第十九章 组织再造
教学目的
1.掌握组织再造、流程再造等基本概念；
2.熟悉组织再造的原则、步骤以及组织再造的阻力和应对措施；
3.了解组织再造产生的背景，竞争、顾客和变化与组织再造产生的关系。
第一节 组织再造产生的背景
“再造”（reengineering）作为一种管理思想和方法，是一个相当新的概念。它最早使用于企业管理中。1993年，美国麻省理工学院的教授米歇尔·汉默（M.Hammer）和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔（J.Champy）合著的《再造企业》一书出版，系统地总结了企业环境变化给企业带来的影响，分析了企业适应环境变化必须改变现有的业务流程，提出了企业再造的理念，指出现代企业要进行一次彻底的革命。《再造企业》的英文原名是“Reengineering Corporation”，汉语将“reengineering”翻译为“再工程”、“重组”、“重新设计”、“改革”、“再造”等等。《再造企业》的出版，被认为是继全面质量管理之后的第二次管理革命，该书被美国传媒誉为“企业改革的圣经”。后来该理论为越来越多的管理领域所借鉴，如公共管理中也提出了政府再造，很多服务部门和组织也提出了组织再造的理论。
一、竞争、顾客、变化与组织再造
二百多年来，西方管理学界一直把亚当·斯密的劳动分工理论作为组织结构设计的核心理论，继而该理论一直支配着西方组织的管理理论、管理方式和各国经济的产业结构。勿庸置疑，在美国和其它发达工业国家的经济和社会发展过程中，分工理论的作用是功不可没的。但是随着社会和经济的进一步发展，按照传统组织理论设计的组织形式已表现出不能适应新的环境要求一面，组织再造理论就是在这样的背景下诞生的。
（一）推动环境变化的因素
环境条件的急剧变化是组织再造运动的动力。任何管理层都希望他的组织简单精干、行动灵活、反应快速、竞争力强、富于创新、效率高。然而目前有许多组织却庞大臃肿、行动迟缓、反应迟钝、竞争力弱、因循守旧、效率低下。这是什么原因呢？汉默和钱伯尔指出：这是因为传统组织是为工业化社会的环境条件而设计的。在工业化社会下，生产环境稳定，需求持续增长，组织可以依靠规模效应取胜。然而进入20世纪90年代后，环境发生了深刻的变化，归纳起来有以下几种主要因素：竞争（competition）、顾客（consumer）和变化（change）。我们称为“3C”。
1.竞争因素 世界经济一体化趋势正在加剧，随着贸易壁垒的逐步取消，组织面临的是全球的竞争。竞争自古有之，只是同现代竞争的程度不同。产品和服务竞争已不再是现代组织唯一的竞争方式，现代组织的竞争战略、竞争手段更加复杂，如：组织形象竞争、时间竞争、未来竞争等。全球化竞争使得组织竞争对手数量和力量成倍增加，科技的发展，尤其是信息技术的异军突起，使竞争力度更强大，甚至可以说科技改变了竞争的本质。竞争的压力，迫使组织必须对其内部组织结构、生产经营方式与业务流程进行重新审视，突破原有组织结构上的局限性，减少管理层次和作业环节，使企业能够及时有效地处理各类问题，对顾客需求变化作出灵活的反应，从而在竞争中获得优势。
2.顾客因素 在20世纪大部分时间内，产品制造商和服务提供商是基于这样一种理念而开展生产经营活动的：顾客是大同小异的。因此公司希望提供一种标准化产品或者标准化服务来满足大多数顾客的需要。一些对此并不满意的顾客也会由于缺乏选择的余地而有什么就购买什么。
然而，如今的顾客有了更多的挑选余地。他们追求的是多样化、个性化的产品与服务。每一个顾客希望生产的产品符合自己的需要，交货的时间能配合自己的生产计划或工作时间，支付方式能使自己感到方便。可以说试图以一种标准化产品或服务来满足所有顾客的需要已经变得越来越难了。现在的情况是：组织要争取每一位顾客，满足每一位潜在顾客的需求。在买方市场条件下，今天你失去一位顾客，不会马上出现另一位顾客来填补。
顾客占上风的另一个原因是由于买方现在容易获得大量可靠信息。随着信息技术的发展，顾客不必跑到市场上去收集信息。在家里，他就可以通过报纸、电视、网络、通信等手段了解世界各地供应商的信息。货比三家，他势必挑选最符合自己需要的产品与服务。
3.变化因素 这里的“变化”不仅包括顾客行为的变化、竞争的变化，还包括一切其他因素的变化，而且变化的步伐在加快。
首先，在知识经济时代，产品和服务的创新越来越迅速，产品的生命周期大大缩短。一个经营业绩良好的组织可以因竞争对手推出的全新产品或服务而从此一蹶不振。因此必须不断的进行产品和服务的创新，随时关注国际国内的最新动态，以保持竞争优势。
其次，组织的工作方式也在发生着变化。工作方式与所处的时代有着密切的联系，一定时代的技术水平决定了其工作的方式。在工业革命之前，工作的主要方式是体力劳动者的体力辅以简单的机械工具。在这种工作方式中，过细的分工使得完整的工作常被分成很多的“碎块”，各个“碎块”由不同部分的劳动者去承担。工业化时代的这种工作方式，适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代。信息时代的基本特征是环境的不确定性，顾客需求的多样性，信息传递的快捷性，以及工作产出的知识性。因此，信息化时代的工作方式，必须能反映出这时代的要求，必须以“快”为主，小批量生产，灵活多变，从而获得组织的整体效率与效益提高。
再次，组织内员工的期望也在发生着变化。组织是为社会提供产品或服务，以满足社会的某种需要而存在的。组织满足社会的需要，实际上是要满足社会上某些人，即组织特定服务对象的某种需要。组织的工作是由组织内的员工完成的。员工同样有着种种需要。西方国家在上世纪70年代所提倡的工作生活质量活动就是反映劳动者的这一要求。所谓工作生活质量（quality of work and life，QWL）的活动就是通过工作丰富化和工作内容的再设计，以提高人的尊严和工作效率。通过工作内容的丰富化，削弱过度分工所带来的工作的单调性与枯燥性。因此，对劳动者的工作方式，即组织的运作流程进行根本性思考和重新再设计，使劳动者更有效地参与工作，以提高组织生产效率和满足劳动者自我实现的需要，已成为人心所向。
最后，信息技术革命及科学技术的重大突破大大提高了人类认识自然，改造自然的能力，同时科学技术的变革也对人类自身有着重大影响，还会促使人类社会的组织发生深刻的变化。在人类历史上，已经历了三次技术革命，第四次技术革命从上世纪70年代开始产生于美国，很快在全世界范围内展开，其主要标志是计算机技术与通讯技术的结合，网络技术的深入发展和广泛的应用，其革命化全程现在还难以把握，但第四次技术革命将会使整个社会实现信息化和智能化，它将让人类迎来崭新的时代——信息社会。科学技术的突破性变革，必然导致组织的生产方式、组织形式和管理体制的变革，为工业社会而设计的、以控制职能为主体的传统组织形式，正在受到严重的挑战。信息技术的发展是对工业化时代组织流程进行再造的根本依据。
（二）传统组织对新环境的不适应性
“3C”的新环境特征归纳起来告诉我们现代组织应具有灵活应变的能力，然而传统组织是按照亚当·斯密的劳动分工理论去组织自己的工作，这种组织结构随着组织规模的扩大越发显露出它对新环境的不适应。具体表现在：
1.只见树木，不见森林 长期以来，由于强调分工和专业化管理，今天的组织由各职能部门或分支机构组成。这些部门是根据专业分工原理设置的，它们将一个完整的流程分割得支离破碎，参与某一工作流程的不同工作人员都只为自己的部门负责，眼睛只向内看，注意自己的小单位；向上看，只注意其管理者，而没有人把目光向外看，关注顾客。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己份内的事情，仅仅完成某一过程中的一、两个环节的活动，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。组织再造的目的就是要解决这种问题。
2.官僚主义 传统组织金字塔结构使得员工的创造性受到抑制，组织内部革新精神也凝固化了。如果组织内部某职能部门的工作人员有一个非常好的想法，他（她）在将这一想法上报时必须先报告给其顶头上司，再由后者上报给其上一级，如此逐级上报，直至组织的最高管理者。而这个想法要被组织接受，需要得到逐级同意。在这个由下而上，再由上而下的过程中，只要某一级管理者持否定态度，新想法将被扼杀。况且在如今动态环境，要等到这一想法被逐级认可之后再付诸实施的话，也许实施的条件已发生了变化。
3.反应迟钝 传统组织将业务流程分解成各项任务，各部门实行专业化，这种设计反映了这样一种假设：组织外部环境变化是不大的，且可以预见的。只要每个专业化部门按设计要求正常运行，整个业务流程将像预计的那样达到最高效率。因此，组织内部没有一个人能认识外部环境中出现的重大变化，即使组织内有某个个人认识到这种变化，他（她）也对此无能为力。
4.机构臃肿 亚当·斯密的劳动分工理论随着现代化组织规模不断扩展已达到了规模不经济的地步。劳动分工理论使组织把一个流程分割成许多简单而重复的任务，并分配不同部门的不同人员去完成。同时组织不得不配备管理控制人员去监督上述任务的完成。随着组织规模扩大，管理人员数量也急剧上升，管理费用的支出也大大增加。事实上，许多管理人员（尤其是中层管理人员）的工作简单轻松，但是出于专业分工和监督沟通的要求，又不得不安排这些职位，这就使组织陷入规模不经济的困境。
正是由于“3C”的缘故使得组织所处的内外环境发生改变，组织成为一个动态的开放系统，其内部由不同的系统组成，但组织本身又处于一个更大的系统即社会环境之中，因此组织的外部宏观环境构成了组织系统的超系统。作为超系统的外部宏观环境对组织系统有着决定性的作用，组织系统必须随着环境超系统的变化而变化，故而组织再造显得尤为重要。
二、企业再造与组织再造
汉默和钱伯尔给“再造”下了这样的定义：再造是指“在强调以顾客为导向的基础上，对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在产品成本、质量、服务和企业对市场的反应速度等当前衡量企业绩效的这些关键指标上取得显著的改善。”
企业再造的本质特征是汉默教授提出的流程再造。根据汉默对流程的定义，所谓业务流程，是指以输入各种原料和顾客需求为起点，到创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。流程有大有小，例如对一个医院而言，从病人来医院开始到为病人提供完诊疗服务，这个过程可以看作一个大流程。该流程又可细分为若干子流程，如体格检查流程（即从申请检查开始一直到各种辅助检查完毕）就是一个子流程。
汉默和钱伯尔虽然认为现代组织面临的问题根源并不在组织结构上，而是在业务流程上。但同时他们也认为企业再造并不完全等同于流程再造，《再造企业》一书的第四章“一个工作的新世界”（A New World of Work）中强调：尽管再造是以流程的重新设计、整合为起点，但它的工作却并没有到此为止。实际上，企业再造不仅包括对企业业务流程的再造，还包括对企业组织结构的再造，业务流程再造是企业再造的核心。业务流程的根本性改变将对企业组织的每一部分都产生极大的影响，“企业再造”将创造出一个全新的工作世界。这种改变主要可概括为以下几点：
1.工作的基本单位由职能部门转变为流程工作小组。
2.工作本身由单一性转变为多方位化。
3.员工角色由被控制型转变为被授权型。
4.员工上岗之前的准备由简单的培训变为深入的教育。
5.衡量绩效和给予劳动报偿的标准由日常工作变为最终结果。
6.评价员工发展的指标由员工工作表现转变为员工工作能力。
7.员工的价值观念由自我保护向追求生产效力转变。
8.管理人员的角色由监工向教练转变。
9.组织结构由金字塔型向扁平型转变。
10.高级管理者由守业者向领导者转变。
随着企业再造理论的发展和推广，该理论的思想已经不仅仅局限于企业，各种不同类型的组织，包括政府和事业单位在各种各样条件下运用再造理论的经验结果，将其应用到了政府机构改革和组织结构重组以及业务流程的再造之中，“再造”概念也随之不断修正与完善。
目前通行的组织再造是指在强调以服务对象和组织目标为导向的基础上，对组织的业务或管理流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便使组织的绩效取得显著改善。
组织再造具有以下特性：
1.通过开拓信息技术的力量去寻求组织管理过程的根本变革。
2.摆脱组织运作中过时陈旧的方式与流程，从清白的起点开始。
3.从跨职能的角度来看待基本的管理流程，以确保每一环节都能增值。
4.质疑流程是否是必要的，它企图要实现什么，以及组织现有的整体工作任务是什么。当流程与最终目标之间的联系不甚清楚，而流程在过去又没有受到什么挑战，这时就有必要重新定义或弄清组织的工作任务或管理视角。
5.当渐进式的方法在组织运作中已不再有效时，就要系统地寻求根本性的改变方法以达到突破性改变。
6.减少甚至清除流程中不必要的文件，力图捕捉提供信息资料的源泉。
7.关心和拓展流程与产出的联系而不是组织的任务或功能。
8.再造的关心焦点在于顾客或消费者，运用结果导向式和团队设置的方法。它要求严格的绩效评估，并以此作为既定工作过程的一个职能，同时要求全体员工的投入和高层管理者的实质性参与。
对业务流程的重新设计会导致出现一个全新的组织结构形式，因此组织再造的本质与组织变革及组织发展是基本相同的，其细微的差别在于组织变革所指的是较大范围的变化，而组织再造强调一个非连续性的概念，组织变革可以通过组织再造的方式来实现。正是流程再造以及由其引发的一切改变，构成了组织再造完整的内容。
教学目的
1.掌握组织再造、流程再造等基本概念；
2.熟悉组织再造的原则、步骤以及组织再造的阻力和应对措施；
3.了解组织再造产生的背景，竞争、顾客和变化与组织再造产生的关系。
第一节 组织再造产生的背景
“再造”（reengineering）作为一种管理思想和方法，是一个相当新的概念。它最早使用于企业管理中。1993年，美国麻省理工学院的教授米歇尔·汉默（M.Hammer）和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔（J.Champy）合著的《再造企业》一书出版，系统地总结了企业环境变化给企业带来的影响，分析了企业适应环境变化必须改变现有的业务流程，提出了企业再造的理念，指出现代企业要进行一次彻底的革命。《再造企业》的英文原名是“Reengineering Corporation”，汉语将“reengineering”翻译为“再工程”、“重组”、“重新设计”、“改革”、“再造”等等。《再造企业》的出版，被认为是继全面质量管理之后的第二次管理革命，该书被美国传媒誉为“企业改革的圣经”。后来该理论为越来越多的管理领域所借鉴，如公共管理中也提出了政府再造，很多服务部门和组织也提出了组织再造的理论。
一、竞争、顾客、变化与组织再造
二百多年来，西方管理学界一直把亚当·斯密的劳动分工理论作为组织结构设计的核心理论，继而该理论一直支配着西方组织的管理理论、管理方式和各国经济的产业结构。勿庸置疑，在美国和其它发达工业国家的经济和社会发展过程中，分工理论的作用是功不可没的。但是随着社会和经济的进一步发展，按照传统组织理论设计的组织形式已表现出不能适应新的环境要求一面，组织再造理论就是在这样的背景下诞生的。
（一）推动环境变化的因素
环境条件的急剧变化是组织再造运动的动力。任何管理层都希望他的组织简单精干、行动灵活、反应快速、竞争力强、富于创新、效率高。然而目前有许多组织却庞大臃肿、行动迟缓、反应迟钝、竞争力弱、因循守旧、效率低下。这是什么原因呢？汉默和钱伯尔指出：这是因为传统组织是为工业化社会的环境条件而设计的。在工业化社会下，生产环境稳定，需求持续增长，组织可以依靠规模效应取胜。然而进入20世纪90年代后，环境发生了深刻的变化，归纳起来有以下几种主要因素：竞争（competition）、顾客（consumer）和变化（change）。我们称为“3C”。
1.竞争因素 世界经济一体化趋势正在加剧，随着贸易壁垒的逐步取消，组织面临的是全球的竞争。竞争自古有之，只是同现代竞争的程度不同。产品和服务竞争已不再是现代组织唯一的竞争方式，现代组织的竞争战略、竞争手段更加复杂，如：组织形象竞争、时间竞争、未来竞争等。全球化竞争使得组织竞争对手数量和力量成倍增加，科技的发展，尤其是信息技术的异军突起，使竞争力度更强大，甚至可以说科技改变了竞争的本质。竞争的压力，迫使组织必须对其内部组织结构、生产经营方式与业务流程进行重新审视，突破原有组织结构上的局限性，减少管理层次和作业环节，使企业能够及时有效地处理各类问题，对顾客需求变化作出灵活的反应，从而在竞争中获得优势。
2.顾客因素 在20世纪大部分时间内，产品制造商和服务提供商是基于这样一种理念而开展生产经营活动的：顾客是大同小异的。因此公司希望提供一种标准化产品或者标准化服务来满足大多数顾客的需要。一些对此并不满意的顾客也会由于缺乏选择的余地而有什么就购买什么。
然而，如今的顾客有了更多的挑选余地。他们追求的是多样化、个性化的产品与服务。每一个顾客希望生产的产品符合自己的需要，交货的时间能配合自己的生产计划或工作时间，支付方式能使自己感到方便。可以说试图以一种标准化产品或服务来满足所有顾客的需要已经变得越来越难了。现在的情况是：组织要争取每一位顾客，满足每一位潜在顾客的需求。在买方市场条件下，今天你失去一位顾客，不会马上出现另一位顾客来填补。
顾客占上风的另一个原因是由于买方现在容易获得大量可靠信息。随着信息技术的发展，顾客不必跑到市场上去收集信息。在家里，他就可以通过报纸、电视、网络、通信等手段了解世界各地供应商的信息。货比三家，他势必挑选最符合自己需要的产品与服务。
3.变化因素 这里的“变化”不仅包括顾客行为的变化、竞争的变化，还包括一切其他因素的变化，而且变化的步伐在加快。
首先，在知识经济时代，产品和服务的创新越来越迅速，产品的生命周期大大缩短。一个经营业绩良好的组织可以因竞争对手推出的全新产品或服务而从此一蹶不振。因此必须不断的进行产品和服务的创新，随时关注国际国内的最新动态，以保持竞争优势。
其次，组织的工作方式也在发生着变化。工作方式与所处的时代有着密切的联系，一定时代的技术水平决定了其工作的方式。在工业革命之前，工作的主要方式是体力劳动者的体力辅以简单的机械工具。在这种工作方式中，过细的分工使得完整的工作常被分成很多的“碎块”，各个“碎块”由不同部分的劳动者去承担。工业化时代的这种工作方式，适合于稳定的环境、大规模的生产、以产品为导向的时代。信息时代的基本特征是环境的不确定性，顾客需求的多样性，信息传递的快捷性，以及工作产出的知识性。因此，信息化时代的工作方式，必须能反映出这时代的要求，必须以“快”为主，小批量生产，灵活多变，从而获得组织的整体效率与效益提高。
再次，组织内员工的期望也在发生着变化。组织是为社会提供产品或服务，以满足社会的某种需要而存在的。组织满足社会的需要，实际上是要满足社会上某些人，即组织特定服务对象的某种需要。组织的工作是由组织内的员工完成的。员工同样有着种种需要。西方国家在上世纪70年代所提倡的工作生活质量活动就是反映劳动者的这一要求。所谓工作生活质量（quality of work and life，QWL）的活动就是通过工作丰富化和工作内容的再设计，以提高人的尊严和工作效率。通过工作内容的丰富化，削弱过度分工所带来的工作的单调性与枯燥性。因此，对劳动者的工作方式，即组织的运作流程进行根本性思考和重新再设计，使劳动者更有效地参与工作，以提高组织生产效率和满足劳动者自我实现的需要，已成为人心所向。
最后，信息技术革命及科学技术的重大突破大大提高了人类认识自然，改造自然的能力，同时科学技术的变革也对人类自身有着重大影响，还会促使人类社会的组织发生深刻的变化。在人类历史上，已经历了三次技术革命，第四次技术革命从上世纪70年代开始产生于美国，很快在全世界范围内展开，其主要标志是计算机技术与通讯技术的结合，网络技术的深入发展和广泛的应用，其革命化全程现在还难以把握，但第四次技术革命将会使整个社会实现信息化和智能化，它将让人类迎来崭新的时代——信息社会。科学技术的突破性变革，必然导致组织的生产方式、组织形式和管理体制的变革，为工业社会而设计的、以控制职能为主体的传统组织形式，正在受到严重的挑战。信息技术的发展是对工业化时代组织流程进行再造的根本依据。
（二）传统组织对新环境的不适应性
“3C”的新环境特征归纳起来告诉我们现代组织应具有灵活应变的能力，然而传统组织是按照亚当·斯密的劳动分工理论去组织自己的工作，这种组织结构随着组织规模的扩大越发显露出它对新环境的不适应。具体表现在：
1.只见树木，不见森林 长期以来，由于强调分工和专业化管理，今天的组织由各职能部门或分支机构组成。这些部门是根据专业分工原理设置的，它们将一个完整的流程分割得支离破碎，参与某一工作流程的不同工作人员都只为自己的部门负责，眼睛只向内看，注意自己的小单位；向上看，只注意其管理者，而没有人把目光向外看，关注顾客。组织中某一特定部门的人员仅仅关心自己份内的事情，仅仅完成某一过程中的一、两个环节的活动，对整个过程的前后关系并不清楚甚至也不关心，结果很容易出现不同部门之间的冲突，极大地影响了工作效率和质量。组织再造的目的就是要解决这种问题。
2.官僚主义 传统组织金字塔结构使得员工的创造性受到抑制，组织内部革新精神也凝固化了。如果组织内部某职能部门的工作人员有一个非常好的想法，他（她）在将这一想法上报时必须先报告给其顶头上司，再由后者上报给其上一级，如此逐级上报，直至组织的最高管理者。而这个想法要被组织接受，需要得到逐级同意。在这个由下而上，再由上而下的过程中，只要某一级管理者持否定态度，新想法将被扼杀。况且在如今动态环境，要等到这一想法被逐级认可之后再付诸实施的话，也许实施的条件已发生了变化。
3.反应迟钝 传统组织将业务流程分解成各项任务，各部门实行专业化，这种设计反映了这样一种假设：组织外部环境变化是不大的，且可以预见的。只要每个专业化部门按设计要求正常运行，整个业务流程将像预计的那样达到最高效率。因此，组织内部没有一个人能认识外部环境中出现的重大变化，即使组织内有某个个人认识到这种变化，他（她）也对此无能为力。
4.机构臃肿 亚当·斯密的劳动分工理论随着现代化组织规模不断扩展已达到了规模不经济的地步。劳动分工理论使组织把一个流程分割成许多简单而重复的任务，并分配不同部门的不同人员去完成。同时组织不得不配备管理控制人员去监督上述任务的完成。随着组织规模扩大，管理人员数量也急剧上升，管理费用的支出也大大增加。事实上，许多管理人员（尤其是中层管理人员）的工作简单轻松，但是出于专业分工和监督沟通的要求，又不得不安排这些职位，这就使组织陷入规模不经济的困境。
正是由于“3C”的缘故使得组织所处的内外环境发生改变，组织成为一个动态的开放系统，其内部由不同的系统组成，但组织本身又处于一个更大的系统即社会环境之中，因此组织的外部宏观环境构成了组织系统的超系统。作为超系统的外部宏观环境对组织系统有着决定性的作用，组织系统必须随着环境超系统的变化而变化，故而组织再造显得尤为重要。
二、企业再造与组织再造
汉默和钱伯尔给“再造”下了这样的定义：再造是指“在强调以顾客为导向的基础上，对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在产品成本、质量、服务和企业对市场的反应速度等当前衡量企业绩效的这些关键指标上取得显著的改善。”
企业再造的本质特征是汉默教授提出的流程再造。根据汉默对流程的定义，所谓业务流程，是指以输入各种原料和顾客需求为起点，到创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。流程有大有小，例如对一个医院而言，从病人来医院开始到为病人提供完诊疗服务，这个过程可以看作一个大流程。该流程又可细分为若干子流程，如体格检查流程（即从申请检查开始一直到各种辅助检查完毕）就是一个子流程。
汉默和钱伯尔虽然认为现代组织面临的问题根源并不在组织结构上，而是在业务流程上。但同时他们也认为企业再造并不完全等同于流程再造，《再造企业》一书的第四章“一个工作的新世界”（A New World of Work）中强调：尽管再造是以流程的重新设计、整合为起点，但它的工作却并没有到此为止。实际上，企业再造不仅包括对企业业务流程的再造，还包括对企业组织结构的再造，业务流程再造是企业再造的核心。业务流程的根本性改变将对企业组织的每一部分都产生极大的影响，“企业再造”将创造出一个全新的工作世界。这种改变主要可概括为以下几点：
1.工作的基本单位由职能部门转变为流程工作小组。
2.工作本身由单一性转变为多方位化。
3.员工角色由被控制型转变为被授权型。
4.员工上岗之前的准备由简单的培训变为深入的教育。
5.衡量绩效和给予劳动报偿的标准由日常工作变为最终结果。
6.评价员工发展的指标由员工工作表现转变为员工工作能力。
7.员工的价值观念由自我保护向追求生产效力转变。
8.管理人员的角色由监工向教练转变。
9.组织结构由金字塔型向扁平型转变。
10.高级管理者由守业者向领导者转变。
随着企业再造理论的发展和推广，该理论的思想已经不仅仅局限于企业，各种不同类型的组织，包括政府和事业单位在各种各样条件下运用再造理论的经验结果，将其应用到了政府机构改革和组织结构重组以及业务流程的再造之中，“再造”概念也随之不断修正与完善。
目前通行的组织再造是指在强调以服务对象和组织目标为导向的基础上，对组织的业务或管理流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便使组织的绩效取得显著改善。
组织再造具有以下特性：
1.通过开拓信息技术的力量去寻求组织管理过程的根本变革。
2.摆脱组织运作中过时陈旧的方式与流程，从清白的起点开始。
3.从跨职能的角度来看待基本的管理流程，以确保每一环节都能增值。
4.质疑流程是否是必要的，它企图要实现什么，以及组织现有的整体工作任务是什么。当流程与最终目标之间的联系不甚清楚，而流程在过去又没有受到什么挑战，这时就有必要重新定义或弄清组织的工作任务或管理视角。
5.当渐进式的方法在组织运作中已不再有效时，就要系统地寻求根本性的改变方法以达到突破性改变。
6.减少甚至清除流程中不必要的文件，力图捕捉提供信息资料的源泉。
7.关心和拓展流程与产出的联系而不是组织的任务或功能。
8.再造的关心焦点在于顾客或消费者，运用结果导向式和团队设置的方法。它要求严格的绩效评估，并以此作为既定工作过程的一个职能，同时要求全体员工的投入和高层管理者的实质性参与。
对业务流程的重新设计会导致出现一个全新的组织结构形式，因此组织再造的本质与组织变革及组织发展是基本相同的，其细微的差别在于组织变革所指的是较大范围的变化，而组织再造强调一个非连续性的概念，组织变革可以通过组织再造的方式来实现。正是流程再造以及由其引发的一切改变，构成了组织再造完整的内容。
第二节 组织再造的过程
一、组织再造的原则
组织再造小组在着手策划、重新设计之前，必须深入现场，诊断了解现存业务流程的功能及制约其表现的关键，在初步诊断的基础上，为每一个业务流程命名，并从中选择“再造”流程。
在选择“再造”流程时，一般应遵循以下三项原则：
（一）“瓶颈”原则
选择该项流程再造是否可以解决组织面临的危机，即选准制约组织发展的“瓶颈”。在这个问题上，组织应优先选择关键性流程或核心流程进行再造。有几种典型的流程病症可以帮助人们识别和选定需要再造的流程：
1.对服务对象的影响最大的流程 服务对象总是比较不同流程相对重要性很好的信息来源。组织可以决定哪些问题是服务对象最关心的，比如成本、时间、性能和质量等，然后把它们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大从而排列出再造流程的先后次序。
2.自然流程的人为破碎 其主要症状呈现为繁多的信息交流，资料冗余，重复传送等。
3.应付不确定情况的费用太高 如库存储备。
4.断裂 其病症是高频率的检验和控制。组织内的许多控制、审计、管理和报告报表等只对组织有益而对顾客无益，因而不能对产品或服务做出价值贡献。
5.不适当反馈 其病症表现为返工和重复。
6.简单过程复杂化 其病症是复杂、例外和特殊问题。流程刚出现时通常都比较简单，但随寿命的增长而变得复杂。每当一种新方法或意外事件发生时，就要通过追加例外和特殊问题来修改流程。要不了多久，流程就被埋没在例外和特殊问题的堆积中了。
（二）可行性原则
选择该项流程再造是否有一举成功的把握，组织需要衡量自己的能力，以及由外部可以获得的助力，进行可行性评估。在这个问题上，对于初次从事“再造”活动的组织，应优先选择复杂程度较低的流程进行再造。这样不但阻力较小，同时还有助于推动后续流程再造工作的进行。
再造的可行性分析，需要考虑使再造工程的努力有可能取得成功的一系列因素。因素之一是流程的范围。一般地讲，流程关联到的单位越多其范围越宽广。宽广的范围意味着要和谐地安排更多的团体和顾客，要影响更多的组织，并关联到更多的管理者。如果再造一个范围宽广的流程而其获得成果的可能性很低，将会造成巨大的损失。
高成本会降低流程再造的可行性。如果再造流程需要在建立信息处理系统方面进行大量的投资，这样的流程就比不需要太多的投资的流程再造而言显得缺乏可行性。
负责流程再造的领导者及其成员的能力和承诺也是可行性应考虑的重要因素。
（三）风险原则
对该项流程再造失败会造成的后果应进行“最大后悔值”测算。在这个问题上，对于承担风险能力较低的组织，应优先选择“最大后悔值”较小的流程进行再造。同时还应考虑以试验的方式进行，待确定创新的流程可行时，再进行全面更新。对组织结构的再造上，应遵循如下三点：
1.职能部门变为流程执行小组 传统的分工理论把一项工作分割成一个个简单的操作，业务流程由分属于不同职能部门的人共同完成。他们的目标不一,各为其主,片面追求本部门的小目标,忘记流程的大目标。结果各部门之间的矛盾不断,导致组织效率低下。组织再造的目标就是以流程观念，将工作回复到原先的模样，也就是说，由几个人合在一起，组成流程执行小组（process team），去完成整个业务流程，取代以往的职能部门。流程执行小组减少了部门之间信息堵塞的情况，更有利于小组成员的合作，从而以流程为导向，真正做到为顾客服务。
2.小组成员由受控制转变为授权 现行组织运作中隐含着一个基本假设：一线员工既没有时间也不愿意去监控工作的质量,他们没有足够的能力作出决策,他们只是执行活动的“手与脚”，他们需要各级管理人员决策，并监督他们的活动。结果流程一线员工的工作十分被动,而管理人员的决策往往滞后,严重影响流程的运作效率。因此必须彻底打破这种权力的障碍,对流程一线人员充分授权,使决策的制定与执行得到有机的统一。组织管理层可将整个流程的责任交予一个流程执行小组，也就必然授权给该小组。这样小组成员可以独立思考，相互沟通，独立判断，作出决定。这样的管理方式对组织员工的整体素质提出了很高的要求。
3.组织层次精简 传统组织的基本单位是职能部门，是执行相同任务的一群人。组织就是由这些职能部门结合在一起的，它需要管理“粘合剂”把各项工作粘合在一起。同时，组织结构还要在机构内建立起上情下达，下情上报的沟通路线，由此确定了等级制度。
成立业务流程工作小组之后，许多工作问题可以在小组的正常工作进程中得以解决，不需要像过去那样各部门管理人员频频集中会晤、开会，把各项工作“粘合”起来，由于负责流程工作的是流程执行小组，上下级之间的信息传递就显得毫无必要。一个流程执行小组的各成员是平等的。有问题需要同谁交流，就同谁交流，小组具有自治权。这样，组织结构的层次大大减少，不需要起信息中介作用的中层管理人员。
二、组织再造的过程
组织再造的过程可以归纳为如下四个方面：第一步，由业务流程来决定工作怎么做；第二步，由如何做工作来决定该有怎样的组织和职务；第三步，对这样的职务和组织化的人，需要一个管理评价系统来进行录用、评价、报酬；而正是这个系统为组织的价值观形成做准备，而价值观与信念又回过头来支持和帮助业务处理流程的更新。由此可见，组织再造将从这四个方面全面地对传统组织进行扬弃，再造并不单纯是业务流程的再设计，而是包括上述四个方面的系统。只有这四个方面互相很好地连接与支持，才能保证组织再造正常实施和继续推进。
组织再造的具体方法目前有两种：一种是汉默的“白板设计法”，即抛弃现有的流程的一切框架，从一块“白板”上重建组织流程及结构。另一种是“系统再设计”方法，是在现有的条件下，在考虑新流程的各种机遇和约束条件的基础上，设计出新的流程及结构。
由于组织再造是一个新事物，怎样实施这项工作没有成规可循。结合我国的实际情况，实施组织再造应分为以下八个步骤：
（一）确定基本方向
首先要设定组织再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确组织的战略目标，并将目标分解，确定组织再造的出发点，并确定组织再造的基本方针。为使组织领导下决心实施再造工程，需要进行初步的可行性分析。需明确以下问题：
1.哪些组织单位应该包括在分析之中？
2.什么样的流程应该受到检查、改进甚至再造？
3.现在的绩效状况如何？应改进到何种程度？
4.绩效改进后对组织会产生什么样的影响？
（二）选择有待再造的流程和组织结构
一经决定实施再造工程，就需要去辨识和选择有待改造的业务流程和组织结构。这需要从组织的发展战略角度来审查，看哪些流程和组织结构最需要再造。组织的战略目标有的是对内的，例如提高效率与效能；有的是对外的，如开拓市场。同一个业务流程和组织结构，对不同的目标是不同的，所以组织的战略重点不同，需要再造的流程也不同，应该认真考虑。
（三）组织再造团队
再造工程需要一支专门的团队来完成。每位团队成员应符合这样的标准：至少对与流程和组织结构有关的一个职能部门（也可以是直线部门）的业务有详细的了解；能够对组织的其它职能有了解；不受现状束缚；有创新精神；精力充沛；能够并善于合作；有时间参加团队工作会议。团队领导人应符合上述标准，同时还要能有效地管理团队：确定工作安排，控制节奏，安排任务，分配资源。团队领导人在很大程度上扮演了一名项目经理的角色。
在大多数的组织再造实践中，团队都配备一名协调员。这名协调员的日常工作与被分析的流程和组织结构无关，所扮演的角色是顾问或教练。作为组织再造的专家，协调员对团队队员讲解有关再造的内容并与团队领导通力合作。
（四）对有待进行再造的流程和组织结构进行诊断
这一步的内容是了解现有流程和组织结构，发现潜在的病症。要着眼于是否有重复的、无用的、相互矛盾的步骤、制度。要对全流程和组织结构逐项进行考察、分析、评价。还要注意到问题是出在某个流程之内还是在流程之间的关系上。
（五）进行重新设计
在重新设计流程和组织结构时，可以在原有基础上，考虑进行以下工作：把原有流程中冗余的活动删除；对有用的活动尽可能加以简化或自动化；把原有的几道工序依靠信息技术的支持合并由一个人去完成，也可以将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将顺序的或平等的流程改为同步工程；在对全流程的每一项工作进行再设计之后，还要再把它们组合起来，从整体上加以审查，看它们之间哪些可以集成，以保证它的顺畅性；最后再检查改动后流程是否衔接，从流程总体上还有什么应该安排和改动的地方。而且，要对组织结构中人员之间信息沟通的路线做特殊设计。
（六）设立测量标准
以组织再造目标为导向，为相关的组织部门或单位设立工作目标和控制标准。
（七）推荐变革
有些组织再造团队被授权在一定的界限内，不必获得管理层的同意就可进行变革。另一些则要经过一个推荐程序。无论哪种情况，团队都应将要采取的步骤明确成文字说明，并制定行动计划。在这一步，团队常常建议哪些工作应增加，哪些应删除，哪些应修改，关键工作上的人员应具备什么样的技能水平和能力，哪些人应接受什么样的培训，奖惩制度应作哪些修改，以及要提供哪些额外资源等等。
（八）新建流程和组织结构的实施和监测
获得批准后即可实施组织再造。在实施中，一种比较理想的做法是引入一个小规模试行、数据反馈和方案修正的磨合过程，逐渐实现以点带面、由粗到细，保证新系统平衡过渡。通过实施，考察其在原定目标的各项指标方面是否真有改进，有没有达到预定水平。如果经过监测还有不尽人意之处，则还要从这一步返回到第二步，再进行诊断，重新进行设计，知道满意为止。
第三节 组织再造的阻力及应对措施
一、组织再造的阻力来源
组织再造在实施中有很多需要克服的阻力，大致可分为以下四大类：
（一）认识阻力
组织再造给组织管理的改革带来了一个全新的视角，它与以前的许多管理理论和方法存在着本质的区别，人们往往存在着对组织再造理论的种种曲解和谬误。
1.组织再造与全面质量管理的区别 全面质量管理是一种通过员工参与、旨在提高产品和服务质量的管理方法，该理论在日本得到创造性的应用。它是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的业务流程中进行的；而组织再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。
2.组织再造与适时制造的区别 适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的。它彻底地改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。适时制造要求在管理过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，追求全过程的尽善尽美。但是，这种工序管理技术的视野比较窄，对流程的理解比较简单，是在原有流程的基础上的创新，通常是就制造论制造，就营业论营业，就服务论服务，因而在适应性上有一定的局限性。而组织再造的视野比较宽，具有“宏观”的概念，对组织各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，组织再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。
3.组织再造与事业重组的区别 事业重组不同于单纯的多角化经营，它要求新事业的增加与旧事业的放弃同时进行，使企业的事业结构保持在一种经营的“优化状态”。事业重组着眼于企业内部的事业结构，其实质是资产重组。而组织再造着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程和组织结构，从而带动整个组织的全面变革。
4.组织再造与精兵简政的区别 精兵简政是组织为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的一项措施。这种措施只能治标，不能治本。尽管组织再造可能需要减少一些不必要的工序和减少一些人员，但这些并不是它的直接措施。它是从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，组织再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是它的“副产品”。另外，组织再造并不意味着自动化，因为自动化只是技术方面的改进；它的目的也不是为改变组织结构而改变组织结构。所以，真正的理解组织再造对以后的改革是至关重要的。
（二）技术阻力
现代组织的活动越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着组织的运行效率和成本。信息技术的飞速发展，带来了时空观念的根本性变化，为组织的业务流程再造和组织结构再造提供了前提条件，但同时也成为组织再造的一个障碍。在计算机技术和网络技术日益更新的时代，谁能够率先使用新技术来处理组织的信息，谁能克服信息技术给组织发展造成的障碍，谁就能够在未来的竞争中处于领先位置。
（三）组织阻力
1.领导人的影响 对大多数组织来说，组织再造的过程是一个艰苦而又痛苦的过程，如果领导和组织得不好，往往会半途而废。在美国，1995年以前约有80%的企业再造工程是失败的。哈佛大学的科特（J.P.Kotter）教授于1995年对失败的企业再造工程进行了认真的分析，认为失败的原因很大程度上是由于领导和组织上的不得力；企业再造运动的倡导者汉默和钱伯尔认为，领导和参与企业再造的人是决定再造工程成败的关键。魅力型的领导最适合挑起组织再造的重担。
2.流程再造小组的影响 首先要确定合适的流程负责人，这一般是由组织再造团队领导人来任命。流程负责人是负责某个特定的流程，并专注于改造的管理者。流程负责人应该是一位资深的管理者，应该拥有威信和业务管理特长，能从流程的层面开展工作。同时，流程负责人还应具有一定的素质，如要具有流程观念和整体观念、具有重新设计流程的技能、具有坚强的意志、自信乐观、具有良好的沟通技巧等。然后再组建流程再造小组，这一般是由流程负责人来组建。一个组织有多少个需要改造的流程，就应该有多少个改造小组。改造小组是由一群献身于改造某个特定流程的人组成的，他们负责分析现有的流程，并负责重新设计和执行新的流程。关于小组的成员，应该由“圈内人”和“局外人”组成。其中，“圈内人”是指那些从事旧流程工作的人，但一定是那些既有足够的经验，又不故步自封；既了解组织运行规则，又善于变通的人。但是，由于“圈内人”可能局限于对现有流程的了解，要求他们完全抛弃旧流程的影响来重新构造新的流程可能难以如愿，因此，需要有一些“局外人”来触动他们的思维定势，碰撞出新观念的火花。另外，小组的成员需要学会以新的方式来思考问题，各个成员之间要善于互相启发、互相支持，要充分发挥集体的智慧，才能达到理想的结果。
3.组织其他员工的影响 组织再造要求对原有的工作进行重新设计，要改变原来的思维模式和工作方式，这对一些相对保守的员工的来说，无疑是动了他们的“奶酪”，所以，他们会竭力地反对，甚至冷嘲热讽和阻挠。所以，除了让他们了解再造的必要性之外，组织再造团队要努力地工作，用尽可能短的时间让他们看到再造的效果，让他们看到新流程和组织结构的优势，克服由他们带来的障碍。
（四）文化阻力
组织文化在组织的发展中起到导向、维系和约束作用，它有很强的维持现有模式的作用。组织再造需要打破现有的思维定势，向现有的价值观挑战，建立新的行为规范，因此需要重新塑造组织文化。许多组织再造失败的原因之一就是没有重新塑造自己的组织文化，没有将再造的思想植根于新的组织精神中去，以至在再造的过程中遭到了极大地阻挠，不能贯彻到底，最终半途而废，甚至有些再造的思想在来不及萌芽之前便被现有的组织文化给扼杀了。
二、组织再造阻力的应对措施和策略
组织再造给予我们的最重要的启示——勇于变革。组织再造的实施，其中有不少技术性的问题，但是实施这一策略最根本的关键在于一种变革观念的树立。汉默和钱伯尔在一开始对“企业再造”进行定义时，只使用了两个字：starting over，意即重新开始，他们在书中前后不止一次地提出，强调了“重新开始”的意义，并要求实施“企业再造”的企业应将自己看作一张白纸(a blank of sheet)，思考在此基础上企业应如何有效地组织自己的资源以应付竞争，迎合顾客。当我们充分认识了这种理念之后，就会发现尽管中美两国面临不一致的管理问题，并应寻求不同的解决方案，但“以全新的观点看待组织自身，突破旧的框架的束缚，勇于变革”却对无论美国还是中国都具有十分重要的指导意义，这才应是组织再造的理念精髓。要应对组织再造中的阻力，可采取以下措施和策略：
（一）创新
组织再造需要抛弃原有的思维模式，改变原有的工作方式，大胆设想，进行突破性的创新。但是很多人担心这些新奇的设想会给组织带来困难，认为它们是天方夜谈，根本不可能实现。而事实上，很多改革的失败并不是构想本身的原因，而是在贯彻中缺乏意愿和毅力。许多组织再造成功的领导人深有感触：如果能够重新开始，他们一定会更加大胆；如果当初不是缩手缩脚，给了自己不必要的束缚，应该会取得更大的成绩。所以，组织的领导人一定要鼓励员工打破固有的模式，大胆地提出设想，同时要建立一种以创新为基础的组织文化。只有不断的创新，才能超越自我，才能在激烈的竞争中获胜。
（二）协作
组织再造后的新型组织的基本单元是工作小组，包括流程小组、项目团队等，要求打破原来职能部门的工作方式，强调相互之间的协作。另外，组织再造后的考核也是以小组或团体进行的，所以只有在工作中互相帮助、互相支持、协调一致，才能发挥集体的作用，才能取得更好的成绩。因此，不论在小组或团队内部，还是在小组或团队之间、流程与流程之间，都要有相互协作的精神。
（三）价值观
组织的价值观是组织对相关个人、团体和事物总的看法和评价，它决定着组织的行为方式，是构成组织文化的核心内容。顾客和员工是组织最重要的两类人，因此，组织的价值观应该体现对这两类人利益的关心，对他们的需要要有正确认识，并且采取言行一致的处理方式来对待他们的要求和问题；官僚体制是分工思想的产物，在以流程为中心的组织建立起来以后，就要用新的价值观来思考问题，用新的行为模式来处理问题，这就要求彻底地抛弃官僚体制。所以，围绕组织再造建立新的组织价值观至少要体现出三个方面的思想，即顾客至上、以人为本和彻底抛弃官僚体制。
（四）宣传
在整个组织内部对所有员工进行宣传教育，使得他们认识到组织变革的必要性、重要性和紧迫性，这也是减少组织再造中认识阻力和组织阻力的有效措施。
（五）学习
在组织中推行终身学习的观念，通过创办学习型组织等方法，逐步改变人们的心智模式，一方面可以减少对组织再造的曲解和谬误，同时也可使得组织内的员工随时跟上信息时代发展的步伐，为组织再造创造出适宜的环境和条件。
本章提要
1.上世纪90年代，随着西方发达国家经济和社会的逐步发展，竞争、顾客和变化等因素使得传统组织的内部和外部环境发生了深刻的变化，传统的建立在亚当·斯密劳动分工理论基础上的组织结构已越来越不适应这种新的环境。美国麻省理工学院的教授米歇尔·汉默和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔最早提出了“再造”的观念，这种观念后来被越来越多的管理者和实践者所接受，很多组织都对其组织结构和业务流程进行了再造。
2.组织再造的定义是在强调以服务对象和组织目标为导向的基础上，对组织的业务或管理流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便使得组织的绩效取得显著改善。
3.组织再造一般应遵循“瓶颈”、可行性和风险三项原则。结合我国的实际情况，实施组织再造应分为八个步骤：确定基本方向；选择有待再造的流程和组织结构；组织再造团队；对有待进行再造的流程和组织结构进行诊断；进行重新设计；设立测量标准；推荐变革；新建流程和组织结构的实施和监测。
4.组织再造在实施中有很多需要克服的阻力，大致可分为认识阻力、技术阻力、组织阻力和文化阻力四大类。要应对组织再造中的阻力，可采取创新、协作、价值观、宣传和学习等五项措施和策略。
专业术语
1.组织再造 organization reengineering
2.流程再造 process reengineering
3.科层制 hierarchy
4.流程执行小组 process team
本章深入阅读的书籍
[1] [美]斯通纳，弗里曼等著.刘学等译.管理学教程.第一版.北京：华夏出版社，2001
案例分析
台湾宏基集团组织再造案例
台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。
一、宏基集团再造的策略
宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”（client-service）进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。
（一）速食店模式
所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌“ACROS”。但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产“ACROS”品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早“当地组装”的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：①机种变化性不大的组件：如外装、电源供应器与软盘驱动器等；②集团自己供应、市场变化快速的主机板；③市场变化迅速、必须向外采购的产品：如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立不同的供料与库存管理：①第一类部件因为变化性不大，风险很低，以海运补给即可；②为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险；③同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化（modules）制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。
（二）主从架构
“主从架构”是计算机领域的术语。1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。
（三）全球品牌，结合地缘
所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。
宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitech”。在全世界，以“——tech”为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。
所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。
对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。
二、宏基集团再造的经验
宏基认为，组织再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且，对其他组织的再造也可起到借鉴作用。
首先，在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。
其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。
再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。
最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。
案例思考题：
从宏基集团再造的策略和经验中，你认为哪些内容可以为现阶段我国的医疗卫生机构改革所借鉴，为什么？
讨论与思考
1.推动组织环境的因素有哪些？
2.何谓组织再造，组织再造的原则和步骤是什么？
（张治国）
一、组织再造的原则
组织再造小组在着手策划、重新设计之前，必须深入现场，诊断了解现存业务流程的功能及制约其表现的关键，在初步诊断的基础上，为每一个业务流程命名，并从中选择“再造”流程。
在选择“再造”流程时，一般应遵循以下三项原则：
（一）“瓶颈”原则
选择该项流程再造是否可以解决组织面临的危机，即选准制约组织发展的“瓶颈”。在这个问题上，组织应优先选择关键性流程或核心流程进行再造。有几种典型的流程病症可以帮助人们识别和选定需要再造的流程：
1.对服务对象的影响最大的流程 服务对象总是比较不同流程相对重要性很好的信息来源。组织可以决定哪些问题是服务对象最关心的，比如成本、时间、性能和质量等，然后把它们与流程进行相关分析，看哪些流程对哪些指标影响最大从而排列出再造流程的先后次序。
2.自然流程的人为破碎 其主要症状呈现为繁多的信息交流，资料冗余，重复传送等。
3.应付不确定情况的费用太高 如库存储备。
4.断裂 其病症是高频率的检验和控制。组织内的许多控制、审计、管理和报告报表等只对组织有益而对顾客无益，因而不能对产品或服务做出价值贡献。
5.不适当反馈 其病症表现为返工和重复。
6.简单过程复杂化 其病症是复杂、例外和特殊问题。流程刚出现时通常都比较简单，但随寿命的增长而变得复杂。每当一种新方法或意外事件发生时，就要通过追加例外和特殊问题来修改流程。要不了多久，流程就被埋没在例外和特殊问题的堆积中了。
（二）可行性原则
选择该项流程再造是否有一举成功的把握，组织需要衡量自己的能力，以及由外部可以获得的助力，进行可行性评估。在这个问题上，对于初次从事“再造”活动的组织，应优先选择复杂程度较低的流程进行再造。这样不但阻力较小，同时还有助于推动后续流程再造工作的进行。
再造的可行性分析，需要考虑使再造工程的努力有可能取得成功的一系列因素。因素之一是流程的范围。一般地讲，流程关联到的单位越多其范围越宽广。宽广的范围意味着要和谐地安排更多的团体和顾客，要影响更多的组织，并关联到更多的管理者。如果再造一个范围宽广的流程而其获得成果的可能性很低，将会造成巨大的损失。
高成本会降低流程再造的可行性。如果再造流程需要在建立信息处理系统方面进行大量的投资，这样的流程就比不需要太多的投资的流程再造而言显得缺乏可行性。
负责流程再造的领导者及其成员的能力和承诺也是可行性应考虑的重要因素。
（三）风险原则
对该项流程再造失败会造成的后果应进行“最大后悔值”测算。在这个问题上，对于承担风险能力较低的组织，应优先选择“最大后悔值”较小的流程进行再造。同时还应考虑以试验的方式进行，待确定创新的流程可行时，再进行全面更新。对组织结构的再造上，应遵循如下三点：
1.职能部门变为流程执行小组 传统的分工理论把一项工作分割成一个个简单的操作，业务流程由分属于不同职能部门的人共同完成。他们的目标不一,各为其主,片面追求本部门的小目标,忘记流程的大目标。结果各部门之间的矛盾不断,导致组织效率低下。组织再造的目标就是以流程观念，将工作回复到原先的模样，也就是说，由几个人合在一起，组成流程执行小组（process team），去完成整个业务流程，取代以往的职能部门。流程执行小组减少了部门之间信息堵塞的情况，更有利于小组成员的合作，从而以流程为导向，真正做到为顾客服务。
2.小组成员由受控制转变为授权 现行组织运作中隐含着一个基本假设：一线员工既没有时间也不愿意去监控工作的质量,他们没有足够的能力作出决策,他们只是执行活动的“手与脚”，他们需要各级管理人员决策，并监督他们的活动。结果流程一线员工的工作十分被动,而管理人员的决策往往滞后,严重影响流程的运作效率。因此必须彻底打破这种权力的障碍,对流程一线人员充分授权,使决策的制定与执行得到有机的统一。组织管理层可将整个流程的责任交予一个流程执行小组，也就必然授权给该小组。这样小组成员可以独立思考，相互沟通，独立判断，作出决定。这样的管理方式对组织员工的整体素质提出了很高的要求。
3.组织层次精简 传统组织的基本单位是职能部门，是执行相同任务的一群人。组织就是由这些职能部门结合在一起的，它需要管理“粘合剂”把各项工作粘合在一起。同时，组织结构还要在机构内建立起上情下达，下情上报的沟通路线，由此确定了等级制度。
成立业务流程工作小组之后，许多工作问题可以在小组的正常工作进程中得以解决，不需要像过去那样各部门管理人员频频集中会晤、开会，把各项工作“粘合”起来，由于负责流程工作的是流程执行小组，上下级之间的信息传递就显得毫无必要。一个流程执行小组的各成员是平等的。有问题需要同谁交流，就同谁交流，小组具有自治权。这样，组织结构的层次大大减少，不需要起信息中介作用的中层管理人员。
二、组织再造的过程
组织再造的过程可以归纳为如下四个方面：第一步，由业务流程来决定工作怎么做；第二步，由如何做工作来决定该有怎样的组织和职务；第三步，对这样的职务和组织化的人，需要一个管理评价系统来进行录用、评价、报酬；而正是这个系统为组织的价值观形成做准备，而价值观与信念又回过头来支持和帮助业务处理流程的更新。由此可见，组织再造将从这四个方面全面地对传统组织进行扬弃，再造并不单纯是业务流程的再设计，而是包括上述四个方面的系统。只有这四个方面互相很好地连接与支持，才能保证组织再造正常实施和继续推进。
组织再造的具体方法目前有两种：一种是汉默的“白板设计法”，即抛弃现有的流程的一切框架，从一块“白板”上重建组织流程及结构。另一种是“系统再设计”方法，是在现有的条件下，在考虑新流程的各种机遇和约束条件的基础上，设计出新的流程及结构。
由于组织再造是一个新事物，怎样实施这项工作没有成规可循。结合我国的实际情况，实施组织再造应分为以下八个步骤：
（一）确定基本方向
首先要设定组织再造的总目标、总方向、总思路。这需要明确组织的战略目标，并将目标分解，确定组织再造的出发点，并确定组织再造的基本方针。为使组织领导下决心实施再造工程，需要进行初步的可行性分析。需明确以下问题：
1.哪些组织单位应该包括在分析之中？
2.什么样的流程应该受到检查、改进甚至再造？
3.现在的绩效状况如何？应改进到何种程度？
4.绩效改进后对组织会产生什么样的影响？
（二）选择有待再造的流程和组织结构
一经决定实施再造工程，就需要去辨识和选择有待改造的业务流程和组织结构。这需要从组织的发展战略角度来审查，看哪些流程和组织结构最需要再造。组织的战略目标有的是对内的，例如提高效率与效能；有的是对外的，如开拓市场。同一个业务流程和组织结构，对不同的目标是不同的，所以组织的战略重点不同，需要再造的流程也不同，应该认真考虑。
（三）组织再造团队
再造工程需要一支专门的团队来完成。每位团队成员应符合这样的标准：至少对与流程和组织结构有关的一个职能部门（也可以是直线部门）的业务有详细的了解；能够对组织的其它职能有了解；不受现状束缚；有创新精神；精力充沛；能够并善于合作；有时间参加团队工作会议。团队领导人应符合上述标准，同时还要能有效地管理团队：确定工作安排，控制节奏，安排任务，分配资源。团队领导人在很大程度上扮演了一名项目经理的角色。
在大多数的组织再造实践中，团队都配备一名协调员。这名协调员的日常工作与被分析的流程和组织结构无关，所扮演的角色是顾问或教练。作为组织再造的专家，协调员对团队队员讲解有关再造的内容并与团队领导通力合作。
（四）对有待进行再造的流程和组织结构进行诊断
这一步的内容是了解现有流程和组织结构，发现潜在的病症。要着眼于是否有重复的、无用的、相互矛盾的步骤、制度。要对全流程和组织结构逐项进行考察、分析、评价。还要注意到问题是出在某个流程之内还是在流程之间的关系上。
（五）进行重新设计
在重新设计流程和组织结构时，可以在原有基础上，考虑进行以下工作：把原有流程中冗余的活动删除；对有用的活动尽可能加以简化或自动化；把原有的几道工序依靠信息技术的支持合并由一个人去完成，也可以将完成几道工序的人员组合成小组或团队共同工作；将顺序的或平等的流程改为同步工程；在对全流程的每一项工作进行再设计之后，还要再把它们组合起来，从整体上加以审查，看它们之间哪些可以集成，以保证它的顺畅性；最后再检查改动后流程是否衔接，从流程总体上还有什么应该安排和改动的地方。而且，要对组织结构中人员之间信息沟通的路线做特殊设计。
（六）设立测量标准
以组织再造目标为导向，为相关的组织部门或单位设立工作目标和控制标准。
（七）推荐变革
有些组织再造团队被授权在一定的界限内，不必获得管理层的同意就可进行变革。另一些则要经过一个推荐程序。无论哪种情况，团队都应将要采取的步骤明确成文字说明，并制定行动计划。在这一步，团队常常建议哪些工作应增加，哪些应删除，哪些应修改，关键工作上的人员应具备什么样的技能水平和能力，哪些人应接受什么样的培训，奖惩制度应作哪些修改，以及要提供哪些额外资源等等。
（八）新建流程和组织结构的实施和监测
获得批准后即可实施组织再造。在实施中，一种比较理想的做法是引入一个小规模试行、数据反馈和方案修正的磨合过程，逐渐实现以点带面、由粗到细，保证新系统平衡过渡。通过实施，考察其在原定目标的各项指标方面是否真有改进，有没有达到预定水平。如果经过监测还有不尽人意之处，则还要从这一步返回到第二步，再进行诊断，重新进行设计，知道满意为止。
第三节 组织再造的阻力及应对措施
一、组织再造的阻力来源
组织再造在实施中有很多需要克服的阻力，大致可分为以下四大类：
（一）认识阻力
组织再造给组织管理的改革带来了一个全新的视角，它与以前的许多管理理论和方法存在着本质的区别，人们往往存在着对组织再造理论的种种曲解和谬误。
1.组织再造与全面质量管理的区别 全面质量管理是一种通过员工参与、旨在提高产品和服务质量的管理方法，该理论在日本得到创造性的应用。它是一种改良措施，其提高产品和服务质量的活动是在现存的业务流程中进行的；而组织再造则是抛弃现存的流程而代之以全新的业务流程。
2.组织再造与适时制造的区别 适时制造是由日本丰田汽车公司的“看板管理”发展而来的。它彻底地改变了在流水线组织中以前项工序管理为主的管理方法，而以后项工序作为管理的起点，建立逆工序性管理过程。适时制造要求在管理过程中无废品、零库存、各工序之间零延迟，追求全过程的尽善尽美。但是，这种工序管理技术的视野比较窄，对流程的理解比较简单，是在原有流程的基础上的创新，通常是就制造论制造，就营业论营业，就服务论服务，因而在适应性上有一定的局限性。而组织再造的视野比较宽，具有“宏观”的概念，对组织各种业务流程的定义是动态的，具有较强的灵活性；并且，组织再造把各种生产和管理活动看成一个有机的整体，可以根据顾客需要进行重新组合。
3.组织再造与事业重组的区别 事业重组不同于单纯的多角化经营，它要求新事业的增加与旧事业的放弃同时进行，使企业的事业结构保持在一种经营的“优化状态”。事业重组着眼于企业内部的事业结构，其实质是资产重组。而组织再造着眼于任务是怎样完成的，以及如何相应地重新设计业务流程和组织结构，从而带动整个组织的全面变革。
4.组织再造与精兵简政的区别 精兵简政是组织为了短期的财务目标而采取的裁减人员和缩小业务的一项措施。这种措施只能治标，不能治本。尽管组织再造可能需要减少一些不必要的工序和减少一些人员，但这些并不是它的直接措施。它是从根本上改造原有的工作方式，以建立更有效的工作方式。因此，组织再造并不一定需要裁减人员，精简机构也只是它的“副产品”。另外，组织再造并不意味着自动化，因为自动化只是技术方面的改进；它的目的也不是为改变组织结构而改变组织结构。所以，真正的理解组织再造对以后的改革是至关重要的。
（二）技术阻力
现代组织的活动越来越依赖于信息，信息的处理能力直接决定着组织的运行效率和成本。信息技术的飞速发展，带来了时空观念的根本性变化，为组织的业务流程再造和组织结构再造提供了前提条件，但同时也成为组织再造的一个障碍。在计算机技术和网络技术日益更新的时代，谁能够率先使用新技术来处理组织的信息，谁能克服信息技术给组织发展造成的障碍，谁就能够在未来的竞争中处于领先位置。
（三）组织阻力
1.领导人的影响 对大多数组织来说，组织再造的过程是一个艰苦而又痛苦的过程，如果领导和组织得不好，往往会半途而废。在美国，1995年以前约有80%的企业再造工程是失败的。哈佛大学的科特（J.P.Kotter）教授于1995年对失败的企业再造工程进行了认真的分析，认为失败的原因很大程度上是由于领导和组织上的不得力；企业再造运动的倡导者汉默和钱伯尔认为，领导和参与企业再造的人是决定再造工程成败的关键。魅力型的领导最适合挑起组织再造的重担。
2.流程再造小组的影响 首先要确定合适的流程负责人，这一般是由组织再造团队领导人来任命。流程负责人是负责某个特定的流程，并专注于改造的管理者。流程负责人应该是一位资深的管理者，应该拥有威信和业务管理特长，能从流程的层面开展工作。同时，流程负责人还应具有一定的素质，如要具有流程观念和整体观念、具有重新设计流程的技能、具有坚强的意志、自信乐观、具有良好的沟通技巧等。然后再组建流程再造小组，这一般是由流程负责人来组建。一个组织有多少个需要改造的流程，就应该有多少个改造小组。改造小组是由一群献身于改造某个特定流程的人组成的，他们负责分析现有的流程，并负责重新设计和执行新的流程。关于小组的成员，应该由“圈内人”和“局外人”组成。其中，“圈内人”是指那些从事旧流程工作的人，但一定是那些既有足够的经验，又不故步自封；既了解组织运行规则，又善于变通的人。但是，由于“圈内人”可能局限于对现有流程的了解，要求他们完全抛弃旧流程的影响来重新构造新的流程可能难以如愿，因此，需要有一些“局外人”来触动他们的思维定势，碰撞出新观念的火花。另外，小组的成员需要学会以新的方式来思考问题，各个成员之间要善于互相启发、互相支持，要充分发挥集体的智慧，才能达到理想的结果。
3.组织其他员工的影响 组织再造要求对原有的工作进行重新设计，要改变原来的思维模式和工作方式，这对一些相对保守的员工的来说，无疑是动了他们的“奶酪”，所以，他们会竭力地反对，甚至冷嘲热讽和阻挠。所以，除了让他们了解再造的必要性之外，组织再造团队要努力地工作，用尽可能短的时间让他们看到再造的效果，让他们看到新流程和组织结构的优势，克服由他们带来的障碍。
（四）文化阻力
组织文化在组织的发展中起到导向、维系和约束作用，它有很强的维持现有模式的作用。组织再造需要打破现有的思维定势，向现有的价值观挑战，建立新的行为规范，因此需要重新塑造组织文化。许多组织再造失败的原因之一就是没有重新塑造自己的组织文化，没有将再造的思想植根于新的组织精神中去，以至在再造的过程中遭到了极大地阻挠，不能贯彻到底，最终半途而废，甚至有些再造的思想在来不及萌芽之前便被现有的组织文化给扼杀了。
二、组织再造阻力的应对措施和策略
组织再造给予我们的最重要的启示——勇于变革。组织再造的实施，其中有不少技术性的问题，但是实施这一策略最根本的关键在于一种变革观念的树立。汉默和钱伯尔在一开始对“企业再造”进行定义时，只使用了两个字：starting over，意即重新开始，他们在书中前后不止一次地提出，强调了“重新开始”的意义，并要求实施“企业再造”的企业应将自己看作一张白纸(a blank of sheet)，思考在此基础上企业应如何有效地组织自己的资源以应付竞争，迎合顾客。当我们充分认识了这种理念之后，就会发现尽管中美两国面临不一致的管理问题，并应寻求不同的解决方案，但“以全新的观点看待组织自身，突破旧的框架的束缚，勇于变革”却对无论美国还是中国都具有十分重要的指导意义，这才应是组织再造的理念精髓。要应对组织再造中的阻力，可采取以下措施和策略：
（一）创新
组织再造需要抛弃原有的思维模式，改变原有的工作方式，大胆设想，进行突破性的创新。但是很多人担心这些新奇的设想会给组织带来困难，认为它们是天方夜谈，根本不可能实现。而事实上，很多改革的失败并不是构想本身的原因，而是在贯彻中缺乏意愿和毅力。许多组织再造成功的领导人深有感触：如果能够重新开始，他们一定会更加大胆；如果当初不是缩手缩脚，给了自己不必要的束缚，应该会取得更大的成绩。所以，组织的领导人一定要鼓励员工打破固有的模式，大胆地提出设想，同时要建立一种以创新为基础的组织文化。只有不断的创新，才能超越自我，才能在激烈的竞争中获胜。
（二）协作
组织再造后的新型组织的基本单元是工作小组，包括流程小组、项目团队等，要求打破原来职能部门的工作方式，强调相互之间的协作。另外，组织再造后的考核也是以小组或团体进行的，所以只有在工作中互相帮助、互相支持、协调一致，才能发挥集体的作用，才能取得更好的成绩。因此，不论在小组或团队内部，还是在小组或团队之间、流程与流程之间，都要有相互协作的精神。
（三）价值观
组织的价值观是组织对相关个人、团体和事物总的看法和评价，它决定着组织的行为方式，是构成组织文化的核心内容。顾客和员工是组织最重要的两类人，因此，组织的价值观应该体现对这两类人利益的关心，对他们的需要要有正确认识，并且采取言行一致的处理方式来对待他们的要求和问题；官僚体制是分工思想的产物，在以流程为中心的组织建立起来以后，就要用新的价值观来思考问题，用新的行为模式来处理问题，这就要求彻底地抛弃官僚体制。所以，围绕组织再造建立新的组织价值观至少要体现出三个方面的思想，即顾客至上、以人为本和彻底抛弃官僚体制。
（四）宣传
在整个组织内部对所有员工进行宣传教育，使得他们认识到组织变革的必要性、重要性和紧迫性，这也是减少组织再造中认识阻力和组织阻力的有效措施。
（五）学习
在组织中推行终身学习的观念，通过创办学习型组织等方法，逐步改变人们的心智模式，一方面可以减少对组织再造的曲解和谬误，同时也可使得组织内的员工随时跟上信息时代发展的步伐，为组织再造创造出适宜的环境和条件。
本章提要
1.上世纪90年代，随着西方发达国家经济和社会的逐步发展，竞争、顾客和变化等因素使得传统组织的内部和外部环境发生了深刻的变化，传统的建立在亚当·斯密劳动分工理论基础上的组织结构已越来越不适应这种新的环境。美国麻省理工学院的教授米歇尔·汉默和管理咨询专家詹姆斯·钱伯尔最早提出了“再造”的观念，这种观念后来被越来越多的管理者和实践者所接受，很多组织都对其组织结构和业务流程进行了再造。
2.组织再造的定义是在强调以服务对象和组织目标为导向的基础上，对组织的业务或管理流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便使得组织的绩效取得显著改善。
3.组织再造一般应遵循“瓶颈”、可行性和风险三项原则。结合我国的实际情况，实施组织再造应分为八个步骤：确定基本方向；选择有待再造的流程和组织结构；组织再造团队；对有待进行再造的流程和组织结构进行诊断；进行重新设计；设立测量标准；推荐变革；新建流程和组织结构的实施和监测。
4.组织再造在实施中有很多需要克服的阻力，大致可分为认识阻力、技术阻力、组织阻力和文化阻力四大类。要应对组织再造中的阻力，可采取创新、协作、价值观、宣传和学习等五项措施和策略。
专业术语
1.组织再造 organization reengineering
2.流程再造 process reengineering
3.科层制 hierarchy
4.流程执行小组 process team
本章深入阅读的书籍
[1] [美]斯通纳，弗里曼等著.刘学等译.管理学教程.第一版.北京：华夏出版社，2001
案例分析
台湾宏基集团组织再造案例
台湾宏基集团于1976年成立，主要从事计算机硬件产品的制造与营销，发展至今，已成长为国际化的高科技企业集团，是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。
一、宏基集团再造的策略
宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略：一是以速食店（快餐店）模式进行流程和经营方式再造；二是采用“主从架构”（client-service）进行组织结构再造；三是以“全球品牌，结合地缘”为新的经营哲学，进行经营理念再造。
（一）速食店模式
所谓“速食店模式”，就是将原来在台湾生产计算机整机，转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件，卖给其海外事业单位（即海外子公司），在市场当地组装，向市场提供最新的计算机，加快新产品推出与库存周转速度。
1990年，为了打入美国市场，宏基启用了新品牌“ACROS”。但是，由于已有类似的商标先行在台湾注册，使得宏基无法在台湾生产“ACROS”品牌的整机，只能在台湾生产半成品，再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早“当地组装”的雏形。由于有了这个起步，宏基便根据各种组件的特质，将其分为几个类别：①机种变化性不大的组件：如外装、电源供应器与软盘驱动器等；②集团自己供应、市场变化快速的主机板；③市场变化迅速、必须向外采购的产品：如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后，便建立不同的供料与库存管理：①第一类部件因为变化性不大，风险很低，以海运补给即可；②为保证及时提供新产品，主机板采用空运供应，缺什么机种立刻补什么货，降低库存折旧的风险；③同样是速度的考虑，硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套“模组化（modules）制造”的管理，宏基可随时依市场需要，快速装配出不同的产品，并依据组件的最新价格，及时调整价格。
（二）主从架构
“主从架构”是计算机领域的术语。1993年，宏基借用“主从架构”这一新兴的计算机架构，运用到其特有的管理模型之中。在这个管理架构中，宏基在全球的事业单位都是与当地企业合伙，并且当地股权过半，决策中心是各事业单位的股东大会，总部只能通过股东大会影响决策。各事业单位既是独立决策运作的“主”，又是互相支援，作为其他事业单位的“从”。例如，明基电脑（宏基集团所属企业）独立发展与制造监视器，是“主”的角色，其产品供应全球地区性事业单位，是最专业、最有效率的“从”。
（三）全球品牌，结合地缘
所谓“全球品牌”，是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌，建立全球性的制造和营销网络，塑造全球性跨国公司的优良形象。
宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitech”。在全世界，以“——tech”为名的计算机公司不胜枚举，原来的名称既没有差异化，又因雷同性太高，在许多国家不能注册，导致无法推广品牌。因此，当宏基加速国际化步伐时，就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下，从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字，是“积极、有活力”之意，简短响亮、没有负面联想的谐音，还隐含王牌（Ace）的意思。最大的好处是，在各种展览与资料索引中，只要厂商是按名称的字母排序，Acer经常名列首位，顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年，根据美国评估公司的估价，Acer品牌已经价值1亿8千万美元，是台湾价值最高的品牌。
所谓“结合地缘”，是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位，并且实行当地股权过半的政策。
对发达国家而言，宏基实行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化，让当地伙伴拥有过半数的股权，宏基虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的形象，消费者更愿意接纳宏基。而且，由于当地合伙人拥有过半股权，其更注重企业的形象与信用，并致力保护当地消费者。从1993年起，宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌；次年，原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈，还在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏基品牌进入世界前十名，名列第七。
二、宏基集团再造的经验
宏基认为，组织再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的，并且，对其他组织的再造也可起到借鉴作用。
首先，在进行再造过程中，运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同，宏基再造的特点之一，是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整，运用反向思考发展出新的模式，并且以渐进的方式推动，任何措施都有缓冲时间，视具体情况进行调整，以不伤及企业元气为主。
其次，新的经营模式必须通过沟通来形成共识，企业转型难免会有冲突，如果决策者从悲观的角度去看待冲突，就会唯恐企业产生混乱局面，宁愿息事宁人。事实上，从积极的角度来看，冲突就是共识形成的过程，只要沟通得宜，通过时间消弥歧见、达成一致，冲突就会自然消除。
再次，要有贯彻执行的信念，并适时宣传战果。在再造过程中，因为结果的不确定性，员工必然会产生反弹与茫然，所以，决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且，必须订立阶段性目标，一旦达成阶段性目标，要适时地宣传战果，鼓舞士气，让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布，恐怕旷日费时，士气早已涣散。
最后，在企业再造过程中，领导人的任务是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，通过积极沟通，形成共识，然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣，都非常重要。
案例思考题：
从宏基集团再造的策略和经验中，你认为哪些内容可以为现阶段我国的医疗卫生机构改革所借鉴，为什么？
讨论与思考
1.推动组织环境的因素有哪些？
2.何谓组织再造，组织再造的原则和步骤是什么？
（张治国）
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