解放军文职招聘考试第十一章 领导理论

 第十一章  领导理论
教学目的
1.掌握领导内涵和构成要素，领导权力，不成熟—成熟连续流理论、管理方格图理论，路径—目标理论、权变理论和情境理论；
2.熟悉管理者和领导者的区别，领导的功能和作用，领导特质理论，领导归因理论和三维构面理论；
3.了解“工作中心”与“员工中心”理论，领导者的修养与领导艺术。
第一节  领导概论
一、领导的内涵和构成要素
关于领导的含义，在有关管理论著中可以见到多种表述方式。例如，领导是一种对下属进行指挥和控制的统治形式，领导是为达成目标而实施的影响力，领导是一门促进下属满怀热情完成任务的艺术，领导是权力、责任、服务的统一，等等。
为便于准确把握领导的内涵，需要首先明确与领导有关的三个概念，即权力、影响和职权。所谓权力，是指个人所具有的并施加于别人的控制力；影响是人们自觉或不自觉地运用权力对别人施加作用的过程和结果；而职权则是组织中某一职位所赋有的权力。三者之间具有密切的内在联系。例如，某医院正式任命小张为护理部主任，那么他就被授予指挥和管理护理部人员的职权。该部门的职工必须在本部门活动范围内确认和接受医院赋予小张的地位、职权和作用。同时，在护理部内，小张就具有了权力和影响作用，并进而成为公认的领导。另一方面，权力、影响和职权之间又非绝对相关。倘若小张不具备领导者的素质和能力，不为职工接受和认可，那么即使被医院授予相应职权，也无法有效地行使领导职能。相反的情况是，非正式群体的领导者经常不具有某种正式职权。
由此可以得出结论：领导是拥有权力的个人或集团运用权力和影响力引导和影响他人为实现组织目标而作出努力与贡献的过程。
二、管理者和领导者的区别
“领导”与“管理”两个术语在某种程度上有着相同的意义，但两者之间还是有所差别。领导是管理工作的一个重要方面。卓越的领导才能是成为一个有效的管理人员的重要条件之一。还应加以明确的是，为了把管理的其它各个方面的工作(从事管理的全面工作)做好，也要确保一个管理人员是一个有效的领导者。管理人员必须充分行使他的职责，以便把人力和物质资源结合起来，实现所要求的群体目标。做到这一点的关键是要有明确的职责，有一定程度的职权或自主权以支持管理人员的行动。有研究者提出，下属如果有了一个共同的作为创造力与指导源泉的领导人，他们就会在彼此间形成各式各样的有利于工作进程的协作。假若没有一个共同的权威对他们施加影响，这些协作将极难形成。
从本质上说，管理是管理者依据法定职权规定下属的工作方向和方式，对其工作过程进行计划、组织、领导和控制的活动；而领导则是领导者运用权力和影响引导下属为实现目标而努力的过程。二者的差异主要在于其作用基础的不同。因此，在组织中，当一个人仅仅利用职权的合法性采用强制手段命令下属工作时，他充其量只是管理者，而不是领导者。只有当他在行使法定职权的同时，更多地依靠自身的权力和影响力指挥并引导下属时，才可能既是管理者，同时又是一个领导者。显然，卓越的领导能力是成为有效的管理者的重要条件之一。
管理人员通过计划、组织、领导与控制活动等职能会取得某些成果，但如果在他们的工作中，管理人员同时又是一个有效的领导者的话，他们取得的成绩就远非一般的领导人所能比拟。这提示管理人员与领导者之间存在差异。
管理人员是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。相反，领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。
在理想情况下，所有的管理者都应是领导者。但是，并不是所有的领导者必然具备完成其他管理职能的潜能，因此不应该所有的领导者都处于管理岗位上。一个人能够影响别人这一事实并不表明他同样也能够有效地计划、组织和控制。因此，在本部分内容的阐述中，领导者(leaders)指的是那些能够影响他人并拥有管理权力的人。
三、领导的功能和作用
领导的主要功能首先在于能够给下属以有效的激励。在特定组织中，期望所有下属都同样一心一意地努力工作是不现实的。经常的情况是，下属中很少有人会以持续的热情和长久的高昂士气去工作。领导的作用就在于通过有效的激励，引导下属以最大的努力自觉地工作。而实施激励的基础在于满足下属各种各样的个人需要。事实证明，人们往往倾向于追随那些能够满足和实现他们愿望、要求或需要的领导者。当领导者了解下属的愿望，并为此拟定和实施各种激励方案时，下属的工作热情和主动精神可以提高40％～60％。
领导的又一重要功能表现为鼓舞能力，即激发下属自动地把他们的才能和力量用于其工作目标。鼓舞能力与激励作用有所不同，鼓舞能力主要来自领导者本身，而不是源于满足职工的需要。成功的领导者往往因其具有高尚的品格、非凡的才智，或超人的魅力，而获得下属的崇敬、信任和忠诚，赢得他们的自愿服从、追随和无条件的支持。这种行为是以利他主义为基础的。当组织面临困境时，下属团结在他们所信任的领导者周围，与之同舟共济，就是这种鼓舞力量的作用体现。其他管理职能无法替代领导的这一鼓舞作用。
领导的功能还在于设计和维持一个良好的工作环境，促进和提高组织的运转水平。严密的组织结构、制度和完善的管理是保证组织正常运转的基本条件。但是，要使组织的运转状态达到高度有效与和谐，必须依赖于卓有成效的领导活动。领导者应善于创造和形成一种有利的工作环境，包括合理的劳动报酬、良好的工作条件、明确的工作目标和职责、协调的人际关系、通畅的内部沟通网络、适度的指导和帮助等，促使下属对激励做出预期反应，下属之间形成相互作用的合理格局，组织的各组成部分达到高度整合状态。正如乐队指挥将乐手的演奏融合为统一的节奏与和谐的曲调一样，领导的功能在于促成各部门、机构、人员之间的协调统一，使之有节奏、高效率地协同工作。
四、领导权力
领导权力指领导者有目的地影响下属心理与行为的能力。权力是领导的基础，也是领导者发挥功能的基本条件。各级领导者之所以能对下级职工施加影响，率领和引导职工为实现组织目标而努力，原因就在于他们拥有相应的领导权力。一般而言，组织内部的领导权力有五种表现形式：
1.法定权 法定权是组织内各等级领导职位所拥有的正式权力，通常由组织按照一定程序和形式赋予领导者。法定权力的作用基础是职权的权威性。凡是处于某一职位上的领导者都拥有一定的可在其职权范围内行使、运用的法定权力。被领导者必须服从领导者依权发布的指示、命令。法定权力不一定由领导者本人来实施，通过制定有关政策和规章制度也可达到行使法定权力的目的。
2.奖励权 奖励权是决定给予还是取消奖励、报酬的权力。奖酬的范围包括增加工资和奖金、提升职务，表扬、提供培训机会、分配理想工作、改善工作条件等。奖励权建立在利益性遵从的基础上。当下属认识到服从领导者的意愿能带来更多的物质或非物质利益时，就会自觉接受领导者的领导，领导者也因此享有相应的权力。在组织中，领导者对奖酬的控制力越大，他对下属人员的奖酬方面拥有的权力就越大。
3.强制权 强制权是一种对下属在精神或物质上进行威胁，强迫其服从的权力。这种权力建立在惧怕惩罚的基础上，实质上是一种惩罚性权力。在组织环境中，当下属人员意识到违背上级的指示或意愿会导致某种惩罚，如降薪、扣发奖金、分配不称心的工作、降低待遇、免职等，就会被动地遵从其领导。但是研究表明，领导者对下属采用的强制性权力越大，强制性措施越严厉，下属人员对他的不满和敌意会越强烈。
4.统御权 统御权是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力而形成的权力。这种权力建立在下属对领导者的尊重、信赖和感性认同的基础上。组织领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依从。
5.专长权 专长权是由于具有某种专门知识、技能而获得的权力。这种权力以敬佩和理性崇拜为基础。领导者本人学识渊博，精通本行业务，或具有某一领域的高级专门知识与技能，即获得一定的专长权。专长权的大小取决于领导者的受教育程度、求知欲望、掌握运用知识的能力，以及实践经验的丰富程度。领导者拥有的专长权越多，越容易赢得下属的尊敬和主动服从。
上述各项权力中，法定权、奖励权和强制权主要取决于领导者在组织中的职位。例如，医院科室主任所处的职位等级低于院长，他所拥有的决定、奖励和强制权也少得多。医院院长有权调配和奖惩所有员工，科室主任则不能。这类由职位赋予的权力具有外在性质，即经过法律、组织等直接或间接肯定而为社会所承认，并对权力施受双方具有约束力。掌握权力者必须在规定范围内行使权力，依权办事；接受权力者必须服从掌权者的命令、指挥和意志，二者之间是命令与服从的关系。在组织中，这种外在权力是领导者行使职能的组织保障，也是社会化大生产条件下组织管理的客观要求，具体表现为决策权、用人权、指挥权、奖惩权等。各级领导者为履行所在职位的职责，就必须拥有相应的权力。当领导者调离所在职位时，其权力也随之解除。
统御权和专长权是一种与外在性权力截然不同的内在性权力。它不以社会的法律、组织规定为基础，无须外界授予，也没有正式的授权形式，仅仅来自于领导者本身的因素，权力的大小取决于领导人的品格、知识、才能等个人素质。内在性权力对权力施受双方均没有强制性的约束力。掌权者没有行使内在权力的严格规范，接受权力者也不会因未服从权力而受到惩罚，权力双方为影响和依赖关系。
第二节  领导基本理论
20世纪以来，西方领导理论研究经历了三个发展阶段：第一个阶段主要是研究领导者的特质，重点在于认定领导者的素质或特性，从而了解究竟何种人才适合充任领导者；第二个阶段主要是研究领导者的行为，重点在于描述领导者应该做些什么以及如何做好；第三个阶段是研究领导的权变理论，重点在于探究领导方式与团体组织效能之间的关系。
一、性格理论
（一）领导特质理论
怎样成为一个好的领导者，很难获得一个满意的答案。多数人会说，领导者具有一系列的品质特征，如坚强、意志力、智慧、领袖魅力、决策力、热情、勇气、正直和自信等等。这些回答或多或少反映出领导特质理论(trait theories)的本质。特质理论首先考虑的是领导者的特征，即关于领导者的个人特性，认为这是与成功的领导密切关联的。为了进一步研究区分领导者与非领导者的特质或特性，特质论的研究者采用了很多复杂的方法，而不仅仅只是问询。然而实践证明，几乎不可能用这些特质去区分领导者与被领导者。即便是那些被公认为领导者的个体，如毛泽东、邓小平、圣雄甘地、马丁·路德·金、圣女贞德、纳尔逊·曼德拉、玛格丽特·撒切尔、克林顿等人，我们也很难从他们身上分离出一个或几个非领导者所不具备的特质。应当承认，这些人都符合领导者的定义，但他们各自表现出全然不同的特点。如果特质概念站得住脚，就需要找到所有领导者都具备的特点。众多分离特质的研究努力终以失败告终。人们没有找到一些特质因素总能对领导者与下属，以及有效领导者与无效管理者进行区分。可能尚还乐观的是，大多数人相信对于所有成功的领导者来说，都具备一系列一致而独特的个性特点，不论他们在什么样的组织中工作。
从这个角度出发，考查与领导高度相关的特质的研究获得了成功。研究者发现领导者有六项特质不同于非领导者，即进取心、领导愿望、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。也有一些研究，发现存在有三项基本特性范围，即才智、联系技巧、评估能力。
美国管理学家吉赛利(Edwin E．Ghiselli)在其《管理才能探索》一书中，提出了八种个性特征和五种激励特征，分列如下：
1.个性特征 ①才智：语言与文辞方面的才能；②首创精神：开拓新方向、创新的愿望；③督察能力：指导别人的能力；④自信心：自我评价较高；⑤适应性：为下属所亲近；⑥决断能力；⑦性别(男性或女性)；⑧成熟程度。
2.激励特征 ①对工作稳定的需求；②对金钱奖励的需求；③对指挥别人的权力需求；④对自我实现的需求；⑤对事业成就的需求。
由于有严密的科学性，吉赛利（Edwin E. Ghiselli）的研究得到了广泛的认同。他的研究结果指出了这些个性特征的相对重要性。表11-1为他研究的总结。需要说明的是：①才智和自我实现对于取得成功关系重大；②指挥别人的权力的概念并不很重要；③督察能力基本上是指运用管理职能来指导下级的能力；④性别这一特征与管理成功与否没有多大关系。
领导者表现出高努力水平，拥有较高的成就渴望，他们进取心强，精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈，并有高度的主动精神。领导者有强烈的愿望去影响和领导别人，他们表现为乐于承担责任。领导者通过真诚、无欺以及言行上的高度一致，在他们与下属之间建立相互信赖的关系。领导者为了使下属相信他的目标和决策的正确性，必须表现出高度的自信。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息；并能够确立目标、解决问题和作出正确的决策。有效的领导者对于公司、行业和技术事项拥有较高的知识水平。广博的知识能够使他们作出富有远见的决策，并能理解这种决策的意义
表11－1  吉赛利的个性研究
重要性 个人特征
非常重要 督察能力
事业、成就
才智
自我实现
自信
决断能力
中等重要 对工作稳定的需求
适应性
对金钱奖励的需求
成熟程度
最不重要 性别(男性或女性)

事实上，性格理论所涉及的身体特征、才智和个性对管理成功的影响不是绝对重要的。其中大多数实际上也只不过是人们对于某一个领导者，特别是一个从事上层领导工作者的期望。单纯的特质对解释领导来说并不充分，完全以特质为基础的解释忽视了下级对领导者成功与否的重要影响；没有进一步区分这些个性特征对一个领导者的决定性作用；没有考虑环境对个性的影响，包括改变个性与否及其改变的程度。更进一步，这些特征难以度量，人们还无法去衡量领导者个性所应具有的程度；这些个性特征既不完善也不全面。具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导人，但他还需要采取正确的活动。而且，在一种情境下正确的活动在另一种情境下却未必正确。因此，虽然仍有研究者对特质论表现出兴趣，但从1940年以来，这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论，逐渐被人们放弃。自20世纪40年代末至60年代中期，有关领导的研究着重于对领导者偏好的行为风格的考查。
（二）领导归因理论
研究者发现,人们倾向于把领导者描述为具有诸如智慧、进取心、勤奋、善表达等素质。而且,不论情境如何,人们都倾向于将高—高(即结构和关怀维度都高)领导者视为最佳。当组织绩效极端低或极端高时,人们倾向于把它们归因于领导。领导的归因理论为研究者们正确看待在不同情境下领导者的作用提供了思路。
（三）领袖魅力的领导理论
领袖魅力的领导理论(charismatic leadership)指的是当下属观察到某些行为时，会把这些行为归结为伟人式的或杰出的领导能力。大部分领袖魅力的领导研究，主要是确定具有领袖气质的领导者(如杰西·杰克逊和约翰·肯尼迪)，与无领袖气质的领导者之间的行为差异。
关于有领袖魅力领导者的个性特点，罗伯特·豪斯（Robert House）确定了三项因素：极高的自信、支配力以及对自己信仰的坚定信念。瓦伦·本尼斯(Warren Bennis)对90位美国最有效和最成功领导者的研究表明，有领袖魅力领导者拥有四种共同的能力：①令人折服的远见和目标意识；②清晰地表述这一目标，使下属明确理解；③对这一目标表现出全身心的投入和孜孜不倦的追求；④清楚了解自己的实力并以此作为资本。麦吉尔大学的杰·康格(Jay Conger)和鲁宾德拉·卡农格(Rabindra Kanungo)的研究结论则是：有领袖魅力的领导者都有一个他们希望达到的理想目标；为此目标能够全身心的投入和奉献；反传统；非常固执而自信；被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
有领袖魅力的领导者的关键特点如下：
1.自信 有领袖魅力的领导者对他们自己的判断和能力有充分的信心。
2.远见 有领袖魅力的领导者有理想的目标，认为未来定会比现状更美好。理想目标与现状相差越大，下属越有可能认为领导者有远见卓识。
3.清楚表述目标的能力 有领袖魅力的领导者能够明确地陈述目标，以使其他人都能明白。这种清晰的表达表明了对下属需要的了解，然后，它可以成为一种激励的力量。
4.对目标的坚定信念 有领袖魅力的领导者具有强烈奉献精神，愿意从事高冒险性的工作，承受高代价，为了实现目标能够自我牺牲。
5.不循规蹈矩的行为 有领袖魅力的领导者的行为被认为是新颖，反传统，反规范的，当获得成功时，这些行为令下属们惊诧而崇敬。
6.作为变革的代言人出现 有领袖魅力的领导者被认为是激进变革的代言人而不是传统现状的卫道士。
7.环境敏感性 有领袖魅力的领导者能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。
有领袖魅力的领导者对于员工达到高绩效水平来说并不总是必须的，当下属的任务中包含观念性要素时，它最为恰当。由此，领袖魅力的领导者更多存在于政治、宗教中，或在一个面临生存危机的组织中出现。然而，当危机解除之后，有领袖魅力的领导者很有可能会成为组织的负担。这是因为有领袖魅力的领导者往往过分自信，常常带来许多问题。他们不能聆听他人所言，受到有进取心的下属挑战时会十分不快，并对所有问题总坚持自己的正确性。邱吉尔在二战期间获得了大多数英国国民的拥护和爱戴，却在二战之后失去了首相位置，就是这么一个道理。
二、行为方式理论
也有些研究者将目光放在领导者的具体行为上，希望了解有效领导者的行为是否有什么独特之处。比如，领导者倾向于更为民主还是更为专制？这些研究者力图比较领导者在行为上的差异，从中总结出一套最有效的办法。研究者在行为类型方面进行了大量的研究，这里只着重介绍几种比较有代表性的理论。
（一）怀特(Ralph K．White)和李皮特(RonaldLippett)的三种领导方式理论
1.权威式领导 所有政策均由领导者决定；所有工作进行的步骤和技术，也由领导者发号施令行事；工作分配及组合，多由他单独决定；领导者对下属较少接触。
2.民主式领导 主要政策由组织成员集体讨论决定，领导者采取鼓励与协助态度；通过讨论，使其他人员对工作全貌有所认识，在一定范围内，下属人员对于具体工作步骤和工作方法，有相当的选择权力。
3.放任式领导 组织成员或群体有完全的决策权，领导者放任自流，只管给组织成员提供工作所需的资料条件和咨询，而尽量不参与、也不主动干涉，只偶尔表示意见。工作进行几乎全依赖组织成员自己。
三种领导方式中，没有绝对的好坏，领导者应因时因地制宜。
（二）利克特的“工作中心”与“员工中心”理论。
自1947年起，利克特及密执安大学社会研究所的有关研究人员，曾进行了一系列的领导研究，研究对象包括企业、医院及政府各种组织机构。研究结果表明，可以把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”(Job-centered)的领导与“以员工为中心”(Employee-centered)的领导。前者的特点是：任务分配结构化、严密监督、工作激励、依照详尽的规定行事；而后者的特点是：重视人员行为反应及问题、依靠群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择空间。
据此，利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括管理人员在内)实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法，因此利克特认为，它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。
1.“利用－命令式”方法 管理人员发布指示决策中没有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由上而下地传达信息，把决策权局限于最高层等等。
2.“温和－命令式”方法 用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见，并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。
3.“商议式”方法 管理人员在做决策时征求接受和采用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使上情下达；由上级主管部门制定主要的政策，但让较低一级的主管部门去作具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。
4.“集体参与”方法 管理人员向下属提出挑战性目标，并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，又使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。
利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。
（三）阿吉里斯(Chris Argyris)的不成熟－成熟连续流理论
阿吉里斯的不成熟－成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。阿吉里斯认为一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。因此，阿吉里斯主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到成熟状态，如表11-2所示。
表11-2  阿吉里斯的不成熟—成熟连续流
不成熟的特点 成熟的特点
  被动性 能动性
  依赖性 独立性
办起事来方法少 办起事来方法多
  兴趣淡漠 兴趣浓厚
  目光短浅 目光长远
从属的职位 显要的职位
缺乏自知之明  有自知之明，能自我控制
（四）美国俄亥俄州立大学的二维构面理论
美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用两个构面(dimensions)加以描述：①关怀(consideration)；②“定规”(initiating structure)。一般称之为“俄亥俄学派理论”或“二维构面理论”(two dimension theory)。
所谓“关怀”是指领导者与下级关系中表现出来的友谊、相互信任、尊重和热情。这类领导行为以人为中心，以领导者帮助组织成员实现个人目标为特征，强调组织成员个人需要的满足，致力于建立良好的人际关系与和谐的组织气氛等。从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。而所谓“定规”是指领导者明确规定自己与组织其他成员的关系，并建立明确的组织类型、信息渠道和工作程序方法。这类领导行为以工作为中心，以领导者推动组织成员实现组织目标为特征，强调组织目标的达成。定规也有高度和低度的区别。因此，二维构面可构成一个领导行为坐标，如表11-3所示，大致可分为四个象限或四种领导方式。
表11-3  俄亥俄州立大学的二维构面理论
高关怀
低定规 高关怀
高定规
低关怀
低定规 低关怀
高定规
这些学者企图发掘这些领导方式与一些绩效指标，例如旷职、意外事故、申诉、流动率等之间的关系。他们发现，在生产部门内，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关；而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。
（五）布莱克和穆顿的管理方格图理论
管理方格图是由美国管理学家布莱克（R.R.Blake）和穆顿(J.S.Mouton)于1964年，在“四分图”的基础上设计而成。管理方格图的横坐标表示对工作的关心程度，纵坐标表示对人的关系程度。图中任何一个方格都代表着“关心工作”和“关心人”两个基本因素按不同程度相结合的一种领导方式。“关心工作”是指领导者对各种工作事务所持有的态度。这些工作事务包括质量、程序与过程，研究的创造性，下属人员的服务质量、工作效率，以及产品质量产量等等。“关心人”是指领导者对下属或工作人员个人事务所持有的态度，例如是否注重保持职工的自尊，是否建立以信任而非控制为基础的职责，是否着力于保持良好的工作环境，以及是否着力于维系和谐的人际关系等。在管理方格图中有5种特殊的组合，分别代表着五种典型的领导方式（图11-1）。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

图11－1  管理方格图
1.1型 又称为“贫乏型的管理”。领导者对对工作和人都极不关心，只做一些最低限度的领导工作，只要不出差错，多一事不如少一事。
9.1型方式 又称为“任务型管理”。领导者对工作任务极为关心，以工作目标的达成为绩效评价标准，但不大关心工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不干扰工作的进行。这种方式的领导者期望而且往往拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。
1.9型方式 又称为“乡村俱乐部型的管理”。领导者高度关注工作人员的需求是否获得满足，重视搞好关系，强调同事、下级和自己的感情，但忽略工作的效果。
5.5型方式 又称为“中庸之道型管理”。领导者既对工作又对人表示适当程度的关心，两者兼顾，程度适中。这种方式的领导要求工作的质量和数量达到一定的要求，又能通过引导和激励等方式在使下属完成任务的同时，增进双方之间的感情。这种领导往往缺乏进取心，乐意维持现状。
9.9型方式 又称为“战斗集体型管理”。领导者对工作和对人都极为关心，强调组织目标与个人需求最有效的结合，既高度重视各项工作任务保质保量的完成，又能通过沟通和激励，增进团体凝聚力，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组织成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率。
必须指出的是，上述五种典型方式，仅仅是从纯理论而言，属于极端的情况。在实际生活中，很难会出现纯之又纯的典型领导方式。就算是同一个领导，也会随着年龄、阅历的变化，或者环境的差异采取不同的领导方式。
（六）雷定(William J．Reddin)的三维构面理论
雷定是美国管理学家，他发展了二维构面理论，提出了三维构面理论(three dimensional theory)。所谓三维构面，是指：①任务导向(task orionted)；②关系导向(relationships—oriented)；③领导效能(leadership effectiveness)。在三维构面理论中，雷定参照管理方格理论中对人的关心和对生产的关心框架，首先把领导方式简要地分为四种。
1.密切者(related) 是指这种领导者重视人际关系，但不重视工作和任务。只要能使群体和睦相处，关系融洽，时间和效率均属次要。
2.分立者(separated) 是指这种领导既不重视工作，也不重视人际关系，与下属人员似乎各不相干，一切照规定行事，不考虑个人差异和创新。
3.尽职者(dedicated) 是指这种领导一心只想完成任务，铁面无私、秉公办事。
4.整合者(integrated) 是指这种领导兼顾群体需求及任务完成，能通过群体合作达到实现目标，故属于整合性质。
三维构面理论的特点在于第三构面——领导效能。雷定不认为上列四种领导方式中有哪一种最具效能，而是认为，每一方式都可能极具效能，也都可能缺乏效能。因此，雷定认为，效能是另一种单独的构面。为此，雷定分别给每一领导方式两个名称，一个代表有效的领导方式；另一个代表无效的领导方式（图11-2）。
雷定认为，一种领导方式有效或无效，决定于当时所处的环境，用得对了，便是有效的领导方式；用得不对时便无效。这就包含了环境因素对领导方式和领导效能的影响。

 

 

 

 

 

 

 

 

图11-2  雷定的三维构面理论
三、权变(或情境)理论
雷定的三维构面理论，已经初步提到环境对于领导效能的影响。由此，我们开始转入权变(或情境)理论。权变(或情境)理论认为，领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此，讨论领导效能就不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境。决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；相反，必须同时考虑环境因素，包括组织人员的动机与态度。
比较著名的权变(或情境)理论有：路径—目标理论(path-goal theory)、菲德勒权变模型(Fiedler contingency model) 和赫塞－布兰查德的情境理论(situational leadership theory)。
（一）路径—目标理论
路径－目标理论由罗伯特·豪斯(Robert House)提出，已经成为当今最受人们关注的领导理论之一。该理论认为：最富有成效的领导方式是领导者采取种种步骤去设计一种能明显地激励组织成员的环境；领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，特别是一些成就与报酬目标，并提供必要的指导和支持以确保成员目标与组织总体目标相一致。要做到这一点，领导者必须明确规定组织中各个成员的职位与工作职责，消除成员工作中的障碍，在制定目标时谋求组织成员的帮助，促进组织成员内部的团结和协作，增进成员个人在工作中得到满足的机会，减少不必要的紧张与外部控制，努力让成员获得期望的报酬，以及做其他一些能满足成员期望的事情。
按照路径－目标理论，领导者行为的激励作用在于：①确定下属需要得到满足的程度取决于有效的工作绩效；②提供有效绩效所必须的辅导、指导、支持和奖励。
豪斯确定了四种领导行为：指导型领导者让下属知道期望他们的是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给予具体指导，这种领导类型与俄亥俄州立大学的定规维度十分近似；支持型领导十分友善，并表现出对下属需求的关怀，这种领导类型与俄亥俄州立大学的关怀维度十分近似；参与型领导则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议；成就导向型的领导设定富有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。豪斯认为，领导者是灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出任何一种领导风格。

 

 

 

 

 

图11-3  路径—目标理论

图11-3表明，路径—目标理论提出了两类情境或权变变量作为领导行为—结果关系的中间变量：环境权变因素(任务结构、正式权力系统，以及工作群体)和下属权变因素(控制点、经验和知觉能力)。如果要使下属的产出最大，环境权变因素决定了作为补充所要求的领导行为类型，而下属权变因素决定了个体对环境和领导者的行为特点如何进行解释。这一理论指出，当环境结构与领导者行为相比重复多余或领导者行为与下属特点不一致时，效果均不佳。
以下是由路径—目标理论引申出的一些假设范例：
（1）相比具有高度结构化和安排完好的任务来说，当任务不明或压力过大时，指导型领导会获得更高的满意度。
（2）当下属执行结构化任务时，支持型领导会获得员工的高绩效和高满意度。
（3）对知觉能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。
（4）组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，减少指导型行为。
（5）控制点为内部的下属，对指导型风格更为满意。
（6）当任务结构不清时，成就导向型领导将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的预期。
当领导者弥补了员工或工作环境方面的不足，会对员工的绩效和满意度起到积极的影响。但是，当任务本身十分明确，或员工有能力和经验处理它们而无需干预时，如果领导者还花费时间解释这些任务，则下属会把这种指导性行为视为累赘甚至是无用。
研究结果表明，路径—目标法对于上层职位和专业性工作特别有用，因为在这些岗位上的领导者的行为，能对工作环境的设计工作施加相当大的影响。但它用于日常生产工作则不明显，这也许是因为领导者不能为了使这些日常工作更令人满意而做更多的事情。
（二）权变理论
权变理论的代表是由弗莱德·菲德勒（Fred Fiedler）提出的菲德勒权变模型（Fiedler contingency model）。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格，因此他首先试图发现这种基本风格是什么。为此目的，他设计了最难共事者问卷 （Least-preferred co-worker questionnaire．LPC），用以测量个体是任务取向型还是关系取向型。问卷由16组对应形容词构成。菲德勒让作答者回想一下自己共过事的所有同事，并找出一个最难共事者，在16组形容词中按1—8等级对他进行评估。菲德勒相信，在LPC问卷的回答基础上，可以判断出人们最基本的领导风格。
菲德勒还分离出三项情境因素：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。他相信通过操作这三项因素能产生与领导者行为取向的恰当匹配。对菲德勒所列出的三项权变因素的具体解释如下：
1.领导者-成员关系（leader-member relations） 领导者对下属信任、信赖和尊重的程度。菲德勒认为这个方面，从领导者的角度而言是最重要的，因为职位权力与任务结构大多可以置于组织的控制之下，而上下级关系可影响下级对一位领导者的信任和爱戴，从而决定是否乐于追随他共同工作。
2.任务结构(task structure) 这指的是任务明确程度和人们对这些任务的负责程度。这是相对于任务既不明确又无条理而言的。下属人员对所担任任务的性质清晰明确而且例行化，则领导者较易控制工作质量。
3.职位权力(position power) 这种权力来源于一个组织的职权，它指一个领导者的职位权力在何种程度上能使一个组织成员遵从他的指导，由领导者对其下属的实有权力，包括雇佣、解雇、训诫、晋升和加薪等力量所决定。拥有一定的明确的职位权力的领导者比没有这种权力的人更容易使他人追随自己。当领导者拥有一定的明确的职位权力(分为强与弱两类)时，则更容易使组织成员遵从他的指导。
菲德勒模型的下一步是根据这三项权变变量来评估情境。领导者-成员关系或好或差，任务结构或高或低，职位权力或强或弱，三项权变变量总和起来，便得到八种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。其中，三个条件齐备的是领导最有利的环境，三者都缺乏的是最不利的环境。领导所采取的领导方式，应该与环境类型相适应，才能获得有效的领导。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
值得注意的一点是，菲德勒认为，领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。这意味着如果情境要求任务取向的领导者，而在此领导岗位上的却可能是关系取向型领导者。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：
1.替换领导者以适应情境 比如，如果群体所处的情境被评估为十分不利，而目前又是一个关系取向的管理者进行领导，那么替换一个任务取向的管理者则能提高群体绩效。
2.改变情境以适应领导者 通过重新建构任务或提高或降低领导者可控制的权力(如加薪、晋职和训导活动)，可以做到这一点。
从某种意义上说，菲德勒的模型属于过时了的特质理论，因为LPC问卷只是一份简单的心理测验。然而，菲德勒走得比忽视情境的特质理论和行为理论远得多，他将个体的个性和特点与情境联系起来，并将领导效果作为二者的函数进行预测。菲德勒提出的权变理论意味着领导工作是一个过程。在这过程中，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。换句话说，按照菲德勒的理论，人们之所以成为领导者，不仅仅是由于他们的个性，而且还由于各种环境因素以及领导与环境之间的相互作用。
因此，领导的成效既在很大程度上要依赖于组织工作，又同样依赖于领导者本人的品质。也许除特殊情况以外，谈论有效的领导者或无效的领导者是毫无意义的。我们只能说，一位领导者在某种环境中可能是有效的，而在另一种环境中则可能是无效的。如果我们想要提高组织与群体的有效性，我们就必须不仅要学会如何更有效地训练领导者，而且还要学会如何建立一个使领导者能够在其中很好地发挥作用的组织环境。
（三）赫塞—布兰查德的情境理论
另一个被广泛推崇的领导模型是保罗·赫塞(Paul Hersey)和肯尼思·布兰查德(Kenneth Blanchard)开发的情境领导理论(situational leadership theory)，这是一个重视下属的权变理论。赫塞和布兰查德认为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导风格会取得领导的成功。这一理论常被作为主要的培训手段而应用。
在领导效果方面对下属的重视反应了这样一个事实，是下属们接纳或拒绝领导者，无论领导者做什么，其效果都取决于下属的活动。然而这一重要思想却被众多的领导理论所忽视或低估。
赫塞和布兰查德将成熟度(maturity)定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。工作成熟度高的个体拥有足够的知识、能力和经验完成他们的工作任务而不需要他人的指导。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。
心理成熟度高的个体不需要太多的外部鼓励，他们靠内部动机激励。
情境领导模式使用的两个领导维度与菲德勒的划分相同：任务行为和关系行为。但是，赫塞和布兰查德更向前迈进了一步，他们认为每一维度有低有高，从而组合成以下四种具体的领导风格：
1.指示(高任务－低关系) 领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。
2.推销(高任务－高关系) 领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。
3.参与(低任务－高关系) 领导者与下属共同决策。领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。
4.授权(低任务－低关系) 领导者提供极少的指导或支持。
赫塞-布兰查德理论的最后部分定义了成熟度的四个阶段：
第一阶段，这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。
第二阶段，这些人缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。
第三阶段，这些人有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作。
第四阶段，这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。
当下属的成熟度水平不断提高时，领导者不但可以不断减少对活动的控制，还可以不断减少关系行为。在第一阶段中，下属需要得到明确而具体的指导。在第二阶段中，领导者需要采取高任务-高关系行为。高任务行为能够弥补下属能力的欠缺，高关系行为则试图使下属在心理上“领会”领导者的意图。在第三阶段中出现的激励问题运用支持性、非指导性的参与风格可获最佳解决。最后，在第四阶段中，领导者不需要做太多事，因为下属既愿意又有能力担负责任。
第三节  领导者的修养与领导艺术
一、领导者修养和领导艺术
（一）领导者修养
一个领导者要做好领导工作，完成自己的职责，除了掌握领导理论，沟通与激励的方法外，还要强调领导者应具有的素养。所谓素养一是指素质，二是指修养。素质主要指侧重于先天的秉赋资质，修养主要指侧重于后天的学习、锻炼。前者在管理心理范畴中为个性特征的内容方面。本节主要论述修养问题。
一个有修养的领导者，能极大地改善领导者与被领导者之间的关系。领导者的修养甚至比单纯的知识更重要，因为某些行为方式是可以学到的，是可以熟练地被运用的。下面的修养内容是根据这一职能而提出的：
1.懂得基本领导知识 有不少身处领导岗位的人缺乏想象力，只是机械地去执行一些例行公事。这些人对自己怎样能够成为一个更好的领导者，缺乏经常性的考虑。如果懂得可使领导更有效果的各种因素和随机应变的各种领导方式，将有助于管理人员成为更有效的领导者。限于篇幅，本章中的内容只是最基本的，但这却是领导者所必备。当然，仅仅懂得这些知识是不够的，作为一个有效的领导者，还必须具备将这种知识应用于实际的能力。
2.移情 也称角色扮演，指一个人将自己的意识以想象力投射在他人身上的能力。正如通常所说的，设身处地为他人着想，将自己置于别人的处境，模拟他们的感情、意见与价值观念。
如果没有这样的移情，领导者通常所犯的一个错误，是假设他的下属们具有同他一样的品性，对事物的观点都是一致的，而实际上并非如此。如果作出这样错误的假设，在工作上就往往会导致独断专行的“家长式”作风。所以领导者必须对下属进行全面的了解。除了工作之外，还要了解他们的个人关系、经济与健康状况、抱负、价值观等。把自己置于下属的位置仅只是一个方面，更重要的是直率又真诚地努力去了解下属。领导者如果能自问一下“在他们的位置上我会如何反应”，那么他就开始尝试使用移情的方法进行管理，这会是一种很实用的技能。设身处地地为下属着想，必然会取得下属的信赖，从而为有效地指导与领导下属打下基础。
3.客观评价 领导者应力求不带个人感情地去观察与寻查事件(事情)的起因。因为领导者也是人，必然和下属产生一定的感情。但重要的是要客观地对下属进行评价，判定结果的真实原因，并采用明智的步骤来帮助表现较差者，鼓励表现较好者。这就要求领导者不能只强调有移情作用，在客观性与移情作用之间要尽可能地予以平衡。为培养评价的客观性，一个领导者需要有很强的意志。领导者只要有决心和修养，就能克服仓促判断、愤怒、责怪、以及感情用事的倾向。
4.自知之明 人们为了了解自己为什么这样做，自己的行为会引起别人的什么反应或不引起反应，甚至可能是反感，那就必须要了解自己，即有自知之明。若没有自知之明，或不能做到这一点而要移情或客观处事，都是不可能的。
因此，领导者应了解自己的处事态度与习惯对下属的影响，以便改变自己那些可能影响下属的言行。例如可以通过各种调查，找出产生各种不同反应的原因，从而正确地认识自己，正确地认识自己的作用。这是非常重要的。
（二）领导艺术
管理是科学，领导是艺术。管理有一定规律可循，但领导往往需要创造性的发挥。现代社会组织，日趋复杂，对组织中的领导者的要求也越来越高，并且决定了领导者的工作在很大程度上是创造性的。运用之妙，存乎一心，讲的就是这个道理。领导艺术就是富有创造性的领导方法的体现。在履行指导与领导职能的过程中，科学是与艺术相互结合、彼此交织在一起的。
领导艺术，属于智者见智、仁者见仁的范畴，几乎没有统一的看法，但如果从形式上归结的话，可分为两种：一是履行职能的艺术，主要包括沟通、激励和具体指导的艺术，以及决策艺术，授权艺术、用人艺术等；二是提高领导工作有效性的艺术。此外，领导艺术还包括正确安排自己的工作和时间，处理好各方面的关系，以及吸引员工参与管理等。
二、可资借鉴的某些准则
前苏联《经济与生活》月刊曾刊载过一篇文章，题目是《管理的艺术》。该文强调，作为领导应当具备的最重要的特性是：要能理解人，了解人的强点和弱点；如果某工作人员的缺点不如他的优秀品质那样突出的话，对其缺点宜采取宽容态度；要体谅关心下级。尽管由于个人作风各不相同，我们很难建立起领导人的某种标准，但在任何一个组织的管理工作中，仍然存在着某些共有的准则。下面试列举其中的一些基本准则：
1.要理解与人为善的艺术，善良是力量的特征。
2.在任何时候都不要伤害工作人员的自尊心。
3.要永远破弃两面派行为，即对下级一副面孔，对长官又是另一副面孔。
4.永远要以“您”称呼下级，别忘记说“请”字。
5.别惧怕新事物，如果做什么事都用20年前的老办法，那么这个事实本身就说明，你在某种程度上是个保守派。
6.查处任何过失时，在采取某些措施之前，要尽量耐心地听取犯错误人的解释。
7.请记住，不善于听取意见是受挫领导者的职业缺点。因此，要学会听取意见，甚至不要用诸如“简短些”这样刺激性的话打断话多的工作人员。
8.请相信那些值得信任的人。如果一个人认真地完成受托事情，不要用过多的提醒和指示使他难为情。请让他有机会安安静静地、不受“干扰”地工作。
9.对干得好的，不要舍不得致谢。那些认为表扬会使人头脑发昏，并导致自我安慰和骄傲自满的领导者是大错特错了。领导者的好话过去是，现在仍然是刺激人们工作尽力和勤奋的最有效因素。
10.如果由于差错而必须申斥谁的话，请你单独地找他面谈。绝大多数人都很忌讳在自己同事面前受到责备，完全不允许在自己下级在场的情况下遭到斥责。
11.无论如何不要断然把下级人员划分为“坏的”和“好的”。请你遵循这样一条原则：每个人身上的优良品质比不良品质总是多得多的，需要的只是善于激励前者，抑制后者。
12.要及时地向下级通报自己的设想和计划。这会在集体中建立共同努力、信任的气氛，有助于集体高高兴兴地去实现你的设想。
实践证明，把某些领导的权力授予下级人员的做法，会改善集体的精神面貌，使人产生不辜负所受到的信任和希望，有助于更充分地挖掘工作人员的潜力。好的领导者应当多多地承担错误的责任，尽可能少地接受表扬。
本章提要
1.管理者是被任命的，他们拥有合法权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位赋予的正式权力。而领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的。领导者可以不运用正式权力来影响他人。
2.人们发现领导者有六项特质不同于非领导者：进取心、领导意愿、正直与诚实、自信、智慧和工作相关知识。然而拥有这些特质并不能保证成为领导。因为其中忽略了情境因素。
3.具有领袖魅力的领导者是自信的，有远见的，能清楚表述目标，对目标有强烈的信念，反传统，对变革环境敏感，往往以变革代言人的形象出现。
4.美国管理学家怀特和李皮特提出了三种领导方式理论：权威式、民主式和放任式；利克特提出了“工作中心”与“员工中心”理论；阿吉里斯提出了不成熟—成熟连续流理论；美国俄亥俄州立大学提出了二维构面理论；布莱克和穆顿则提出了管理方格图理论；雷定发展了二维构面理论，提出了三维构面理论。上述理论主要注重于领导的行为方式。
5.路径-目标模型指出有两类权变变量：一类为环境权变因素；另一类为下属权变因素。领导者所选择的具体行为(指导型、支持型、参与型、成就导向型)应与环境要求和下属特点相匹配。
6.菲德勒权变模型确定了三项情境变量：领导者-成员关系、任务结构和职位权力。在十分有利和十分不利的情境中，任务取向的领导者工作得更好；在中度有利或不利的情境中，关系取向的领导者工作得更好。
7.赫赛与布兰查德的情境理论认为存在四种领导风格：指示、推销、参与、授权。领导者选择何种风格取决于下属的工作成熟度和心理成熟度。如果下属的成熟水平较高，领导者的做法是减少控制和参与。
8.领导者的修养主要体现在四个方面：懂得领导者应具备的知识、移情 、客观评价和有自知之明。
专业术语
1.管理者  manager
2.领导者  leader
3.领导权力  leadership authority
4.领导特质理论  leadership trait theory
5.领袖魅力的领导理论  charismatic leadership theory
6.工作中心理论  job—centered theory
7.员工中心理论  employee-centered theory
8.二维构面理论  two dimension theory
9.路径－目标理论  path-goal theory
10.菲德勒权变模型  Fiedler contingency model
11.情境领导理论  situational leadership theory
本章深入阅读的书籍
[1][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.管理学.第四版.北京：中国人民大学出版社，2002
案例分析
何平与科主任的对立，是愈来愈尖锐了。科主任安排的工作日程，他经常违反，或者是以各种理由推脱。而在另一方面，何平开着他的小轿车，今天到这所医院，明天到那所医院。早上9：00准时到，9：30上手术台，手术结束后，一个红包在手，走人。
何平在数着红包时，暗想：“在科室里，拼死拼活干，也就那么点收入，还被管头管脚。这样多好，来钱快，而且到哪都是专家，受人尊重”。也是，何平手中的这把手术刀，在全市可是数一数二的。
可是科主任心理发毛：“科室医生都很听话。就是这个何平，本职工作不做，成天走穴，非得治治不可。”于是便向院长汇报。院长问：“既然是这样，那你打算怎么处理？”。科主任说：“行政记过，甚至是开除。”旁边人事科主任插话了：“这恐怕不妥，行政记过的话，何平准不高兴，如果一气之下跳槽到别家医院，医院损失就大了；开除更是万万不可，医院现在还在大力引进人才，但那些人才连何平的一半也赶不上”。
院长、科室主任：“……”
案例思考题：
请结合本章所学内容谈谈，案例中对于何平这种类型的下属，科室主任的领导方式存在什么问题，应如何改进？
讨论与思考
1.管理者与领导者有何联系和区别？
2.你是如何理解 “领导特质理论”的本质？
3.请运用实例解说菲德勒的领导理论，并判断该理论的优点和不足之处。
4.领导是天生的吗？通过学习，一个人是否能够成为具有领袖魅力的领导？
5.你是否认为目前大多数的管理者在实践中都运用权变观点来提高领导效力？
（罗力）