解放军文职招聘考试第二十一章 组织文化

 第二十一章  组织文化
教学目的
1.掌握组织文化的概念、特征、要素，组织文化的作用，组织文化的建立与维系方法；
2.熟悉组织文化的层次、类型，塑造组织文化的途径，组织文化对组织变革的影响；
3.了解组织文化的来源，组织文化与组织绩效的关系，组织文化的变革与创新。
第一节  组织文化的来源与内涵
一、组织文化的来源
（一）文化对管理的影响
对于文化一词的解释，可以是多方面的。广义的文化可以泛指人类所创造的一切物质财富和精神财富。狭义的文化则特指人类的精神文明，如社会制度、科学、技术、思想、道德、文学、艺术、生活方式等。不同的文化，对人们的行为方式、价值观念会产生不同的影响，所以，在管理工作中，要注意到管理活动所处的文化背景。例如，在一种文化背景下能够被人们接受的管理方式，在另外的文化背景下有可能就行不通。
在跨国性的组织机构中，有时国家的民族文化对员工的影响，会比组织文化对员工的影响大。所以，在考虑员工行为的影响因素时，还应注意到民族文化的作用。
（二）组织文化的兴起
组织文化（organizational culture）是随着组织的建立而产生的，并伴随组织的发展而发展。强劲的组织文化会提高成员行为的一致性，推动组织成长和发展。每个组织都会有自己的特定文化，只是组织文化的性质、特征水平不同。而这种不同，对组织的发展水平会产生直接的影响。例如在日本的经济飞速发展过程中，许多成功的组织实践表明，组织的成功与其独特的组织文化是紧密相关的。
现代管理已从以往的只重视数理方法、计量模型等管理的“硬”技术，发展到注重对组织文化的研究。而正是组织文化这种“软”技术，在某些情况下会对组织发展的成败起到关键的作用。正如美国的管理学家小托马斯·沃森（Thomas Watson）所言：“一个组织的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创造所起的作用的”。因此，在现代组织管理中，越来越重视对组织文化的建立和研究。
二、组织文化的内涵
（一）组织文化的概念
组织文化代表了该组织成员共同的价值标准、整体精神和追求发展的文化素质。它是存在于一个组织内部的文化，包括组织的管理哲学，组织的道德文化、技术文化、决策文化，组织的价值观体系，组织的社会观、效益观等诸多方面。组织文化通过增强组织的凝聚力和持久力，保证组织行为的合理性与规范性，从而推动组织的成长与发展。
对于组织文化的概念可以概括为，它是指在组织实践中所形成的，能为组织成员所遵守的价值观、职业道德、行为规范等的总和。组织文化是组织成员共同的价值观体系，使组织具有区别于其它组织的特色。而且，随着时间的发展和外界环境的变化，组织文化也会不断更新。
组织文化渗透在组织的一切活动之中，它不仅是一种文化现象，也是一种管理理念。组织文化是在肯定人们的主观能动性的基础上，以文化为手段激发员工的自觉行为，达到组织管理的目的。组织文化的概念可着重从以下几个方面理解：
1.组织文化的最终目标是建立组织的价值观体系。组织共同的价值观，决定了成员对问题的看法和对办事行为的约束。
2.组织文化的主要管理方式是实行“软管理”。在组织文化建设中，重视的是人文精神所起的作用，它可以与其它的科学管理方式共同完成对组织的管理。
3.组织文化的实施策略是营造和谐的环境氛围，形成以人为本的管理理念，重视发挥员工的自身潜力，提高其自觉行为。
（二）组织文化的特征
美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯（Stephen P.Robbins）将组织文化的本质特征概括为七个方面：
1.创新与冒险 组织在多大程度上鼓励员工创新和冒险。
2.注意细节 组织在多大程度上期望员工做事缜密、善于分析、注意小节。
3.结果定向 管理人员在多大程度上集中注意力于结果而不是强调实现这些结果的手段与过程。
4.人际导向 管理决策在多大程度上考虑到决策结果对组织成员的影响。
5.团队定向 组织在多大程度上以团队而不是个人工作来组织活动。
6.进取心 员工的进取心和竞争性如何。
7.稳定性 组织活动重视维持现状而不是重视成长的程度。
以上每一种特点都表现为一个从低到高的连续带。从这七个特征来评价组织，就能得到组织文化的有机构成图。组织成员对组织所持有的共同感情，在组织中做事的方式，组织成员应有的行为方式，都建立在这幅有机构成图上。
（三）组织文化的层次
组织文化的层次，按照由表及里的顺序，可以划分为物质层、制度层、精神层这样三个层次。
1.组织文化的物质层 它是组织文化的表层部分，但却是形成制度层和精神层的必要条件。由于物质层面的组织文化是外在的、直观的，所以又称其为组织的物质文化。
2.组织文化的制度层 它是组织文化的中间层次，是指对组织及其成员行为产生约束影响的规范性部分，体现出了组织文化的物质层及精神层对组织及其行为的要求。
3.组织文化的精神层 主要指组织成员共同信守的基本理论、价值标准、职业道德等，是组织文化的核心，也是构成物质层和制度层的原则。
（四）组织文化的要素
1.价值观 在组织文化中，共同的价值观起着最为重要的作用，它是构成组织文化的核心。价值观是一个组织的基本观念和信念，建立并增强组织的共有价值观是组织文化建设的重要职责。
组织的价值观成为组织成员的行动准则，能够有力地影响组织成员的行为。一些成功的组织中，其组织文化主要体现在拥有共同价值观体系，它决定了组织成员的态度、行为，进而形成了组织发展的共同的信念。
2.模范人物 是指体现组织文化的人物，组织的核心价值观可以人格化到某一位具体的组织成员身上，构成组织其他成员学习、效法的对象。模范人物是组织中十分重要的人物，是象征性的人物，其事迹与言行在组织中广为流传，其作用是增强组织的基本价值观。在组织文化建设中，塑造组织中的模范人物是一项重要的内容，通过模范人物的确立和宣传，使组织中的其他成员仿效模范人物的行为，加强组织的凝聚力。
3.故事 组织文化可以小故事的形式传递给员工，故事的内容可以是与组织的创建者有关，或者是组织对应急事件的处理方法等多方面的。这些小故事能起到借古喻今的作用，还可以为组织当前的政策提供解释和支持。
4.仪式和典礼 仪式是一系列活动的重复，这些活动能够表达并强化组织的核心价值观。组织通过仪式告诉员工应有的行为，通过典礼提供为组织所赞赏的范例。仪式和典礼作为组织有系统、有计划的日常例行事务，可以体现出组织的价值观。组织文化中常见的仪式可以有交往仪式、工作仪式、奖励仪式等。
一个很著名的仪式实例是美琳·凯化妆品公司的年终奖大会。年终奖大会在一个大礼堂举行，十分隆重、热闹，一般持续几天，参加会议的人员都身着漂亮的衣服，达到销售指标的女售货员会得到一些美妙的奖品。这种年会公开地奖励销售业绩突出的员工，从而起到了激励员工的作用。而且美琳·凯通过公司的这种仪式，使公司内形成一种氛围，告诉员工实现他们的销售指标很重要，只要通过努力工作，他们也会获得成功。
5.组织语言 在一些组织中，往往形成了自己组织所特有的名词或语言，用来描绘与工作相关的设备、人物、用品等。对于组织中的新成员，在工作一段时间后，最初不理解的一些新名词，逐渐会成为他的语言的一部分。通过学会这种组织语言，成员可以证明他已经接受了组织的这种文化，并有助于成员坚持这种文化的价值观。组织中的这种特定术语被成员所掌握后，就成了组织的共同特征，把特定文化的成员联结在一起。
6.物质象征 在组织文化的构成中，物质象征也是其中的一个要素。这里的物质象征可以是办公场所的大小和摆设、装饰物的档次，也可以是高级管理人员的额外津贴、待遇等。通过这些物质象征可以告诉员工，谁是组织中的重要人物、组织重视的是平等性还是等级森严、恰当的行为类型有哪些等，从而形成在这个领域内的一种组织文化氛围。
（五）组织文化的类型
美国的桑南菲尔德（J . Sonnenfeld）提出的标签理论，有助于认识组织文化之间的差异，注意人与文化的合理匹配的重要性。通过对组织的研究，他确认了4种文化类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
1.学院型 学院型组织是为那些想全面掌握每一种工作新技能的人准备的地方，在这里他们能不断地成长、进步。这种组织喜欢雇用年轻的大学毕业生，组织为他们提供大量的专门培训，然后指导他们在特定的职能领域内从事各种专业化工作。
2.俱乐部型 俱乐部型组织非常重视适应、忠诚感和承诺。在这种组织中，资历是关键因素，年龄和经验都至关重要。与学院型组织相反，这种组织把管理人员培养成通才。
3.棒球队型 这种组织是冒险家和革新家的天堂。这种组织从各种年龄和经验的人中寻求有才能的人。组织根据员工产出状况付给他们报酬。由于组织对工作出色的员工予以巨额奖酬和较大的自由度，员工一般都拼命工作。
4.堡垒型 棒球队型组织重视创造发明，而堡垒型组织则着眼于组织的生存。许多这类组织以前是学院型、俱乐部型或棒球队型的，但在困难时期衰落了，现在尽力来保存自己尚未被消蚀的财产。这类组织工作安全保障不足，但对于喜欢流动性挑战的人来说，这是理想的工作场所。
桑南菲尔德发现，许多组织不能纯粹明晰地归类于以上4种文化类型的某一种，因为它们拥有混合型的组织文化，或者因为它们正处于转型之中。并且，这4种不同的文化类型吸引不同个性的人。员工个性与组织文化的适应，影响着一个人在管理层级上升迁的高度和难易程度。
第二节  组织文化的功能
一、组织文化的作用
美国学者罗宾斯将文化在组织中的功能概括为：它起到分界线的作用，使不同的组织相互区别开来；它表达了组织成员对组织的一种认同感；它使组织成员不仅注意自我利益，更考虑到组织利益；它有助于增强社会系统的稳定性，作为一种社会粘合剂，它通过为组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来；文化作为一种意识形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为等。从以上这些方面可以看出，组织文化对组织的管理和发展，作用是十分重要的，具体可以体现在以下几个方面。
（一）组织文化可以使组织成员的行为保持一致性
组织文化可以使组织成员在工作中按组织的价值观体系认识问题和处理问题，减少盲目性和模糊性，保持成员行为的一致性。它能够引导和塑造成员的态度和行为，保持组织中的每个人都朝一个共同方向努力。
T.蒂尔（Deal）和A.肯尼迪（Kenned）对组织文化对员工的行为影响作用概括为“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个组织中都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为……除非组织的新成员会按这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖酬和向上流动的基本前提。”可见，组织文化对组织成员的约束作用很大。
（二）组织文化可以作为组织有别于其它组织的标志
独特的组织文化的建立，可以起到分界线的作用，使自己的组织与其它不同的组织相互区别开来，而独树一帜，这也正是许多成功的组织文化的魅力所在。
组织文化代表着组织成员的一种共同认识，具有一些共同特性。但是，在这些既定的文化中还会存在亚文化，尤其一些大型组织中往往会存在着主文化与亚文化。主文化（dominant culture）体现的是一种核心价值观，它为组织大多数成员所认可。当我们说组织文化时，一般就是指组织的主文化。正是这种宏观角度的文化，使组织具有独特的个性。亚文化（subculture）通常出现在大型组织中，反映的是组织成员所面临的共同问题、形势、经历。这种亚文化通常由于组织内部部门的设计和地理上的间隔而形成。例如，如果组织的某个部门远离组织总部，它就可能表现出不同的个性特征。在这种情况下，组织的主文化的核心价值观仍占主流，但为适应本部门的特殊情况会有所调整。因此，应当注意到组织亚文化对员工的影响。
（三）组织文化有利于增强组织的聚合力和稳定性
组织文化使成员不仅重视自身利益，更重视组织利益，形成了对组织的一种认同感，从而提高了组织的凝聚力。而基于这种聚合力的增强，组织的稳定性也会随之加强。
从对员工行为的影响程度看，可将组织文化区分为强文化与弱文化。强文化对于员工行为的影响更大，并且有利于降低员工的流失率。在强文化（strong  cultures）中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的信仰越坚定，组织文化就越强。并且，组织文化越强，对员工的行为就会产生越大的影响，组织成员对于组织的立场有高度一致的看法，从而使员工离开组织的倾向减少，有利于降低员工的流失率。在强文化中，由于高度的共享，在组织内创造了一种很强的行为控制氛围，从而增强了组织的内聚力、员工的忠诚感和组织承诺。
二、组织文化与组织绩效
组织文化的建立和完善，对组织绩效的提高会起到积极的作用。通过发展组织文化，使成员形成积极向上的风气，发挥自身的潜力，这些都有助于组织绩效的提高。组织文化建设强调尊重人、关心人、理解人，从而营造出以人为本的风气和环境，激发成员高度的工作热情和责任感，统一成员的意志，使成员能够形成工作的合力，达到更高的绩效水平。
第三节  组织文化的建设
一、塑造组织文化的途径
（一）组织价值观的塑造
组织文化的塑造，是一项长期性的工作，重点在于做好组织精神的培养。组织文化的形成不是偶然的。一个组织的文化塑造过程，同时也是学习和传授过程。塑造组织文化的重要途径在于组织价值观的塑造。
组织价值观的塑造，对于提高组织的素质具有重要的意义。它不仅有助于组织文化的建设，还有助于增强组织凝聚力和向心力，使成员形成相互关心、团结协作的精神。通过创立组织规范、工作程序，使组织成员将个人利益与组织利益、社会利益相统一，建立共同愿望。通过组织文化的塑造，形成组织自己的特点，发展出一种宗旨、一系列传统，使自己组织形成有别于其他类似组织的特色。
（二）领导人对组织文化的影响
领导人在组织文化的建设中作用是极其重要的，起到关键性的决定作用。尤其对于组织价值观的塑造，领导人的素质是关键性的影响因素。领导人的素质对于整个组织文化的建设是非常关键的，组织高层领导人的价值观在组织价值观中占有主导地位，领导人自己的价值观在一定程度上决定了组织的价值观。因此，领导人在塑造组织价值观之前，应注重对自身价值观进行深入的思考，先做好自身价值观的塑造。
在建设组织文化过程中，领导人应重视、调节和控制组织文化的导向，保证组织文化建设的方向性。同时，领导人要注重自身的示范、教育作用，成为组织成员的典范。
二、组织文化的建立和维系
（一）组织文化的创立
组织中现存的一些惯例和传统，很大程度上与组织以往的努力有密切关系。在研究组织文化的创立源头时，往往会与组织的创始人紧密相关。从一些组织文化的发展过程中可以看出，组织的创始人对组织的早期文化影响十分巨大。在新建的组织中，创始人为组织制定了发展蓝图，并把自己的远见传授给组织成员。可以说，组织文化的来源与组织创建者的经营理念密不可分。
（二）组织文化的维系
组织文化建立之后，组织会通过一些管理措施，如给员工提供一系列相似的经历，来达到维系组织文化的作用。通过相关措施的采取，使组织所雇用的员工与组织文化相适应，对于那些支持和拥护组织文化的员工给予奖励，而对于挑衅组织文化的员工进行惩罚，从而强化组织文化。在组织文化的维系过程中，以下一些相关的工作内容起到了重要作用。
1.对新员工选拔的过程 在组织选拔新员工的过程中，往往会注意到维系组织文化的目的。组织选拔人员的目标是明确的，就是要聘用那些有知识、有能力来完成组织工作的人。但对于众多能够满足工作需要的候选人来说，能否被录用，则取决于招聘决策者对候选人是否适合组织的判断。在选拔的过程中，组织决策者会努力使所聘用的员工与组织的需要相匹配，这其中包括所聘用员工的价值观与组织价值观基本一致，或至少是与组织价值观的大部分相一致。对于那些可能对组织的核心价值观构成威胁的候选人员，是很难被组织录用的。这样，对新聘用人员的选拔过程，起到了维系组织文化的作用。
2.高层管理人员的举措 组织高层管理人员的言行举止对组织文化的维系和发展也会产生重要的影响。例如，组织鼓励或反对哪些行为及思想，不仅是可以通过制定规章制度来实现这些要求，还可以通过高层管理者自己的所作所为，把这些准则渗透到组织文化中去。所以，高层管理人员的这些举措，也会对组织文化的维系起到重要的作用。
3.员工的社会化 对于组织录用的新员工，为了防止他们干扰组织已有的观念和习惯，组织要帮助新员工适应组织文化，这种适应过程称为员工的社会化。通过员工的社会化，使员工能够适应组织文化的要求，也会达到维系组织文化的目的。在这个过程中，最关键的阶段是新员工刚刚进入组织的时期，组织会努力把外来者塑造成符合组织要求的合格员工。而对于那些不服从者或反叛者，则很难在组织里存在或发展，往往是离开了组织。
员工社会化的过程可以分为三个阶段：原有状态阶段、碰撞阶段和调整阶段。在这个过程中，组织会通过各种方式，使每一个人完善社会化过程，这也起到了维系组织文化的作用。
（1）原有状态阶段：是指新成员进入组织之前的所有学习活动。在这个阶段，每个人还都有自己的一套价值观、态度和期望，也包括对自己所从事的工作或服务的组织的态度和期望。尤其在一些专业性非常强的领域，新成员在学校和培训中已经经历了相当程度的前期社会化的过程，但这个过程是超越具体工作的。
（2）碰撞阶段：是指新成员进入组织之后，就开始了碰撞阶段。在这个阶段中，员工看到、了解到组织的真实情况，并且可能出现个人期望与现实相脱离的矛盾。如果新员工的期望与现实有差异，员工就必须经过社会化，使自己服从于组织现实的状况，这是一个矛盾碰撞的过程。如果不能调解，有的新员工会对组织工作现状彻底失望，甚至会离开。
（3）调整阶段：在这个阶段，新成员要解决在碰撞阶段所发现的问题，经历一系列的变革、调整。这是一个相对长期的过程，新成员掌握了工作所需要的技能，调整了自己的个性，适应了群体的价值观和规范，至此员工的社会化过程就结束了。这时，员工已经理解和接受了组织和工作群体的规范，会自信有能力做好工作，并逐步了解了组织的评估体系，知道人们对他的期望是什么。如果调整过程是成功的，则对于提高新成员的生产效率以及对组织的承诺，会产生积极的影响。
三、组织文化的变革与创新
（一）组织文化对组织变革的影响
组织文化，特别是强文化对组织有效性也会有潜在的负面作用。
1.成为变革的障碍 当组织环境处于动态变化的情况下，原有的组织文化可能就不合时宜了，成为组织变革的束缚。当组织面对稳定的环境时，行为的一致性对组织是很有利的，一些组织强劲的组织文化对组织起到的是积极作用。但如果组织原有的共同价值观与进一步提高组织效率的要求不相符合时，往往会成为组织的障碍。尤其对于具有强文化的组织，以往有助于成功的一些措施，如果与迅速变革的环境要求不一致，就可能导致失败。
2.多样化的障碍 组织的发展有时需要多样化，如聘用各具特色的员工，能为组织带来多种选择上的优势。但强文化对组织新成员施加了较大的压力，希望新成员能够接受组织的核心价值观，使新成员服从组织文化。如果新成员不能够接受组织文化限定了的价值观与生活方式的范围，这些新成员就难以适应或被组织接受，形成了两难的问题。因此，强文化可能会削弱不同背景的人带到组织中的独特优势，成为组织多样化的障碍。
3.兼并和重组的障碍 在组织机构兼并或重组的过程中，如果两个组织原有的文化差异过大，那么重新组合的新组织机构内部往往会很难以协调一致。因此，在进行兼并或重组的时候，不仅要考虑融资或产品的优势，还要关注文化的相容性。否则，强文化对兼并或收购的障碍，会导致机构重组的失败。
（二）组织文化的变革与创新
在组织中随着时间的推移，都会发生组织文化的变革与创新，旧的组织文化在衰变，新的组织文化在产生。尤其在环境不断变化、社会快速发展的时期，组织文化的变革与创新就显得更为突出。通过组织文化的变革与创新，使组织不断调整定位，建立和维持有效的工作关系，适应社会的变化和发展的需要。
本章提要
1.组织文化是指在组织实践中所形成的，能为组织成员所遵守的价值观、职业道德、行为规范等的总和。组织文化构成了组织成员共同的价值观体系，使组织具有区别于其他组织的特色。
2.美国学者斯蒂芬·P·罗宾斯将组织文化的本质特征概括为7个方面：创新与冒险，注意细节，结果定向，人际导向，团队定向，进取心和稳定性。
3.组织文化按照由表及里的顺序，可以划分为物质层、制度层、精神层等三个层次。
4.组织文化的要素有价值观、模范人物、故事、仪式和典礼、组织语言和物质象征等。
5.桑南菲尔德通过对组织的研究，确认了4种文化类型：学院型、俱乐部型、棒球队型、堡垒型。
6.组织文化的作用具体体现在：可以使组织成员的行为保持一致性；可以作为组织有别于其他组织的标志；有利于增强组织的聚合力和稳定性。
7.塑造组织文化的途径包括组织价值观的塑造和注重领导人对组织文化的影响。
8.在组织中随着时间的推移，旧的组织文化在衰变，新的组织文化在产生。通过组织文化的变革与创新，使组织不断调整定位，建立和维持有效的工作关系，适应社会的变化和发展的需要。
专业术语
1.组织文化  organizational culture
2.主文化  dominant culture
3.亚文化  subculture
4.强文化  strong cultures
本章深入的阅读书籍
[1]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学.第七版.北京：中国人民大学出版，2003
案例分析
组织文化的对比
组织文化的本质特征可以概括为创新与冒险、注意细节、结果定向、人际导向、团队定向、进取心、稳定性等方面。这些特征的组合不同，会产生差异很大的组织文化。以下是两种组织文化的对比：
A组织：在这个组织中，管理人员进行所有的决策，“好管理者”就是那些能够提供详尽资料支持自己建议的人。组织不鼓励风险较大或能引发激烈变革的创造性决策。由于管理人员失败后要受到公开的批评和处罚，因此他们尽力安于现状。一位基层管理人员引用组织中流传的一句话说：“如果还没有坏，就不要修理它。”
组织有很多规章制度要求员工遵守。管理人员对员工的控制很严密，以保证不出偏差。管理人员关心的是组织的高产出，而不管这对员工的士气和员工跳槽率有什么影响。
组织的工作任务是在考虑个体特点的基础上设计的。组织中部门清晰、直线权威指挥明确。组织希望尽量减少员工与其他职能领域或控制链上的其他员工正式接触的机会。组织中的绩效评估和奖酬体系重视个人的努力。当然，资历因素在决定加薪和人员晋升中还是主要因素。
B组织：在这个组织中，管理人员鼓励冒险与变革，组织既重视理性思考基础上的决策，也重视凭直觉思维作出的决策。管理人员感到自豪的是，组织有探索新技术的历史，在不断地引入革新性产品的方面很成功。无论是管理人员还是一般员工，只要有新的好主意，公司都鼓励他去实践。失败被看作是“学习过程”。组织引以自豪的是，自己的组织是市场驱动的，对顾客需求的变化反应敏捷。
要求员工遵守的规章制度很少，组织的监督比较宽松，因为，管理人员相信自己的员工值得信任，工作都很努力。管理人员关注着组织的高生产水平，但认为只有正确地对待员工，才能实现高产出。组织以其优良的工作环境而受到了赞誉，组织对此引以为自豪。
组织的工作活动以团队为基础进行设计，组织鼓励团队成员与各种职能领域、各级权威层次的人交往。员工以积极的态度谈论团队之间的竞争，组织员工个人和团队都有自己的目标，奖金在达到目标的基础上发放。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
（资料来源：罗宾斯.组织行为学.第七版.）
案例思考题：
比较上述两个组织所特有的组织文化，谈谈它们的差别，你认为哪种组织文化更适于现代组织的发展，为什么？
讨论与思考
在本章介绍的组织文化理论中，如组织文化的特征、要素、类型，组织文化的功能作用，组织文化的建立和创新等，对卫生组织机构在组织文化建设和发展工作中具有一定的指导意义。但由于每个卫生组织机构自身的特点，在运用这些组织文化理论过程中，应注意考虑结合机构自身的实际情况。
请以某一卫生组织机构为例，概括描述其现有的组织文化特征有哪些方面，并分析其现有组织文化的优势与不足，并尝试为其组织文化的进一步完善和发展提供相关的建议。
（孙全胜  张华平）