科主任考核评估满分为100分，不同的指标对应着不同的分值。
考核的具体做法：
1.建立考核组织 在院内建立了由业务院领导、医务处主任、部分临床科主任和不同级别医师参加的临床科主任考核小组。小组成员按有关指标体系，定期对各科主任进行考核评分，得出科主任阶段性的综合实绩和水平。对科主任的考评周期定为每季度一次，每季度的第一周为上一季度的主任考核周。医务处是临床科主任考核的主要责任机构，负责平时情况的收集和具体组织定期的考核活动。考核小组中的临床人员一般每年至少应更换二分之一。
2.考核评估步骤
（1）考评准备：集中培训学习临床科主任综合考核标准，培训考核评估办法，拟订考核工作计划等。
（2）资料收集：考核小组到各科室收集有关的资料、数据、表格，发放和回收有关调查表等。
（3）资料整理归纳：对收集到的各类数据进行整理归纳，集中对重点及有争议的考评结果表决，得出比较一致的意见。
（4）汇总：由医务处将最后各项得分汇总，计算出各位科主任考核评估的得分情况，并提交考核小组认可，做出最后结论。
3.考核方式与内容
（1）现场检查：各科室年工作计划及完成情况；科室业务学习记录；疑难危重病例讲座记录；主任查房记录；医疗质量检查记录；医疗差错登记文字资料。医务处平时随机考核并登记的项目包括：科主任指导或参与开展高、精、尖业务和技术情况，平时在岗和夜查房情况，病人对科室医疗工作的投诉情况，专科病种诊治情况，对医疗规章制度的执行情况等。
（2）问卷调查：向医务人员和病人发放有关的调查表，对各科室医疗服务质量和医疗工作完成情况，以及科主任工作作风进行侧面调查，作为对科主任间接考核的一种补充形式。
4.结果运算与评价 小组成员的评分结果交医务处汇总，剔除人为因素造成的误差，如对个别考核人员评分明显过高或过低的情况，应结合相关标准，进行模糊处理。按算术平均法计算出三个一级指标的平均得分，将其相加的和，即得出各位科主任的最后综合得分。计算公式如下：
公式中：S为最后综合得分，Sik为第i个一级指标下第k个二级指标的评分，这里i=1、2、3，n为参加考核的小组成员数。
根据最后的得分情况，将科主任的综合水平划分为四个层次：90分以上为优秀；80-89分为良好；70-79分为一般；70分以下为差。
5.考核结果的运用与反馈 对每次考核完成后，医务处将分别向所有考核对象反馈考核结果，针对性地提出建议；并以内部简报的形式在全院通报，在对总体情况进行必要的分析评价的同时，指出存在的共性的问题，提出有关的改进建议。每次考核的结果都将存入各位科主任的考核档案中，并最终与被考核者的晋升、晋级、评奖挂钩。
案例思考题：
请结合案例谈谈如何才能实施有效的人力资源的考核？
讨论与思考
1.人力资源管理具有哪些主要职能？人力资源管理一般通过哪些主要管理过程来实现？
2.工作分析在人力资源管理中具有什么样的作用和意义？
3.如何才能达到组织内人力资源的供需平衡？
4.如何才能提高员工的培训效果？
（王亚东）
编辑推荐：
下载Word文档
温馨提示：因考试政策、内容不断变化与调整，长理培训网站提供的以上信息仅供参考，如有异议，请考生以权威部门公布的内容为准！ (责任编辑：长理培训)
点击加载更多评论>>