第二十二章 危机管理
教学目的
1.掌握危机与危机管理的概念和特征，理解危机管理的模型；
2.熟悉危机事件管理：危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理和危机管理评价。
3.了解危机中形象管理的内容和基本程序，媒体在危机管理中的作用，危机中的媒体管理措施；
第一节 危机与危机管理
一、危机的定义与特点
（一）危机的定义
对危机（crisis）的定义是危机管理理论的基础，国内外学者对危机持有不同的看法：
危机对策研究的先驱赫尔曼（CF.Hermann）曾对危机下过一个经典的定义：“危机是威胁到决策集团有限目标的一种形势，在这种形势下，决策集团作出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展”。
罗森塔尔(Rosenthal)和皮内泊格(Pijnenburg)（1991）则给出了一个更广泛的危机概念,“危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”，指出了危机具有危害性和风险性的特点。
苏伟伦(2001)认为：“‘危机’一词是中性的，它表示由于内在矛盾的激化，企业已经不能按照原有的轨道发展下去；同时新的次序又没有建立起来。新旧的摩擦，使新旧两种机制都不能发挥有效的作用。因此出现大量的失控、失范、混乱、无序，这在本质上是旧机制的危机，危机根植于旧机制中，使其运转失灵。”苏伟伦把危机看成是新旧体制转化过程中的混乱状态。
结合国内外学者对危机的认识，危机可以认为是由内外部矛盾长期累积引起的一种对组织达成目标、长远发展甚至现时生存具有严重威胁性的，其发展方向具有不确定性，需要组织在有限时间内作出关键决策的突发情境或事件。由于矛盾的激化，组织的发展偏离既有的规律，可能向坏的方面转折，也可能向好的方面转折。危机并不意味着坏事来临而是意味着未卜的前途。
（二）危机的特点
由于各自的角度不同，对于危机的定义表达不一，也各有侧重点，但我们可以发现其共同点，推理出危机的一些基本特征：
1.突发性 危机的爆发往往超出了组织的预料，组织面临巨大的决策压力和时间紧迫感，决策者只能在有限的时间内作出决策，反应稍慢可能导致局面的失控和危机处理的失败。而且危机的发展也非常迅速，随着危机的进展，危机造成的损失会越来越大。对危机的反应越是快速，危机的反应决策越是准确，组织遭受的损失就会越小。所以危机中时间非常紧迫，对时间的把握程度很大程度上决定了危机事件管理的有效性。例如1992年印度发生的印度教徒与穆斯林的宗教冲突，由于政府处理太慢，最终导致全国性骚乱。
2.威胁性 由于危机的出现，组织的正常运作和相对的平衡状态被打破，对组织基本目标的实现形成障碍，严重危机的爆发甚至直接威胁到组织的现时生存。危机造成的损失可能是有形的，也可能是无形的。例如，重大的自然灾害使受灾地区蒙受严重的生命和财产损失，一次影响广泛的信誉危机可能导致企业走上破产的道路，历次社会革命都是要推翻和改变既有的社会结构。
3.不确定性 危机是在组织内外部矛盾长期积累得不到及时解决而产生的，由于组织内外部环境时刻发生着变化，具有难以把握的不确定性，加上人类的有限理性以及信息的不对称，危机发生具有很大的不确定性。组织很难判断危机是否会发生，也很难预测危机发生的概率。不少重大危机在刚开始出现时往往没有多少人去注意，但最后却会导致人们意想不到的结局。例如，2002年11月26日我国广州出现了第一例SARS，在短短几周时间里演变为一场全球性的重大公共卫生危机事件，这个发展方向是出乎大多数人的意料的。
4.双重性 危机发生时，危险与机会共存，一次危机若没能及时妥善的处理将造成更大损失，若得到及时妥当处理,可以转“危”为“机”。正如老子云：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，如果组织加强危机管理，决策者正确面对危机，危机往往可以促进组织制度的革新和环境的变革。还是以SARS为例，SARS疫情对中国社会的政治、经济、文化以及外交等方面造成的影响是不可低估的，但由于中国政府和中国人民能够积极应对，取得了抗击SAS的胜利，不仅加强了公共卫生建设的步伐，而且也增强了人们健康意识、法制意识、文明意识，促进了我国政治文明的进步和法制建设的发展。
二、危机管理的含义、特点与意义
（一）危机管理的含义
20世纪70年代，危机管理(crisis management)理论被提出，它是通过专门的组织机构来预测、控制和处理危机，以达到避免损害，减少法律诉讼的目的。危机管理理论认为，危机处理与对策是现代组织最为关注和耗费人力、物力、精力最多的一个领域。
对危机管理的界定，理论界较为一致的观点是：为预防、避免或降低危机的威胁和可能造成的损失，根据内外环境的变化和危机发生、发展、变化的规律并针对危机管理各个阶段的特点，组织所采取的具有长期性规划、最可行的管理措施与应对策略。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇”的积极行为准则，也就是说危机管理的实质和最高准则是转危为机。危机管理的目的就是要在危机未发生时预防危机的发生，而在危机真的发生时，采取措施减少危机所造成的损害、并尽早从危机中恢复过来。
广义的危机管理应包括危机发生前、发生中、发生后的所有方面的管理，而不仅仅只是危机发生中的处理过程和措施。危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机发生后把损失控制在一定的范围内，在事态失控后更要争取重新控制住。就其本质而言，危机管理是一种非程序化的决策过程，这类决策复杂而困难，往往关系到组织的安危。成功的危机管理能利用危机，使组织危机过后树立更优秀的形象，通过有效的危机管理，公众将会对组织有更深的了解，更大的认同。因此，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子，发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，这就是危机管理的精髓。
（二）危机管理的特点与意义
危机管理主要有不确定性、应急性和预防性三大特点。
1.不确定性
（1）管理对象的不确定性：危机管理的管理对象是危机，由于危机本身具有的不确定性，使危机管理不可避免地也具有不可确定性，对危机的管理必须时刻根据危机所处的阶段和特点进行及时的调整。
（2）危机预测的不确定性：危机预测是危机管理的重要组成部分。由于危机发生具有很大的不确定性，组织很难判断危机是否会发生，也很难预测危机发生的概率，组织只能依据以往经验做出预测，而且经常预测错误。当危机发生时，新事物正在孕育或形成，按照以往的经验和统计规律去判断危机常常是不准确的，容易犯错误，不利于进行危机事件管理。
（3）危机预控的不确定性：对危机进行预控是减少和降低危机对组织的损失的有效途径，危机情境的发展往往出乎人们的意料，所以危机预控同样具有很大的不确定性。
（4）危机处理计划的不确定性：危机处理计划必须根据危机情境发展的具体情况制订并及时调整，处理计划的灵活性保证其可行性。
2.应急性 在危机爆发时，危机对组织的损害每分每秒都在增加，组织必须在有限的时间里及时作出反应，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，所以危机管理又叫应急管理。在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力，在短暂的时间内迅速作出正确的决策，紧张而有秩序地实施各种危机处理措施。
3.预防性 危机的最佳途径是避免危机发生，就要求危机管理把预防放在首位。危机管理力求对可能发生的危机作出比较准确的预测，并采取各种措施以避免危机爆发。预防性是涉及危机管理战略重要的特征，对危机管理成效的影响最大。
另外，随着互联网应用的不断普及，信息的受众日趋广泛和复杂，而传统媒体与互联网的结合，使媒体对新闻的反应速度不断提高，信息的复制、传播速度大大加快。在这种情况下，组织面临的危机管理也不断呈现出新的特点，危机的防范更加困难，危机的发展速度惊人，危机可能带来的损失增大。如何在新的情况下进行有效的危机管理需要进一步深入研究。
三、危机管理的模型
危机管理的表达方式有多种，通用的说法是预防(prevention)、准备(preparation)、反应(response)和恢复(recovery)，即PPRR。美国联邦安全管理委员会对其加以修正：缓和(mitigation)、预防(prevention)、反应(response)和恢复(recovery)，即MPRR。
有学者采用了一系列更为鲜活的术语，突出了管理者必须有效完成的工作，这些术语是：缩减(reduction)、预备(readiness)、反应(response)、恢复(recovery)，即4R。管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类，减少危机情景的攻击力和影响力，使他们做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机。
在实际工作中，可以将危机管理归纳为预防、处理和评估三项基本职能。预防职能是危机管理的第一道防线，指的是在危机潜伏阶段所进行的一切有效预警工作，目的是防患于未然，包括危机检测、危机预控等具体功能；处理职能是危机管理的第二道防线，指的是在危机爆发、持续阶段所进行的—切积极处理工作，目的是减少危机损失，包括危机确认、制订危机处理计划、危机控制等具体职能；评估职能是危机管理的最后环节，指的是在危机结束后对危机管理进行认真系统的总结，目的是进一步提升组织的危机应对能力，包括危机调查、危机评价等具体职能。危机管理的三大基本职能是相互依存、相互衔接的，危机预防职能是危机处理的基础，危机评估职能是危机预防、处理的反馈和有益总结，它们共同构成了一个完整的危机管理过程（图22-1）。
教学目的
1.掌握危机与危机管理的概念和特征，理解危机管理的模型；
2.熟悉危机事件管理：危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理和危机管理评价。
3.了解危机中形象管理的内容和基本程序，媒体在危机管理中的作用，危机中的媒体管理措施；
第一节 危机与危机管理
一、危机的定义与特点
（一）危机的定义
对危机（crisis）的定义是危机管理理论的基础，国内外学者对危机持有不同的看法：
危机对策研究的先驱赫尔曼（CF.Hermann）曾对危机下过一个经典的定义：“危机是威胁到决策集团有限目标的一种形势，在这种形势下，决策集团作出反应的时间非常有限，且形势常常向令决策集团惊奇的方向发展”。
罗森塔尔(Rosenthal)和皮内泊格(Pijnenburg)（1991）则给出了一个更广泛的危机概念,“危机是具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”，指出了危机具有危害性和风险性的特点。
苏伟伦(2001)认为：“‘危机’一词是中性的，它表示由于内在矛盾的激化，企业已经不能按照原有的轨道发展下去；同时新的次序又没有建立起来。新旧的摩擦，使新旧两种机制都不能发挥有效的作用。因此出现大量的失控、失范、混乱、无序，这在本质上是旧机制的危机，危机根植于旧机制中，使其运转失灵。”苏伟伦把危机看成是新旧体制转化过程中的混乱状态。
结合国内外学者对危机的认识，危机可以认为是由内外部矛盾长期累积引起的一种对组织达成目标、长远发展甚至现时生存具有严重威胁性的，其发展方向具有不确定性，需要组织在有限时间内作出关键决策的突发情境或事件。由于矛盾的激化，组织的发展偏离既有的规律，可能向坏的方面转折，也可能向好的方面转折。危机并不意味着坏事来临而是意味着未卜的前途。
（二）危机的特点
由于各自的角度不同，对于危机的定义表达不一，也各有侧重点，但我们可以发现其共同点，推理出危机的一些基本特征：
1.突发性 危机的爆发往往超出了组织的预料，组织面临巨大的决策压力和时间紧迫感，决策者只能在有限的时间内作出决策，反应稍慢可能导致局面的失控和危机处理的失败。而且危机的发展也非常迅速，随着危机的进展，危机造成的损失会越来越大。对危机的反应越是快速，危机的反应决策越是准确，组织遭受的损失就会越小。所以危机中时间非常紧迫，对时间的把握程度很大程度上决定了危机事件管理的有效性。例如1992年印度发生的印度教徒与穆斯林的宗教冲突，由于政府处理太慢，最终导致全国性骚乱。
2.威胁性 由于危机的出现，组织的正常运作和相对的平衡状态被打破，对组织基本目标的实现形成障碍，严重危机的爆发甚至直接威胁到组织的现时生存。危机造成的损失可能是有形的，也可能是无形的。例如，重大的自然灾害使受灾地区蒙受严重的生命和财产损失，一次影响广泛的信誉危机可能导致企业走上破产的道路，历次社会革命都是要推翻和改变既有的社会结构。
3.不确定性 危机是在组织内外部矛盾长期积累得不到及时解决而产生的，由于组织内外部环境时刻发生着变化，具有难以把握的不确定性，加上人类的有限理性以及信息的不对称，危机发生具有很大的不确定性。组织很难判断危机是否会发生，也很难预测危机发生的概率。不少重大危机在刚开始出现时往往没有多少人去注意，但最后却会导致人们意想不到的结局。例如，2002年11月26日我国广州出现了第一例SARS，在短短几周时间里演变为一场全球性的重大公共卫生危机事件，这个发展方向是出乎大多数人的意料的。
4.双重性 危机发生时，危险与机会共存，一次危机若没能及时妥善的处理将造成更大损失，若得到及时妥当处理,可以转“危”为“机”。正如老子云：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，如果组织加强危机管理，决策者正确面对危机，危机往往可以促进组织制度的革新和环境的变革。还是以SARS为例，SARS疫情对中国社会的政治、经济、文化以及外交等方面造成的影响是不可低估的，但由于中国政府和中国人民能够积极应对，取得了抗击SAS的胜利，不仅加强了公共卫生建设的步伐，而且也增强了人们健康意识、法制意识、文明意识，促进了我国政治文明的进步和法制建设的发展。
二、危机管理的含义、特点与意义
（一）危机管理的含义
20世纪70年代，危机管理(crisis management)理论被提出，它是通过专门的组织机构来预测、控制和处理危机，以达到避免损害，减少法律诉讼的目的。危机管理理论认为，危机处理与对策是现代组织最为关注和耗费人力、物力、精力最多的一个领域。
对危机管理的界定，理论界较为一致的观点是：为预防、避免或降低危机的威胁和可能造成的损失，根据内外环境的变化和危机发生、发展、变化的规律并针对危机管理各个阶段的特点，组织所采取的具有长期性规划、最可行的管理措施与应对策略。危机管理奉行“危机不仅意味着威胁、危险，更意味着机遇”的积极行为准则，也就是说危机管理的实质和最高准则是转危为机。危机管理的目的就是要在危机未发生时预防危机的发生，而在危机真的发生时，采取措施减少危机所造成的损害、并尽早从危机中恢复过来。
广义的危机管理应包括危机发生前、发生中、发生后的所有方面的管理，而不仅仅只是危机发生中的处理过程和措施。危机管理的任务是尽可能控制事态，在危机发生后把损失控制在一定的范围内，在事态失控后更要争取重新控制住。就其本质而言，危机管理是一种非程序化的决策过程，这类决策复杂而困难，往往关系到组织的安危。成功的危机管理能利用危机，使组织危机过后树立更优秀的形象，通过有效的危机管理，公众将会对组织有更深的了解，更大的认同。因此，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子，发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，这就是危机管理的精髓。
（二）危机管理的特点与意义
危机管理主要有不确定性、应急性和预防性三大特点。
1.不确定性
（1）管理对象的不确定性：危机管理的管理对象是危机，由于危机本身具有的不确定性，使危机管理不可避免地也具有不可确定性，对危机的管理必须时刻根据危机所处的阶段和特点进行及时的调整。
（2）危机预测的不确定性：危机预测是危机管理的重要组成部分。由于危机发生具有很大的不确定性，组织很难判断危机是否会发生，也很难预测危机发生的概率，组织只能依据以往经验做出预测，而且经常预测错误。当危机发生时，新事物正在孕育或形成，按照以往的经验和统计规律去判断危机常常是不准确的，容易犯错误，不利于进行危机事件管理。
（3）危机预控的不确定性：对危机进行预控是减少和降低危机对组织的损失的有效途径，危机情境的发展往往出乎人们的意料，所以危机预控同样具有很大的不确定性。
（4）危机处理计划的不确定性：危机处理计划必须根据危机情境发展的具体情况制订并及时调整，处理计划的灵活性保证其可行性。
2.应急性 在危机爆发时，危机对组织的损害每分每秒都在增加，组织必须在有限的时间里及时作出反应，必须以极快的节奏和不同于平时的方式进行管理，所以危机管理又叫应急管理。在紧急状态中进行危机管理，要克服由于时间紧急和形势危险而造成的心理压力，在短暂的时间内迅速作出正确的决策，紧张而有秩序地实施各种危机处理措施。
3.预防性 危机的最佳途径是避免危机发生，就要求危机管理把预防放在首位。危机管理力求对可能发生的危机作出比较准确的预测，并采取各种措施以避免危机爆发。预防性是涉及危机管理战略重要的特征，对危机管理成效的影响最大。
另外，随着互联网应用的不断普及，信息的受众日趋广泛和复杂，而传统媒体与互联网的结合，使媒体对新闻的反应速度不断提高，信息的复制、传播速度大大加快。在这种情况下，组织面临的危机管理也不断呈现出新的特点，危机的防范更加困难，危机的发展速度惊人，危机可能带来的损失增大。如何在新的情况下进行有效的危机管理需要进一步深入研究。
三、危机管理的模型
危机管理的表达方式有多种，通用的说法是预防(prevention)、准备(preparation)、反应(response)和恢复(recovery)，即PPRR。美国联邦安全管理委员会对其加以修正：缓和(mitigation)、预防(prevention)、反应(response)和恢复(recovery)，即MPRR。
有学者采用了一系列更为鲜活的术语，突出了管理者必须有效完成的工作，这些术语是：缩减(reduction)、预备(readiness)、反应(response)、恢复(recovery)，即4R。管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类，减少危机情景的攻击力和影响力，使他们做好处理危机情况的准备，尽力应对已发生的危机。
在实际工作中，可以将危机管理归纳为预防、处理和评估三项基本职能。预防职能是危机管理的第一道防线，指的是在危机潜伏阶段所进行的一切有效预警工作，目的是防患于未然，包括危机检测、危机预控等具体功能；处理职能是危机管理的第二道防线，指的是在危机爆发、持续阶段所进行的—切积极处理工作，目的是减少危机损失，包括危机确认、制订危机处理计划、危机控制等具体职能；评估职能是危机管理的最后环节，指的是在危机结束后对危机管理进行认真系统的总结，目的是进一步提升组织的危机应对能力，包括危机调查、危机评价等具体职能。危机管理的三大基本职能是相互依存、相互衔接的，危机预防职能是危机处理的基础，危机评估职能是危机预防、处理的反馈和有益总结，它们共同构成了一个完整的危机管理过程（图22-1）。
图22-1 危机管理过程示意图
还有的学者将危机管理过程分为两个阶段，第一阶段是日常危机管理阶段，即在日常管理中，针对可能发生的危机采取管理行动，这是以预防为主的阶段。第二阶段是当危机即将发生或已经发生时，针对现实的危机进行管理，称为危机事件管理阶段，这个阶段是以处理实际存在的危机为主的阶段。
另外，还有一些无论在日常危机管理中，还是在危机事件管理中都要做的工作，如建立危机管理的组织结构、沟通、媒体管理这些工作，由于不属于任何一个阶段特有的工作，因此将这些工作称为危机管理的基础工作。这样日常危机管理、危机事件管理、危机管理的基础工作就组成了危机管理的全部内容，由此可以建立一个模型说明危机管理的全部内容，将危机管理的三大部分很好地融合在一起（图22-2）。
图22-2 危机管理模型图
资料来源：朱德武编著.危机管理---面对突发事件的抉择.第一版.广州：广东经济出版社，2002
危机管理的基础工作包括沟通、媒体管理、危机管理的组织结构。这些管理行为之所以称为危机管理的基础工作，是因为这些管理行为贯穿危机管理的整个过程，并不是危机管理某个阶段特有的管理行为，而是危机管理各个阶段都需要的管理行为。
日常危机管理包括危机风险识别、危机风险评估、危机风险预防和控制措施、危机反应和恢复计划、演习和培训、危机反应和恢复计划的调整、建立危机预警体系。日常危机管理是组织日常工作的一部分，是组织正常运行时，居安思危，对将来可能发生的危机进行预防，并减轻将来危机发生可能造成的损害。
危机事件管理包括危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理、危机管理评价。危机事件管理是对危机即将发生和已经发生的危机进行管理。这些管理措施是为阻止危机的发生、减轻危机的损害和更好地从危机中恢复过来，并抓住危机中存在的机会，事后还要总结经验和教训，加强自身的危机管理能力。
第二节 危机事件管理
一、危机开始阶段的反应
危机开始阶段是指危机的第一个征兆出现到危机开始造成可感知的损失这段时间。危机开始阶段是一个特殊的时期，因为这个时期有两个非常明显的特点，一是人们很难在这个时期有较高的警惕性，二是如果能认识这个阶段并采取有效的措施，收益是非常明显的。因此对危机开始阶段的管理具有独特的要求，也具有重大的意义。
（一）危机开始阶段的反应在危机管理中的意义
1.有可能阻止危机的发生 在危机开始阶段，如果事物还处于即将质变的状态，采取有效的措施就有可能阻止危机的发生，危机就不可能爆发，那么危机所带来的直接损失和长期影响就可以避免，对组织来说，意义是非常重大的，也是显而易见的。
2.可以明显地减少损失 在危机开始阶段，如果质变已经发生，可以采取有效的反应措施延迟危机的爆发、降低危机爆发的强度，为危机反应和恢复管理节约资源和争取到宝贵的时间，并减少危机所造成的损失，也就降低了危机反应和恢复管理的难度。
（二）危机开始阶段如何做出有效的反应
危机开始阶段要做出有效的反应，首先必须能发现危机开始阶段的到来，其次是如何采取行动。
1.尽早发现危机威胁 提高危机意识、提高危机认识和开发危机识别的辅助手段可以使组织尽早发现危机威胁。
（1）提高危机意识：首先要在思想上提高危机意识，对危机的征兆具有敏感性，这不是某个人或某些人的事，而应该是每个组织成员的责任，组织主要通过教育和一些激励措施以提高组织成员的危机意识。
教育的方式可以多种多样，如案例分析或强化性宣传教育等。案例分析有较强的趣味性，容易吸引受教育者的注意力，是一种较好的教育方式。强化性宣传教育有正面强化和负面强化两种形式：正面强化是指通过权威人物的正面训导以激起或强化人们的危机意识。负面强化是指通过向人们展示危机给受害者所带来的或可能带来的痛苦，使危机的潜在受影响者提高危机意识。
为了提高人们的危机意识，还要对有危机意识的人们给予激励。那些危机意识强的组织成员应受到表扬或奖励。组织的激励，一方面会使强危机意识的组织成员保持或进一步加强他们的危机意识，另一方面为其他的组织成员塑造榜样，使其他的成员向危机意识强的组织成员学习，从而提高整个组织的危机意识。
（2）提高危机认识：了解危机产生的机制和危机开始阶段的表现，并知道如何采取措施以提高对危机的认识。提高危机认识的途径主要有三种：科学研究，通过实验或统计调查、归纳总结等手段研究危机产生的机制和危机发生的表现；学习，通过学习他人的间接经验或研究成果，提高对危机的认识；直接经验，总结自己在危机中的亲身体验，提高对危机的认识。
（3）开发危机的辅助手段：危机开始阶段具有难以感知性，需要开发一些辅助手段以弥补人体感官的不足，使人们能够发现那些人体的感觉器官无法识别的危机信号。如在煤气中添加一些有臭味的气体，煤气一旦泄露，人们就能很快发现，从而在危机开始阶段发现煤气的威胁，并采取措施以避免煤气中毒和煤气爆炸事件的发生。
危机识别辅助手段主要有：视觉型危机识别辅助手段，如警示灯等，是危机识别中最为经常使用的。听觉型危机识别辅助手段，如危机警报等，包括语言和刺耳的声音，因为声音的传播距离很广而且能较好地越过障碍物，也应用得非常广泛。另外还有嗅觉型危机识别辅助手段，触觉型或震动型危机识别辅助手段。
2.采取行动 危机开始时，保持镇定是有效决策的前提。人们在紧张状态下往往会发生人体内部沟通的障碍，人体也难以准确地执行大脑所发出的指令。所以镇定是理性决策和理性行为的保证。在保持镇定的情况下，人们可以按照下面的步骤进行决策，更好地采取行动。
（1）判断能否阻止危机的爆发，并采取相应措施：当人们发现危机威胁已经出现时，首先应该在对危机有所认识的基础上判断危机是否可以阻止。如果认为危机可以阻止，就要立即采取行动，不可贻误了阻止危机爆发的最佳时机，同时还要考虑危机的阻止行动存在不成功的可能性，以便危机阻止行动不成功时能有所作为。如果认为危机被阻止的可能性很小，就不要浪费时间试图去阻止危机。因为危机中时间的机会成本很大，阻止危机爆发的时间可以被用来延迟危机爆发或降低危机爆发的强度。
（2）尽量延迟危机的爆发：危机爆发如果无法阻止或阻止失败，也还可以延迟危机爆发的时间，为做好危机反应准备和危机爆发后的危机反应争取时间，从而间接地降低危机所带来的损失。延缓危机爆发对减少危机损失程度的贡献一方面取决于延缓时间的长短，另一方面取决于组织在这段时间内采取了哪些行动以及行动的效率如何。
（3）采取降低损失的预防措施：降低损失的预防措施是指在危机爆发之前采取的一些措施，以减少危机爆发时所造成的损失。首先要了解危机会对哪些方面造成损失，危机冲击对人财物造成损害的严重程度如何。其次是哪些措施对减少人财物的损失是有效的，这些措施降低危机损害的程度如何。
二、危机反应的管理
当危机进入爆发阶段以后，组织就要进行危机反应管理。对于大部分的危机来说，由于种种原因组织无法成功地阻止这些危机的爆发，或者根本就不可能阻止危机的爆发，最终不得不面对危机，通过危机反应管理可以使组织的反应更加合理和有效。危机反应管理的目的就是减少危机造成的直接损失，并为危机恢复创造条件。为了实现危机反应管理的目的，我们要明确危机反应管理的任务、危机反应管理的步骤和危机反应管理的内容。
（一）危机反应管理的任务
1.阻止或减少人、财、物的继续损害 此时的危机反应措施是按一定的先后次序将人、财、物从危机中转移出来和降低危机爆发的强度。危机中人的转移是最先应该考虑的问题，而物体的转移可能使转移物体的人陷入危机之中，对转移人员造成生命威胁，因此物体的转移一般不鼓励进行，除非物体非常贵重或者物体如果不及时转移可能导致非常严重的后果，值得转移人员去冒生命危险。降低危机爆发的强度是减少财物损失的常用方法，因为危机中的财物不容易被转移出来，或者根本就无法转移，而且物体的转移可能会使危机反应人员冒生命危险，甚至在有些时候危机中人的转移也是不可行的。
2.阻止或延缓危机的蔓延 一是减少或耗尽危机爆发产生的巨大能量，以减低此消除危机的蔓延能力，如火灾中使用水或泡沫进行灭火，可减低或消除火灾的蔓延能力。二是减少或清除能量的承接物，使危机爆发产生的能量部分或全部地向无害的方向释放，以降低或终止危机蔓延所造成的损害。如火灾中，人们通过部分或全部清除火灾现场及周围的可燃物，使危机蔓延所造成的损失下降。现实中常常综合使用这两条途径。
3.阻止或延缓危机的连锁反应 危机的连锁反应是指危机的爆发导致了其他危机的爆发，有时它也被称为危机的涟漪效应。危机的连锁反应往往是由于危机爆发、危机蔓延或危机反应人员处理不当所引发的。危机爆发对危机现场的事物造成损害，当损害达到一定的程度，受损的事物就会发生质变，从而引起新的危机。如水灾不断地冲击道路和桥梁，就可能引起道路和桥梁的倒塌。危机蔓延使那些离危机较远的事物遭受损害，这种损害积累到一定程度，使受蔓延的事物发生质变，从而引起新的危机爆发。如企业的市场危机使企业产品销售不畅或产品价格过低、导致企业的收入和现金流降低，从而引发企业的财物危机，这就是市场危机向企业收入和现金流蔓延而引发的财物危机。危机爆发后，如果危机反应人员处理不当也会引起新的危机，如形象危机、与媒体之间的危机、与利益相关者之间的危机等等。
4.减少或避免人员的伤亡 减少或避免人员伤亡在危机反应中具有重要的地位并有其独特的特点。在此任务中，一般的危机处理人员只是起基础性的作用，他们的主要任务是将伤员从危机中转移山来，而其余的大部分工作只能由医务人员完成。医学知识和医务人员在减少或避免人员伤亡中的重要作用是减少或避免人员伤亡任务的一大特色。
（二）危机反应措施
1.迅速建立危机反应小组 危机爆发时或预测到危机即将爆发时，应迅速建立危机反应小组，使危机反应有统一的指挥中心，以协调地、全面地展开危机反应的各项行动，以便在危机反应行动中掌握主动权。
2.隔离危机 在隔离危机时，组织要了解危机不能有效隔离的各种原因，然后再有针对性地采取相应的措施。危机不能有效隔离的原因有：危机处理不当、危机处理不力和客观的无法控制的因素。危机处理不当是指由于危机反应人员采取了不恰当的危机反应行动，使本来不应该受到危机影响的领域也受到了危机的影响。危机处理不力是指在处理危机的过程中采用了一些并非是非常有效的方式，从而导致了危机蔓延和危机的连锁反应。客观的无法控制的原因是指危机中由于危机的能量很大，或者是危机反应的资源无法在危机反应时获得，使危机不能被有效隔离。
3.分清主次，有重点地采取行动 危机反应开始时，首先对危机进行评估，然后根据危机继续造成损失的严重程度、导致危机蔓延的可能性、导致连锁反应的可能性、需要救治的人员、危机反应的有效程度等标准对危机各方面进行评估，依据危机评估的结果对危机进行有重点的反应。危机的评估是一个动态的过程，仅用一次危机评估结果不能指导危机整个过程的反应行动。
4.灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验 每次危机情境都是不同的，需要灵活地应用危机反应知识，同时还要不断总结危机反应中的经验和教训，使之成为组织的知识，为组织全体成员所共享。从危机反应中的经验和教训转化来的知识更符合本次危机的实际，适用性更强，而且这种知识是危机反应人员从现实的危机反应中得来的，成员的理解会更深，因而在后续的危机反应中能较好地应用这些知识。
5.后勤保障管理 危机反应中的后勤保障工作非常重要，危机反应的成功与否很大程度上与后勤保障工作是否到位有密切的联系。危机反应需要资源，而危机反应的资源是紧缺的，保证及时有效地供给资源，并合理地分配有限的资源是危机反应能够有效展开的关键。后勤保障工作需要执行的三项任务是：获取和储备危机反应所需的资源，合理配置资源，将资源提供给危机反应人员。
6.人的管理 危机爆发时，人既是处理危机的主体，也是危机的受影响者，危机对危机受害者、危机反应者、危机旁观者的生理和心理都会产生影响。由于人在危机中扮演着双重角色，因此需要注重危机中人的管理，主要处理好危机对人的心理和生理两方面的影响。
7.获取信息 获取信息是危机反应措施之一，也是危机反应能有效进行的保证。如果危机反应中获得的信息不充分，就不可能做有效的危机反应决策和进行有效的危机反应行动，这样会浪费危机反应的资源和时间。危机反应过程中，危机反应人员一方面要获取信息，另一方面是利用信息进行决策和危机反应行动。获取信息包括两个过程：一是收集信息，二是进行信息的传递。
三、危机恢复管理
危机已经造成的损失只能通过危机恢复加以解决，危机恢复工作在危机反应时就已经开始，如伤员的救治和抢救出的机器设备的修理等。危机恢复工作的全面展开是从危机持续阶段开始的。在危机持续阶段，危机已经基本得到控制，危机已经不再继续造成明显的损害，此时危机管理的重点应转向危机恢复工作，使组织尽早地从危机中恢复过来，尽快地进入正常状态。
（一）建立危机恢复小组
危机进入持续阶段，危机管理的主要工作是危机恢复，这时应建立危机恢复小组以指导危机恢复工作。危机恢复小组的主要职能是决策，而具体的危机恢复工作可以由组织各职能部门来执行。危机恢复小组只是一个临时性的决策机构，其主要任务是制定危机恢复计划。危机恢复小组的成员可以包括组织各部门的主管、危机恢复所需的技术人员和部分的危机反应人员。危机反应人员由于对危机情况较为了解，他们中的部分人员应参与到危机恢复决策中来，以加强危机恢复决策的效率和科学性。
（二）获取信息
危机恢复小组要进行危机恢复决策，必须获得有关危机的信息，了解危机的破坏性质和严重程度，信息可以来自危机的受影响者，如危机的受害者、危机反应人员、帮助组织进行危机反应的其他组织成员和受到危机影响的利益相关者。他们可以为危机恢复小组提供些详细的、容易评估的信息，而那些难以做出评估的信息，则需要组织专门的人员对危机造成的影响进行评估。如机器设备、受伤者的伤势、组织无形资产受损的程度等。
信息收集过程中，危机恢复小组一方面通过对危机受影响者的调查，了解危机的第一手信息，另一方面通过组织专门的人员进入危机现场对危机的损失进行评估和现场调查，综合两方面的结果，危机恢复小组对危机损失进行分门别类的归纳和整理，形成对危机损失的全面认识。
（三）明确危机恢复的目的
在了解了危机损失的信息后，危机恢复小组要明确危机恢复的目的。危机恢复一般有两个目的：一是恢复危机造成的损失以维持组织的生存和连续经营，二是抓住危机所带来的机会进行重组，使组织获得新的发展。
危机造成的损失一般都会打断组织的正常运营，影响组织运作的连续性，危机恢复管理的目的首先是要将组织的各种业务活动恢复到危机发生前的状态。 严重的危机不但影响组织的连续性，甚至会威胁到组织的生存，此时组织应以维持生存为主要任务，保证那些对组织生存有重要作用的活动得以有效展开。
组织在经受危机之后，危机会给组织带来一些新的机会。例如，可进行组织革新、增进组织内部的团结、组织内部自我反省的机会、展示组织形象的机会等等，这些机会会促进组织的进步与发展。
（四）确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序
1.确定需要恢复的所有潜在对象 危机造成的有些损害不是明显可见的，而且容易被忽视的,如对无形资产或组织其它领域的损害等，因此，危机恢复小组要根据所收集到的信息，对危机的损害做全面的评价，确定需要进行恢复的所有潜在对象。
2.确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 资源、时间的有限性和危机恢复目的的限定，使组织实际能够进行恢复的对象是有限的。此时，一般由危机恢复小组成员、危机管理专家、组织高层管理者组成的专家小组，确定危机恢复对象并对其重要性进行排序。重要性排序，不是危机恢复的先后排序，只是越重要的危机恢复对象需要给予更多的时间、资源和人力资源的保证。
（五）制定危机恢复计划
通过收集信息、确定危机恢复目的、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序，危机恢复小组就可以着手制定危机恢复计划，以指导具体的危机恢复行动。危机恢复计划应包括危机恢复计划的常规项目和危机恢复计划的具体内容。
危机恢复计划的常规项目是危机恢复的基本的内容。包括：计划的基本情况、与危机恢复有关的部门或人员的联系方式、危机恢复目标、计划书的阅读者、保密政策、权责划分、激励政策等。
危机恢复计划的具体内容主要是指导危机恢复具体工作的开展，规定如何对各个危机恢复对象采取行动。这部分的计划包括以下一些内容：危机恢复对象总论、资源分配情况、人员配置情况、预算、个人与团队的协调沟通政策。
（六）人的恢复
危机中人的恢复，尤其是生理伤害的恢复是不以组织的意志为转移的，无论组织是否愿意，组织都有义务恢复危机中受到伤害的组织成员。如果不对其进行积极的恢复，既会受到道德和法律的谴责，也不利于组织的发展和组织的形象。
人的生理伤害的恢复主要由医生来进行，组织一般不能由自己来完成医疗恢复工作（除非组织内部有医疗机构），但组织需要为医生服务支付费用，因此组织要注意控制医疗费用的支出。几乎所有的人经历危机之后，都会产生心理上的影响，只是影响有轻有重，心理恢复的速度有快有慢，那些存在严重的心理障碍并影响到生活能力和工作能力的人需要治疗，同时组织如果有意识地帮助受危机影响的人，他们心理恢复的速度会加快，使他们尽早恢复正常的心态。
四、危机管理评价
一般在危机恢复基本结束之后，就可以开始危机管理评价工作。危机管理评价的基本目的是为了提高组织预防和处理危机的能力，危机管理评价应本着总结和提高的态度客观地进行评价，危机管理评价应坚持一定的原则，并有相应的内容，最后应将危机管理评价的结果应用于危机管理实践。
（一）危机管理评价的原则
1.将危机管理评价与责任调查区别开来 责任调查的目的是为了寻找危机中的责任人或者是寻找替罪羊，并对他们的责任进行追究，以避免类似事件的再次发生。这显然与危机管理评价的目的有很大的差别，因此切记不能将危机管理评价与责任调查混为一谈，这是非常有害的。
2.采用背靠背的信息收集方式 危机管理评价要获得客观、准确的信息必须采用背靠背的信息收集方式。背靠背的信息收集方式是指信息收集者不知道谁是信息的提供者，信息提供者提供的信息只有他自己知道，其他人不知道他提供了何种信息。
3.广泛地收集信息 良好的评价以全面丰富的信息为基础。要做到广泛性，就应该在所有的与危机有关的人员中针对其不同特点收集信息，注重危机管理有关记录的利用，并进行实地的调查获得信息。
4.保证危机管理评价的客观性 要保证危机管理评价的客观性，危机管理评价中，就应使用一些与危机无关的非本组织的专家，如聘请危机管理专家、危机管理咨询机构的人员或危机有关技术的专家(化学家、飞行专家、财务专家等)，他们容易从一个局外人的角度客观地看待问题。当然危机管理评价小组成员应主要还是由组织内部成员组成，尤其要包括一些危机反应人员和危机恢复人员，因为他们对危机管理情况有深刻的了解，但要能保证客观性，局外人是必不可少的。
5.重视危机管理评价工作 危机给组织造成的损失是沉重的，组织要注意吸取经验和教训。组织的高层管理者要从观念上重视危机管理评价，认真做好危机管理评价。另外，注意危机管理评价只是对事而不对人，以消除评价人员的心理顾虑。再者，要做好评价结果的对外保密工作，以防止评价结果的外漏而给组织带来不利的后果。
（二）危机管理评价的内容
危机管理评价应涉及危机管理的全部内容，重新审视组织危机管理整个过程。危机管理评价从危机管理基础工作、日常危机管理、危机事件管理这三方面进行。
1.对危机管理基础工作的评价 包括沟通、组织、媒体和人员等四个方面。
（1）沟通方面：主要对内部沟通和外部沟通的状态、存在问题、沟通环节、沟通设备进行评价，并明确是否需要改进及如何改进。
（2）组织方面：一是评价整体组织文化和组织结构对危机管理的影响并提出改进措施，二是对危机管理机构设置进行评价，结合机构设置目的、成本效益原则，明确是否需要调整及如何调整。
（3）媒体方面：评价与媒体的沟通、利用媒体的情况、信息传递的合理性、信息选择的科学性、媒体管理部门的职能发挥情况、新闻发言人是否合格等。
（4）人员方面：危机管理者得到的资源是否足够，各部门对危机管理者的配合是否到位，是否应该增加危机管理者可控制的资源和危机管理者的权力。
2.对日常危机管理的评价 包括危机的风险识别与评估、危机风险预防和控制措施、危机反应和恢复计划、危机处理知识和技能的培训、演习和危机预警系统等。
（1）危机的风险识别与评估：发生的危机是否在危机风险识别中涉及到，危机发生可能性大小的估计是否准确，对危机影响的评估是否准确。
（2）危机风险预防和控制措施：对各种措施的资源配置进行评价和调整，评价危机风险预防和控制措施是否得当、有效。
（3）危机反应和恢复计划：是否为发生的危机制定了危机反应和恢复计划，是否为危机反应和恢复工作提供了有用的指导，其指导作用是否与计划制定和执行的成本相比是否合算，如何调整和改进。
（4）危机处理知识和技能的培训：是否有效，如何调整，将此次危机作为案例加入到危机管理培训中。
（5）演习：演习的情景与实际发生的危机情景存在哪些差别，如何改进今后的演习；演习对实际的危机处理有多大的作用，如何提高演习对危机处理的作用。
（6）危机预警系统：系统是否对危机发出了及时的警报，如何进行改进；警报是否引起人们的重视，如何提高其警惕性；预警系统是否能导致人们的正确反应，要采取哪些措施改进。
3.评价危机事件管理 包括危机开始阶段的反应、危机反应的管理和危机恢复管理。
（1）危机开始阶段的反应：危机产生的原因，如何避免；是否很快识别出危机，如何加强；措施是否合理有效，如何改进；是否达到了开始阶段反应的目的，如何总结经验教训等。
（2）危机反应的管理：反应是否迅速，如何改进；是否出现不应有的危机蔓延或连锁反应，如何避免；是否出现不应有的损失，如何避免；危机中资源配置是否合理，如何优化；后勤保障是否得力，如何改进；危机反应重要性排序是否合理；信息沟通是否顺畅有效；是否做了人的管理等。
（3）危机恢复管理：信息收集是否全面、沟通是否顺畅，如何改进；危机恢复小组成员组成是否合理，如何改进其运作；危机恢复的目的是否制定合理；危机恢复对象是否全面、其重要性排序是否科学；人的恢复是否有效，如何改进等。
（三）应用危机管理评价结果
将危机管理评价的结果应用于组织的危机管理实践，能丰富组织危机管理的知识储备，加强组织的危机意识，提高组织的危机管理能力、危机预防能力及危机反应和恢复能力。危机管理评价结果的应用主要表现在以下方面：
1.用评价结果教育和培训组织的全体成员，使他们提高危机意识，提高其危机预防和危机处理的技能和知识。
2.将评价结果作为组织知识的一部分，为组织和全体成员共享。
3.对组织结构、组织文化、运行机制、人员配置、管理方法等进行改革，使组织具有更强的危机预防和危机处理能力。
4.改进组织的形象和媒体管理工作。
5.改进危机管理的组织结构设置。
6.增强组织信息收集能力。
7.根据评价结果改进危机预防和控制措施。
8.改进危机反应和恢复计划，使计划对危机反应和恢复有更强的指导作用。
9.改进组织的资源储备和后勤保障工作，使危机处理可以得到更好的资源供应。
10.对危机预警系统进行更新和调整，加强危机预警能力。
11.根据评价结果采取对人的保护措施，减少危机发生时可能造成的人员伤亡。
12.加强对组织财产的保护，减少危机可能造成的财产损失。
第三节 危机中的形象管理与媒体管理
一、危机中的形象管理
（一）形象管理的内容
1.与危机前的态度和行为保持一致 若一个组织在危机前有一个不良形象，那么，多数人们会对其形象的突然提升、改善持怀疑态度。人们会认为危机前的形象更接近组织的真实形象，这种怀疑很可能会大大降低形象管理和危机管理的效果，需要循序渐进地改善组织形象。若组织在危机发生以前拥有良好的公众形象，在危机中管理者应当密切注意公众和利益相关者的现有看法，一旦当前的形象受损，就应努力去改善这种形象的本质。通过鼓励危机前的积极形象，组织更容易塑造一种积极进取的危机形象。
2.真实反映组织态度和行为 当一个组织在危机中反映出来的态度和行为不一致时，会造成恶劣的社会影响，组织的形象会因此受损或马上形成不良的组织形象。因此，如果一个组织在危机前的形象不甚理想，组织必须在危机中采取恰当的措施才能改善公众形象。同样，当组织成员在危机的压力中行动迟缓或对危机漠视不理时，组织也会失去危机以前原有的良好形象。危机中组织会发表声明或通报危机处理进展，声明(常被称为思想行为)和行动(常被称为实际行为)的前后不一致也会使形象受损。
3.注意外部焦点处理 危机发生后，如果组织只把眼光集中在组织内部，或只关心如何保持组织形象或保证组织的物质利益，其消极形象会很快形成。有效的形象管理是把注意力放在积极行动和帮助危机受害者上，这就要求组织管理者应明确谁受到了影响，甚至什么受到了影响，并以积极行动减轻伤害。因此，危机管理的一个主要内容应是直接面对那些危机所影响的公众和利益相关者。
4.危机过后保持现有形象 由于危机情境的变化，许多组织在危机中的声明、意图和已开始的行动在危机不存在时显得没有继续进行或维持的必要，如果组织选择终止，这会在利益相关者和公众中产生消极的形象。因此，应当保证在危机中的任何行动承诺和公开态度在危机过后继续保持。
（二）形象管理的基本程序
1.确认问题 危机管理中首先要明确组织面临的最直接问题是什么，避免将具体问题扩大化，即避免使焦点由具体问题转移到组织本身上来。必须仔细分析，确定错在何处、风险评估和用来解决问题的管理评估方法。
2.解决问题 一旦情况或问题得到了确认，同时要提出解决方案。大多数方案都倾向于消除问题、重新评估形势以消除问题、抑制问题、解决问题。组织管理者要分清这些解决方案与哪些风险减除方案相类似，做出适当选择并执行方案。
3.重新审视结果 组织管理者要努力抓住使危机朝积极方向转变的机会。通过使用SWOT管理分析工具，组织管理者可以辨别哪些危机带来明显的威胁，并确认哪些劣势可能暴露出来，从而确定某些劣势和威胁可以转化为机会甚至是优势。
4.强调积极因素和解决方案 管理者应强调情景的积极因素以及组织的危机解决方案，将人们的注意力引导到积极方面上来，明确组织有没有损失或损失了什么，正在做什么，已经做了什么，以及该如何做才能消除或减轻危机或危机的长期影响。
5.通知利益相关者 那些依靠组织生存、生活的人们，组织成员和以某种方式与组织有交易的组织，是危机事件的利益相关者，将及时准确的信息通知给他们可以抵消其不信任、投机或恐慌。信息发布应当清楚，并尽可能的诚实，直截了当，必要时与利益相关者团体的人员进行单独沟通，以使他们感到自己对组织的重要性。危机中组织中的高级成员与利益相关者团体的大多数重要成员要保持联系。
二、媒体管理
（一）媒体对危机管理的作用
媒体对危机管理有有利的方面也有不利的方面，需要根据媒体的特点，采取有效的管理措施，使媒体有利于危机管理工作的开展。
1.媒体对危机管理的有利影响
（1）帮助危机管理者传递信息：危机发生时，组织在危机管理中要考虑媒体具有为其免费传递信息的可能。危机中如果媒体传递的信息是危机管理者所希望传递的信息，对于危机管理者来说，信息传递就是免费的。充分利用好媒体，将自己愿意传递的同时是媒体感兴趣的信息，通过媒体传递出去，这样既节约成本，又实现了自己的目的。危机管理中通过媒体传递信息是比较合适的，可以减少信息的失真，从而避免谣言的产生或终止谣言的传播。媒体的信息是人们比较容易获得的信息，媒体信息的易得性有时会在危机管理中发挥重要的作用。当危机造成了组织内部沟通的中断或不顺畅，媒体还可能成为组织与其成员沟通的重要途径。
（2）协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复：媒体可以协助危机管理者做好危机预防工作。媒体通过回放过去的危机情景或者报道世界其它地方的危机事件，使人们对本地区或本组织的危机保持警惕性。媒体还可以通过报道处理危机的经验和教训、介绍其它地方的危机处理行为，教育大众要如何进行危机预防，并使人们认识到危机预防的必要性。
危机管理者有时需要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机的潜在受害者是公众，就需要通过媒体向公众说明如何对危机做出反应、以避免或减少危机可能带来的伤害。比如，一次大规模的流行性肝炎爆发时，卫生部门就需要通过媒体向公众介绍防治肝炎的措施，这时媒体可以帮助卫生部门尽快找到肝炎患者、对患者采取及时的治疗和隔离措施，防止肝炎病毒的传播。
媒体对危机恢复的影响，主要是促进无形资产的恢复，如恢复在危机中受到损害的组织形象。
（3）提高组织的形象：如果媒体报道的内容反映了危机处理的积极因素和解决方案，可以提高组织的形象，使利益相关者或公众感到组织的危机预防和处理能力很强，增强他们对组织的信心，同时提高组织在他们心目中的形象。反之，组织采取隐瞒、欺骗、逃避责任等不负责的态度会使利益相关者失望，损坏组织的形象。
（4）为危机管理者提供外脑： 一场危机发生时，媒体除了报道危机事件外，还会请一些专家或学者对危机事件发表评论，就危机的产生原因、产生过程、目前的状态和危机管理过程中的失误、成功之处发表专家或学者个人的看法，并对进一步处理危机提出建议。媒体还可能就危机事件采访社会公众和利益相关者，公众和利益相关者会从各自的角度表达对危机事件的看法，并提出个人的建议。媒体的这种行为实际上为危机管理各提供了免费的专家咨询，还提供了解社会公众和利益相关者对危机所持心态的信息途径，从而帮助组织采取相应的措施。
（5）为危机管理者提供社会支持：媒体通过激发人们的同情心和使人们意识到危机的潜在威胁，从而帮助危机管理者取得社会支持。媒体通过对危机的报道将危机受害者所受到的伤害和痛苦向公众展示出来，由于人们都有对别人的痛苦产生同情的心态(只是同情的程度有所不同)，部分同情心强并有能力帮助受害者的人会对危机受害者进行帮助。另外，危机的影响可能会波及其它的公众，这些潜在的受害者通过媒体的报道意识到其所受到的威胁，为了避免或减少危机对他们的影响，他们会支持危机管理工作。
2.媒体对危机管理的不利影响
（1）媒体可能成为危机的制造者：媒体的信息是广泛传播的，从某种程度上说，媒体左右着让公众对组织的印象。媒体在信息发布上的垄断优势使媒体可能成为危机的制造者，并使自己面临危机。媒体能影响公众对组织的产品或服务的偏好，组织资源供给的减少和对产品或服务偏好的降低就可能导致组织的危机。当然如果媒体的信息传播使组织的利益受到了非法的侵害，组织可以通过法律途径维护自己的合法权益，这样媒体与组织之间就发生了危机，也就是说，媒体制造危机的同时也使自己卷入了一场危机。
（2）媒体可能是危机的促进者：媒体在信息传播方面的优势使媒体能将信息向大众传播，这样媒体就具有对任何信息的放大作用。媒体对信息放大作用会促进危机的爆发，危机管理者就可能无法控制事态，只能看着危机的爆发。媒体还可以促进危机的深化，危机发生后，媒体得到对组织不利信息的可能性增大，媒体对组织不利信息进行报道的可能性也增大了，媒体对已经陷入危机的组织进行不利的报道无疑会促进危机的深化。
（3）媒体可能是危机管理的妨碍者：如果危机管理者为危机的预防或反应付出了巨大的努力，但由于与媒体沟通的障碍，媒体对危机管理工作还横加指责，或进行了失实的报道，使危机管理者感到自己的工作得不到理解和支持而心情沮丧，这种对危机管理者的负面激励效应会影响到危机管理者的积极性，妨碍危机管理工作的展开。
（二）媒体管理
媒体对危机管理的作用是双向的，既有有利的方面也有不利的作用，那么如何发挥媒体的积极作用并消除和减低媒体的消极作用是危机管理者的重要任务。从管理的角度来说，媒体管理就是要在满足媒体需要的同时实现危机管理的目的。有效的媒体管理包括以下一些措施：
1.要从战略的高度进行媒体管理 当今社会的信息传递主要是通过媒体来进行的，媒体对组织的了解是通过媒体与组织的各个部门或组织成员接触的过程中实现的，媒体管理需要各部门的协调配合才能有效地进行。因此，组织应从战略的高度重视媒体管理。
在战略任务和战略目标既定的前提下，组织要以战略目标为指导，制定媒体管理目标。然后，充分考虑组织的优势和劣势以及与媒体交往中存在的机会和威胁，制定媒体管理计划，用计划将组织内的各个部门协调起来，执行媒体管理计划，并在执行的过程中不断地进行反馈控制。
2.组织内建立媒体管理的职能机构 媒体是组织向外传递信息的重要途径，组织内应有一个或几个的部门负责与媒体的沟通，对于小型组织则一定要有媒体管理的职能。媒体管理机构主要发挥对内筛选信息、对外进行沟通以及内外协调三大职能。
3.保持与媒体经常性密切联系 组织与媒体保持一贯的密切联系对危机中的媒体管理有很大的作用。首先，组织如果能经常与媒体进行沟通，之间就能建立良好的关系。当组织发生危机时，媒体会更多地展示组织积极的一面，维护组织的形象。其次，组织与媒体的密切联系使媒体对组织的情况和价值观有较为准确和全面的认识。当组织发生危机时，媒体对危机的报道就能做到比较客观和准确，避免许多失实的报道。再者，组织与媒体的密切联系使双方都比较了解对方，在双方有关对方的信息比较完备的情况下，组织与媒体在危机中就能快速而准确地进行的沟通，节约了组织与媒体沟通的时间，为危机反应和恢复争取到更多的宝贵时间。
组织要搞好与媒体的关系，首先，要主动地与媒体联系。一方面为媒体提供新闻素材，满足媒体的需求，另一方面通过媒体向公众传递对组织有利的、也是组织希望向公众传递的信息。其次，要坦诚相待，建立组织与媒体之间的信任关系。
4.危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重 媒体有可能成为危机管理的妨碍者，这就需要控制媒体的活动范围。如果对媒体的活动范围不加以限制，媒体就可能获得组织不愿向外界传递的信息，这些信息的公开会导致危机的扩大或危机的难以控制，使危机管理工作更加被动。危机管理者可以通过确定媒体能够进入和不能进入的领域来控制媒体活动的范围。但同时，危机管理者不可能仅仅通过控制媒体活动的范围就能成功地达到控制媒体活动范围的目的，因为媒体如果得不到想要的信息，媒体还是会想方设法冲破危机管理者限制的范围。因此危机管理者还是要迎合媒体的联络，只是需要对媒体的联络进行有意识的控制，提供媒体想要的信息，满足媒体的需求，以实现控制媒体活动范围和信息内容的目的。
与媒体保持联络的方式有现场访谈、随机或秘密的采访、当面采访、新闻发布会和媒体会议，针对这些不同联络方式，危机管理者要有意识地加以控制。
5.注重媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训 组织为保证对外言论的一致性，最好指定媒体管理者和新闻发言人，其人选的确定要从以下几方面考虑： 对媒体的运作和兴趣要有较好的了解；要有较强的应变能力和自我控制能力；口齿清楚、语言发音准确，最好是懂得多种语言(包括方言和外语)；最好有丰富的相关工作经验。
媒体管理者和新闻发言人人选确定后要对其进行相关的培训，要让他们了解组织的情况，还要对他们的媒体管理技能进行培训。
6.媒体管理中要有目的地使用一些有用的技巧 在媒体管理中往往要使用到一些有用的技巧，主要有：在接受媒体采访时，要在10-30秒的时间内简短明了地阐明重要的立场；接受采访时要表现得坦率和诚实，要谈论具体的“事实”而非想当然的看法；对问题保持冷静，以个人而不是以代言人的身份发言，避免情绪化；不要说“无可奉告”，维护组织的形象；不要主观臆测；不要传递不真实的信息；不要责怪他人或其它组织；不要和媒体发生冲突等。
7.关注网络媒体 网络媒体是近些年迅速发展的一种媒体，它越来越成为人们社会生活的重要部分，它作为一种新的沟通方式在人们信息沟通中的作用越来越大，组织要充分重视网络媒体在危机管理中的作用。网络媒体有其新的特点，一是网络媒体传递的信息更加深入、细微。二是网络媒体受到的法规约束比传统媒体要少。三是网络媒体信息直接在网上发布，传播的速度更快。四是网络媒体信息传播的范围更广。网络媒体的这些特点说明组织的微小信息可能被迅速地向世界各地传递，网络媒体的信息放大作用更为明显，这就使危机管理面临新的挑战。
本章提要
1.危机系指由内外部矛盾长期累积引起的一种对组织达成目标、长远发展甚至现时生存具有严重威胁性的，其发展方向具有不确定性，需要组织在有限时间内做出关键决策的突发情境或事件。危机具有突发性、威胁性、不确定性和双重性。
2.危机管理是指为预防、避免或降低危机的威胁和可能造成的损失，组织根据内外环境的变化和危机发生、发展、变化的规律并针对危机管理各个阶段的特点，所采取的具有长期性规划、最可行的管理措施与应对策略。危机管理主要有不确定性、应急性和预防性三大特点，是现代组织管理工作的一个重要组成部分。
3.危机管理过程可以归纳为预防、处理和评估。危机事件管理包括危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理、危机管理评价。
4.形象管理四个因素为：与危机前的态度和行为保持一致；反映组织的真实态度和行为；注意处理外部焦点；危机过后保持当前态度。形象管理五个基本程序：确认问题；解决问题；重新审视结果；强调积极因素和解决方案；通知利益相关者。
5.媒体对危机管理的作用有有利的一方面也有不利的一方面。媒体管理措施有：从战略的高度进行媒体管理；组织内建立媒体管理的职能机构；保持与媒体经常性密切联系；危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重；注重媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训；媒体管理中要有目的地使用一些有用的技巧；关注网络媒体。
专业术语
1.危机 crisis
2.危机管理 crisis management
3.危机预防 crisis prevention
4.危机准备 crisis preparation
5.危机反应 crisis response
6.危机恢复 crisis recovery
7.危机缓和 crisis mitigation
本章深入阅读的书籍
[1]王明旭，刘家全，毛瑛主编.突发公共卫生事件应急管理.第一版.北京：军事医学科学出版社，2004
案例分析
康泰克的PPA风波
一、危机背景
中美史克制药有限公司是一家在国内相当有知名度的企业，其生产的康泰克、芬必得、肠虫清等产品在中国医药市场占据很大的份额，康泰克更是家喻户晓。自1989年进人中国，十一年来一直占据感冒药市场的领导地位。“早一粒，晚一粒，远离感冒困扰”，消费者对康泰克“12小时”的药效承诺非常熟悉。十一年间康泰克累积销量超过50亿粒。而就在2000年11月，新闻媒体掀起一股“禁止PPA之潮，以康泰克、康得为首的含PPA的药物在全国范围内遭到封杀。PPA风波使中美史克面临一场全面的严峻危机。
康泰克这种药物在全球已经销售了50年，并被美国和英国收入了药典，在世界37个国家作为非处方药销售。对于含有PPA类的药物是否会引起中风的问题，80年代中期，就不断有人提出。当时所做的流行病学调查认为不会引起这类问题。
90年代美国“消费者保健品协会”(美国一个全国性的贸易协会)请美国耶鲁医学院的一个实验室帮助他们作一个有关PPA能否引起脑中风的流行病学调查，调查使用的方法是常规的调查方法之一：病例对照法(在调查的6个等级中属于第四种)。这份报告题目简称为“HSP”，其中文名称可叫做“脑出血中风研究项目”。该研究回顾了过去五年的情况。指出：有病例显示：服用含有PPA药物的病人容易发生脑中风。但是，它也同时指出，这项研究不能说明事情的因果关系，无法排除其他因素的干扰。鉴于这项报告，美国食品和药物管理局作出暂停销售PPA类药品的决定。
我国政府经过详细调查后，于2000年11月15日由国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含有PPA的感冒药制剂的通知，其中包括中美史克公司的康泰克和康得两种药品。
一时间PPA成为百姓重点关注的话题，而康泰克作为国家药检部门禁令的受害者之一被醒目地绑上媒体的第—审判台。在很多媒体上我们都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。于是，一场关系康泰克生产厂家中美史克企业形象及其他产品市场命运的危机来临了。
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求方即暂停使用含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。危机由此开始。
二、危机处理
（一）成立危机管理小组
中美史克公司在接到通知后，立即组织专门负责应对危机事件的危机管理小组，并划分职责：危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组，职责是制定应对危机的立场基凋，统一口径，以免引起消息混乱，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内部、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
危机管理小组配备了强大的人力资源、由10位公司经理等主要部门负责主管组成，10余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组最重要的工作是定调。16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
（二）不解雇任何一名员工
16日，危机公关纲领在悄然有序地执行着，但多数员工特别是—线员工并不清楚发生了什么。 16日傍晚，各大媒体开始了广泛宣传，大多数公众知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公众舆论开始形成并产生影响。17日上午，越来越多的公司员工开始嘀咕：企业怎么办？我们怎么办?会不会因此而裁员？员工心态开始浮燥。
17日中午，全体员工大会召开。总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺予以公布给每一位员工。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工，很多人为之流泪，大会在全体员工高唱《团结就是力量》这首传统歌曲中结束。中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了公司举措和进展。以此赢得了员工空前一致的团结精神，在企业内部得到广泛的支持。
（三）有效的沟通
同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想的结，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。
为了更好地服务客户和消费者，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确专业回答，使之取消疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。
为了以正视听，避免不必要的麻烦。20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，表示支持国家药监局的决定，并正式对外宣布停止两种产品的生产和销售。康泰克和康得两种产品从此退出市场。会中，总经理回答了记者的提问，做出不停投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自如至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。同时，面对新闻媒体的不公正宣传，中美史克并没有做过多追究。只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。
一番努力，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。
三、重出江湖
经历了PPA风雨的洗礼后，中美史克加紧开发新产品，在2001年9月正式推出不含PPA的新抗感产品，并定名为“新康泰克”。康泰克重出江湖在国内全面上市，历时292天。
9月7日下午，中美史克公司召开新闻发布会，阐述其为新康泰克重回市场制定的营销和品牌推广策略，并重点介绍了新康泰克的成分构成和药效。新康泰克中替代PPA的盐酸伪麻黄碱（PSE）是一种在全球和中国都广泛使用的鼻粘膜减充血剂，能有效抑制感冒引起的鼻部症状；同时新康泰克保留了原有的扑尔敏成分。新康泰克采用的全新缓释技术是史克公司长期产品研发和技术创新的成果：早在1998年，史克公司就决定引进该项技术，并于1999年正式开始研发工作。盐酸伪麻黄碱(PSE)在世界范围内使用已经几十年，并已被列入美国、英国等同家的药典。
在康泰克退出的292天里，中美史克在中国感冒药市场的市场份额几乎被竞争对手瓜分殆尽。对此，中美史克总经理杨伟强先生表示，中美史克有信心把失去的市场份额一点一点地捡回来。
案例思考题：
结合本章所学内容，你认为中美史克还可采取哪些危机管理手段？
讨论与思考
1.如何结合公共卫生管理特点，制订公共卫生危机管理流程，优化危机管理模型？
2.如何适应网络媒体的新特点，对其进行有效的管理？
（周勇 张亮）
资料来源：朱德武编著.危机管理---面对突发事件的抉择.第一版.广州：广东经济出版社，2002
危机管理的基础工作包括沟通、媒体管理、危机管理的组织结构。这些管理行为之所以称为危机管理的基础工作，是因为这些管理行为贯穿危机管理的整个过程，并不是危机管理某个阶段特有的管理行为，而是危机管理各个阶段都需要的管理行为。
日常危机管理包括危机风险识别、危机风险评估、危机风险预防和控制措施、危机反应和恢复计划、演习和培训、危机反应和恢复计划的调整、建立危机预警体系。日常危机管理是组织日常工作的一部分，是组织正常运行时，居安思危，对将来可能发生的危机进行预防，并减轻将来危机发生可能造成的损害。
危机事件管理包括危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理、危机管理评价。危机事件管理是对危机即将发生和已经发生的危机进行管理。这些管理措施是为阻止危机的发生、减轻危机的损害和更好地从危机中恢复过来，并抓住危机中存在的机会，事后还要总结经验和教训，加强自身的危机管理能力。
第二节 危机事件管理
一、危机开始阶段的反应
危机开始阶段是指危机的第一个征兆出现到危机开始造成可感知的损失这段时间。危机开始阶段是一个特殊的时期，因为这个时期有两个非常明显的特点，一是人们很难在这个时期有较高的警惕性，二是如果能认识这个阶段并采取有效的措施，收益是非常明显的。因此对危机开始阶段的管理具有独特的要求，也具有重大的意义。
（一）危机开始阶段的反应在危机管理中的意义
1.有可能阻止危机的发生 在危机开始阶段，如果事物还处于即将质变的状态，采取有效的措施就有可能阻止危机的发生，危机就不可能爆发，那么危机所带来的直接损失和长期影响就可以避免，对组织来说，意义是非常重大的，也是显而易见的。
2.可以明显地减少损失 在危机开始阶段，如果质变已经发生，可以采取有效的反应措施延迟危机的爆发、降低危机爆发的强度，为危机反应和恢复管理节约资源和争取到宝贵的时间，并减少危机所造成的损失，也就降低了危机反应和恢复管理的难度。
（二）危机开始阶段如何做出有效的反应
危机开始阶段要做出有效的反应，首先必须能发现危机开始阶段的到来，其次是如何采取行动。
1.尽早发现危机威胁 提高危机意识、提高危机认识和开发危机识别的辅助手段可以使组织尽早发现危机威胁。
（1）提高危机意识：首先要在思想上提高危机意识，对危机的征兆具有敏感性，这不是某个人或某些人的事，而应该是每个组织成员的责任，组织主要通过教育和一些激励措施以提高组织成员的危机意识。
教育的方式可以多种多样，如案例分析或强化性宣传教育等。案例分析有较强的趣味性，容易吸引受教育者的注意力，是一种较好的教育方式。强化性宣传教育有正面强化和负面强化两种形式：正面强化是指通过权威人物的正面训导以激起或强化人们的危机意识。负面强化是指通过向人们展示危机给受害者所带来的或可能带来的痛苦，使危机的潜在受影响者提高危机意识。
为了提高人们的危机意识，还要对有危机意识的人们给予激励。那些危机意识强的组织成员应受到表扬或奖励。组织的激励，一方面会使强危机意识的组织成员保持或进一步加强他们的危机意识，另一方面为其他的组织成员塑造榜样，使其他的成员向危机意识强的组织成员学习，从而提高整个组织的危机意识。
（2）提高危机认识：了解危机产生的机制和危机开始阶段的表现，并知道如何采取措施以提高对危机的认识。提高危机认识的途径主要有三种：科学研究，通过实验或统计调查、归纳总结等手段研究危机产生的机制和危机发生的表现；学习，通过学习他人的间接经验或研究成果，提高对危机的认识；直接经验，总结自己在危机中的亲身体验，提高对危机的认识。
（3）开发危机的辅助手段：危机开始阶段具有难以感知性，需要开发一些辅助手段以弥补人体感官的不足，使人们能够发现那些人体的感觉器官无法识别的危机信号。如在煤气中添加一些有臭味的气体，煤气一旦泄露，人们就能很快发现，从而在危机开始阶段发现煤气的威胁，并采取措施以避免煤气中毒和煤气爆炸事件的发生。
危机识别辅助手段主要有：视觉型危机识别辅助手段，如警示灯等，是危机识别中最为经常使用的。听觉型危机识别辅助手段，如危机警报等，包括语言和刺耳的声音，因为声音的传播距离很广而且能较好地越过障碍物，也应用得非常广泛。另外还有嗅觉型危机识别辅助手段，触觉型或震动型危机识别辅助手段。
2.采取行动 危机开始时，保持镇定是有效决策的前提。人们在紧张状态下往往会发生人体内部沟通的障碍，人体也难以准确地执行大脑所发出的指令。所以镇定是理性决策和理性行为的保证。在保持镇定的情况下，人们可以按照下面的步骤进行决策，更好地采取行动。
（1）判断能否阻止危机的爆发，并采取相应措施：当人们发现危机威胁已经出现时，首先应该在对危机有所认识的基础上判断危机是否可以阻止。如果认为危机可以阻止，就要立即采取行动，不可贻误了阻止危机爆发的最佳时机，同时还要考虑危机的阻止行动存在不成功的可能性，以便危机阻止行动不成功时能有所作为。如果认为危机被阻止的可能性很小，就不要浪费时间试图去阻止危机。因为危机中时间的机会成本很大，阻止危机爆发的时间可以被用来延迟危机爆发或降低危机爆发的强度。
（2）尽量延迟危机的爆发：危机爆发如果无法阻止或阻止失败，也还可以延迟危机爆发的时间，为做好危机反应准备和危机爆发后的危机反应争取时间，从而间接地降低危机所带来的损失。延缓危机爆发对减少危机损失程度的贡献一方面取决于延缓时间的长短，另一方面取决于组织在这段时间内采取了哪些行动以及行动的效率如何。
（3）采取降低损失的预防措施：降低损失的预防措施是指在危机爆发之前采取的一些措施，以减少危机爆发时所造成的损失。首先要了解危机会对哪些方面造成损失，危机冲击对人财物造成损害的严重程度如何。其次是哪些措施对减少人财物的损失是有效的，这些措施降低危机损害的程度如何。
二、危机反应的管理
当危机进入爆发阶段以后，组织就要进行危机反应管理。对于大部分的危机来说，由于种种原因组织无法成功地阻止这些危机的爆发，或者根本就不可能阻止危机的爆发，最终不得不面对危机，通过危机反应管理可以使组织的反应更加合理和有效。危机反应管理的目的就是减少危机造成的直接损失，并为危机恢复创造条件。为了实现危机反应管理的目的，我们要明确危机反应管理的任务、危机反应管理的步骤和危机反应管理的内容。
（一）危机反应管理的任务
1.阻止或减少人、财、物的继续损害 此时的危机反应措施是按一定的先后次序将人、财、物从危机中转移出来和降低危机爆发的强度。危机中人的转移是最先应该考虑的问题，而物体的转移可能使转移物体的人陷入危机之中，对转移人员造成生命威胁，因此物体的转移一般不鼓励进行，除非物体非常贵重或者物体如果不及时转移可能导致非常严重的后果，值得转移人员去冒生命危险。降低危机爆发的强度是减少财物损失的常用方法，因为危机中的财物不容易被转移出来，或者根本就无法转移，而且物体的转移可能会使危机反应人员冒生命危险，甚至在有些时候危机中人的转移也是不可行的。
2.阻止或延缓危机的蔓延 一是减少或耗尽危机爆发产生的巨大能量，以减低此消除危机的蔓延能力，如火灾中使用水或泡沫进行灭火，可减低或消除火灾的蔓延能力。二是减少或清除能量的承接物，使危机爆发产生的能量部分或全部地向无害的方向释放，以降低或终止危机蔓延所造成的损害。如火灾中，人们通过部分或全部清除火灾现场及周围的可燃物，使危机蔓延所造成的损失下降。现实中常常综合使用这两条途径。
3.阻止或延缓危机的连锁反应 危机的连锁反应是指危机的爆发导致了其他危机的爆发，有时它也被称为危机的涟漪效应。危机的连锁反应往往是由于危机爆发、危机蔓延或危机反应人员处理不当所引发的。危机爆发对危机现场的事物造成损害，当损害达到一定的程度，受损的事物就会发生质变，从而引起新的危机。如水灾不断地冲击道路和桥梁，就可能引起道路和桥梁的倒塌。危机蔓延使那些离危机较远的事物遭受损害，这种损害积累到一定程度，使受蔓延的事物发生质变，从而引起新的危机爆发。如企业的市场危机使企业产品销售不畅或产品价格过低、导致企业的收入和现金流降低，从而引发企业的财物危机，这就是市场危机向企业收入和现金流蔓延而引发的财物危机。危机爆发后，如果危机反应人员处理不当也会引起新的危机，如形象危机、与媒体之间的危机、与利益相关者之间的危机等等。
4.减少或避免人员的伤亡 减少或避免人员伤亡在危机反应中具有重要的地位并有其独特的特点。在此任务中，一般的危机处理人员只是起基础性的作用，他们的主要任务是将伤员从危机中转移山来，而其余的大部分工作只能由医务人员完成。医学知识和医务人员在减少或避免人员伤亡中的重要作用是减少或避免人员伤亡任务的一大特色。
（二）危机反应措施
1.迅速建立危机反应小组 危机爆发时或预测到危机即将爆发时，应迅速建立危机反应小组，使危机反应有统一的指挥中心，以协调地、全面地展开危机反应的各项行动，以便在危机反应行动中掌握主动权。
2.隔离危机 在隔离危机时，组织要了解危机不能有效隔离的各种原因，然后再有针对性地采取相应的措施。危机不能有效隔离的原因有：危机处理不当、危机处理不力和客观的无法控制的因素。危机处理不当是指由于危机反应人员采取了不恰当的危机反应行动，使本来不应该受到危机影响的领域也受到了危机的影响。危机处理不力是指在处理危机的过程中采用了一些并非是非常有效的方式，从而导致了危机蔓延和危机的连锁反应。客观的无法控制的原因是指危机中由于危机的能量很大，或者是危机反应的资源无法在危机反应时获得，使危机不能被有效隔离。
3.分清主次，有重点地采取行动 危机反应开始时，首先对危机进行评估，然后根据危机继续造成损失的严重程度、导致危机蔓延的可能性、导致连锁反应的可能性、需要救治的人员、危机反应的有效程度等标准对危机各方面进行评估，依据危机评估的结果对危机进行有重点的反应。危机的评估是一个动态的过程，仅用一次危机评估结果不能指导危机整个过程的反应行动。
4.灵活应用危机反应知识并不断总结危机反应经验 每次危机情境都是不同的，需要灵活地应用危机反应知识，同时还要不断总结危机反应中的经验和教训，使之成为组织的知识，为组织全体成员所共享。从危机反应中的经验和教训转化来的知识更符合本次危机的实际，适用性更强，而且这种知识是危机反应人员从现实的危机反应中得来的，成员的理解会更深，因而在后续的危机反应中能较好地应用这些知识。
5.后勤保障管理 危机反应中的后勤保障工作非常重要，危机反应的成功与否很大程度上与后勤保障工作是否到位有密切的联系。危机反应需要资源，而危机反应的资源是紧缺的，保证及时有效地供给资源，并合理地分配有限的资源是危机反应能够有效展开的关键。后勤保障工作需要执行的三项任务是：获取和储备危机反应所需的资源，合理配置资源，将资源提供给危机反应人员。
6.人的管理 危机爆发时，人既是处理危机的主体，也是危机的受影响者，危机对危机受害者、危机反应者、危机旁观者的生理和心理都会产生影响。由于人在危机中扮演着双重角色，因此需要注重危机中人的管理，主要处理好危机对人的心理和生理两方面的影响。
7.获取信息 获取信息是危机反应措施之一，也是危机反应能有效进行的保证。如果危机反应中获得的信息不充分，就不可能做有效的危机反应决策和进行有效的危机反应行动，这样会浪费危机反应的资源和时间。危机反应过程中，危机反应人员一方面要获取信息，另一方面是利用信息进行决策和危机反应行动。获取信息包括两个过程：一是收集信息，二是进行信息的传递。
三、危机恢复管理
危机已经造成的损失只能通过危机恢复加以解决，危机恢复工作在危机反应时就已经开始，如伤员的救治和抢救出的机器设备的修理等。危机恢复工作的全面展开是从危机持续阶段开始的。在危机持续阶段，危机已经基本得到控制，危机已经不再继续造成明显的损害，此时危机管理的重点应转向危机恢复工作，使组织尽早地从危机中恢复过来，尽快地进入正常状态。
（一）建立危机恢复小组
危机进入持续阶段，危机管理的主要工作是危机恢复，这时应建立危机恢复小组以指导危机恢复工作。危机恢复小组的主要职能是决策，而具体的危机恢复工作可以由组织各职能部门来执行。危机恢复小组只是一个临时性的决策机构，其主要任务是制定危机恢复计划。危机恢复小组的成员可以包括组织各部门的主管、危机恢复所需的技术人员和部分的危机反应人员。危机反应人员由于对危机情况较为了解，他们中的部分人员应参与到危机恢复决策中来，以加强危机恢复决策的效率和科学性。
（二）获取信息
危机恢复小组要进行危机恢复决策，必须获得有关危机的信息，了解危机的破坏性质和严重程度，信息可以来自危机的受影响者，如危机的受害者、危机反应人员、帮助组织进行危机反应的其他组织成员和受到危机影响的利益相关者。他们可以为危机恢复小组提供些详细的、容易评估的信息，而那些难以做出评估的信息，则需要组织专门的人员对危机造成的影响进行评估。如机器设备、受伤者的伤势、组织无形资产受损的程度等。
信息收集过程中，危机恢复小组一方面通过对危机受影响者的调查，了解危机的第一手信息，另一方面通过组织专门的人员进入危机现场对危机的损失进行评估和现场调查，综合两方面的结果，危机恢复小组对危机损失进行分门别类的归纳和整理，形成对危机损失的全面认识。
（三）明确危机恢复的目的
在了解了危机损失的信息后，危机恢复小组要明确危机恢复的目的。危机恢复一般有两个目的：一是恢复危机造成的损失以维持组织的生存和连续经营，二是抓住危机所带来的机会进行重组，使组织获得新的发展。
危机造成的损失一般都会打断组织的正常运营，影响组织运作的连续性，危机恢复管理的目的首先是要将组织的各种业务活动恢复到危机发生前的状态。 严重的危机不但影响组织的连续性，甚至会威胁到组织的生存，此时组织应以维持生存为主要任务，保证那些对组织生存有重要作用的活动得以有效展开。
组织在经受危机之后，危机会给组织带来一些新的机会。例如，可进行组织革新、增进组织内部的团结、组织内部自我反省的机会、展示组织形象的机会等等，这些机会会促进组织的进步与发展。
（四）确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序
1.确定需要恢复的所有潜在对象 危机造成的有些损害不是明显可见的，而且容易被忽视的,如对无形资产或组织其它领域的损害等，因此，危机恢复小组要根据所收集到的信息，对危机的损害做全面的评价，确定需要进行恢复的所有潜在对象。
2.确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序 资源、时间的有限性和危机恢复目的的限定，使组织实际能够进行恢复的对象是有限的。此时，一般由危机恢复小组成员、危机管理专家、组织高层管理者组成的专家小组，确定危机恢复对象并对其重要性进行排序。重要性排序，不是危机恢复的先后排序，只是越重要的危机恢复对象需要给予更多的时间、资源和人力资源的保证。
（五）制定危机恢复计划
通过收集信息、确定危机恢复目的、确定危机恢复对象和危机恢复对象的重要性排序，危机恢复小组就可以着手制定危机恢复计划，以指导具体的危机恢复行动。危机恢复计划应包括危机恢复计划的常规项目和危机恢复计划的具体内容。
危机恢复计划的常规项目是危机恢复的基本的内容。包括：计划的基本情况、与危机恢复有关的部门或人员的联系方式、危机恢复目标、计划书的阅读者、保密政策、权责划分、激励政策等。
危机恢复计划的具体内容主要是指导危机恢复具体工作的开展，规定如何对各个危机恢复对象采取行动。这部分的计划包括以下一些内容：危机恢复对象总论、资源分配情况、人员配置情况、预算、个人与团队的协调沟通政策。
（六）人的恢复
危机中人的恢复，尤其是生理伤害的恢复是不以组织的意志为转移的，无论组织是否愿意，组织都有义务恢复危机中受到伤害的组织成员。如果不对其进行积极的恢复，既会受到道德和法律的谴责，也不利于组织的发展和组织的形象。
人的生理伤害的恢复主要由医生来进行，组织一般不能由自己来完成医疗恢复工作（除非组织内部有医疗机构），但组织需要为医生服务支付费用，因此组织要注意控制医疗费用的支出。几乎所有的人经历危机之后，都会产生心理上的影响，只是影响有轻有重，心理恢复的速度有快有慢，那些存在严重的心理障碍并影响到生活能力和工作能力的人需要治疗，同时组织如果有意识地帮助受危机影响的人，他们心理恢复的速度会加快，使他们尽早恢复正常的心态。
四、危机管理评价
一般在危机恢复基本结束之后，就可以开始危机管理评价工作。危机管理评价的基本目的是为了提高组织预防和处理危机的能力，危机管理评价应本着总结和提高的态度客观地进行评价，危机管理评价应坚持一定的原则，并有相应的内容，最后应将危机管理评价的结果应用于危机管理实践。
（一）危机管理评价的原则
1.将危机管理评价与责任调查区别开来 责任调查的目的是为了寻找危机中的责任人或者是寻找替罪羊，并对他们的责任进行追究，以避免类似事件的再次发生。这显然与危机管理评价的目的有很大的差别，因此切记不能将危机管理评价与责任调查混为一谈，这是非常有害的。
2.采用背靠背的信息收集方式 危机管理评价要获得客观、准确的信息必须采用背靠背的信息收集方式。背靠背的信息收集方式是指信息收集者不知道谁是信息的提供者，信息提供者提供的信息只有他自己知道，其他人不知道他提供了何种信息。
3.广泛地收集信息 良好的评价以全面丰富的信息为基础。要做到广泛性，就应该在所有的与危机有关的人员中针对其不同特点收集信息，注重危机管理有关记录的利用，并进行实地的调查获得信息。
4.保证危机管理评价的客观性 要保证危机管理评价的客观性，危机管理评价中，就应使用一些与危机无关的非本组织的专家，如聘请危机管理专家、危机管理咨询机构的人员或危机有关技术的专家(化学家、飞行专家、财务专家等)，他们容易从一个局外人的角度客观地看待问题。当然危机管理评价小组成员应主要还是由组织内部成员组成，尤其要包括一些危机反应人员和危机恢复人员，因为他们对危机管理情况有深刻的了解，但要能保证客观性，局外人是必不可少的。
5.重视危机管理评价工作 危机给组织造成的损失是沉重的，组织要注意吸取经验和教训。组织的高层管理者要从观念上重视危机管理评价，认真做好危机管理评价。另外，注意危机管理评价只是对事而不对人，以消除评价人员的心理顾虑。再者，要做好评价结果的对外保密工作，以防止评价结果的外漏而给组织带来不利的后果。
（二）危机管理评价的内容
危机管理评价应涉及危机管理的全部内容，重新审视组织危机管理整个过程。危机管理评价从危机管理基础工作、日常危机管理、危机事件管理这三方面进行。
1.对危机管理基础工作的评价 包括沟通、组织、媒体和人员等四个方面。
（1）沟通方面：主要对内部沟通和外部沟通的状态、存在问题、沟通环节、沟通设备进行评价，并明确是否需要改进及如何改进。
（2）组织方面：一是评价整体组织文化和组织结构对危机管理的影响并提出改进措施，二是对危机管理机构设置进行评价，结合机构设置目的、成本效益原则，明确是否需要调整及如何调整。
（3）媒体方面：评价与媒体的沟通、利用媒体的情况、信息传递的合理性、信息选择的科学性、媒体管理部门的职能发挥情况、新闻发言人是否合格等。
（4）人员方面：危机管理者得到的资源是否足够，各部门对危机管理者的配合是否到位，是否应该增加危机管理者可控制的资源和危机管理者的权力。
2.对日常危机管理的评价 包括危机的风险识别与评估、危机风险预防和控制措施、危机反应和恢复计划、危机处理知识和技能的培训、演习和危机预警系统等。
（1）危机的风险识别与评估：发生的危机是否在危机风险识别中涉及到，危机发生可能性大小的估计是否准确，对危机影响的评估是否准确。
（2）危机风险预防和控制措施：对各种措施的资源配置进行评价和调整，评价危机风险预防和控制措施是否得当、有效。
（3）危机反应和恢复计划：是否为发生的危机制定了危机反应和恢复计划，是否为危机反应和恢复工作提供了有用的指导，其指导作用是否与计划制定和执行的成本相比是否合算，如何调整和改进。
（4）危机处理知识和技能的培训：是否有效，如何调整，将此次危机作为案例加入到危机管理培训中。
（5）演习：演习的情景与实际发生的危机情景存在哪些差别，如何改进今后的演习；演习对实际的危机处理有多大的作用，如何提高演习对危机处理的作用。
（6）危机预警系统：系统是否对危机发出了及时的警报，如何进行改进；警报是否引起人们的重视，如何提高其警惕性；预警系统是否能导致人们的正确反应，要采取哪些措施改进。
3.评价危机事件管理 包括危机开始阶段的反应、危机反应的管理和危机恢复管理。
（1）危机开始阶段的反应：危机产生的原因，如何避免；是否很快识别出危机，如何加强；措施是否合理有效，如何改进；是否达到了开始阶段反应的目的，如何总结经验教训等。
（2）危机反应的管理：反应是否迅速，如何改进；是否出现不应有的危机蔓延或连锁反应，如何避免；是否出现不应有的损失，如何避免；危机中资源配置是否合理，如何优化；后勤保障是否得力，如何改进；危机反应重要性排序是否合理；信息沟通是否顺畅有效；是否做了人的管理等。
（3）危机恢复管理：信息收集是否全面、沟通是否顺畅，如何改进；危机恢复小组成员组成是否合理，如何改进其运作；危机恢复的目的是否制定合理；危机恢复对象是否全面、其重要性排序是否科学；人的恢复是否有效，如何改进等。
（三）应用危机管理评价结果
将危机管理评价的结果应用于组织的危机管理实践，能丰富组织危机管理的知识储备，加强组织的危机意识，提高组织的危机管理能力、危机预防能力及危机反应和恢复能力。危机管理评价结果的应用主要表现在以下方面：
1.用评价结果教育和培训组织的全体成员，使他们提高危机意识，提高其危机预防和危机处理的技能和知识。
2.将评价结果作为组织知识的一部分，为组织和全体成员共享。
3.对组织结构、组织文化、运行机制、人员配置、管理方法等进行改革，使组织具有更强的危机预防和危机处理能力。
4.改进组织的形象和媒体管理工作。
5.改进危机管理的组织结构设置。
6.增强组织信息收集能力。
7.根据评价结果改进危机预防和控制措施。
8.改进危机反应和恢复计划，使计划对危机反应和恢复有更强的指导作用。
9.改进组织的资源储备和后勤保障工作，使危机处理可以得到更好的资源供应。
10.对危机预警系统进行更新和调整，加强危机预警能力。
11.根据评价结果采取对人的保护措施，减少危机发生时可能造成的人员伤亡。
12.加强对组织财产的保护，减少危机可能造成的财产损失。
第三节 危机中的形象管理与媒体管理
一、危机中的形象管理
（一）形象管理的内容
1.与危机前的态度和行为保持一致 若一个组织在危机前有一个不良形象，那么，多数人们会对其形象的突然提升、改善持怀疑态度。人们会认为危机前的形象更接近组织的真实形象，这种怀疑很可能会大大降低形象管理和危机管理的效果，需要循序渐进地改善组织形象。若组织在危机发生以前拥有良好的公众形象，在危机中管理者应当密切注意公众和利益相关者的现有看法，一旦当前的形象受损，就应努力去改善这种形象的本质。通过鼓励危机前的积极形象，组织更容易塑造一种积极进取的危机形象。
2.真实反映组织态度和行为 当一个组织在危机中反映出来的态度和行为不一致时，会造成恶劣的社会影响，组织的形象会因此受损或马上形成不良的组织形象。因此，如果一个组织在危机前的形象不甚理想，组织必须在危机中采取恰当的措施才能改善公众形象。同样，当组织成员在危机的压力中行动迟缓或对危机漠视不理时，组织也会失去危机以前原有的良好形象。危机中组织会发表声明或通报危机处理进展，声明(常被称为思想行为)和行动(常被称为实际行为)的前后不一致也会使形象受损。
3.注意外部焦点处理 危机发生后，如果组织只把眼光集中在组织内部，或只关心如何保持组织形象或保证组织的物质利益，其消极形象会很快形成。有效的形象管理是把注意力放在积极行动和帮助危机受害者上，这就要求组织管理者应明确谁受到了影响，甚至什么受到了影响，并以积极行动减轻伤害。因此，危机管理的一个主要内容应是直接面对那些危机所影响的公众和利益相关者。
4.危机过后保持现有形象 由于危机情境的变化，许多组织在危机中的声明、意图和已开始的行动在危机不存在时显得没有继续进行或维持的必要，如果组织选择终止，这会在利益相关者和公众中产生消极的形象。因此，应当保证在危机中的任何行动承诺和公开态度在危机过后继续保持。
（二）形象管理的基本程序
1.确认问题 危机管理中首先要明确组织面临的最直接问题是什么，避免将具体问题扩大化，即避免使焦点由具体问题转移到组织本身上来。必须仔细分析，确定错在何处、风险评估和用来解决问题的管理评估方法。
2.解决问题 一旦情况或问题得到了确认，同时要提出解决方案。大多数方案都倾向于消除问题、重新评估形势以消除问题、抑制问题、解决问题。组织管理者要分清这些解决方案与哪些风险减除方案相类似，做出适当选择并执行方案。
3.重新审视结果 组织管理者要努力抓住使危机朝积极方向转变的机会。通过使用SWOT管理分析工具，组织管理者可以辨别哪些危机带来明显的威胁，并确认哪些劣势可能暴露出来，从而确定某些劣势和威胁可以转化为机会甚至是优势。
4.强调积极因素和解决方案 管理者应强调情景的积极因素以及组织的危机解决方案，将人们的注意力引导到积极方面上来，明确组织有没有损失或损失了什么，正在做什么，已经做了什么，以及该如何做才能消除或减轻危机或危机的长期影响。
5.通知利益相关者 那些依靠组织生存、生活的人们，组织成员和以某种方式与组织有交易的组织，是危机事件的利益相关者，将及时准确的信息通知给他们可以抵消其不信任、投机或恐慌。信息发布应当清楚，并尽可能的诚实，直截了当，必要时与利益相关者团体的人员进行单独沟通，以使他们感到自己对组织的重要性。危机中组织中的高级成员与利益相关者团体的大多数重要成员要保持联系。
二、媒体管理
（一）媒体对危机管理的作用
媒体对危机管理有有利的方面也有不利的方面，需要根据媒体的特点，采取有效的管理措施，使媒体有利于危机管理工作的开展。
1.媒体对危机管理的有利影响
（1）帮助危机管理者传递信息：危机发生时，组织在危机管理中要考虑媒体具有为其免费传递信息的可能。危机中如果媒体传递的信息是危机管理者所希望传递的信息，对于危机管理者来说，信息传递就是免费的。充分利用好媒体，将自己愿意传递的同时是媒体感兴趣的信息，通过媒体传递出去，这样既节约成本，又实现了自己的目的。危机管理中通过媒体传递信息是比较合适的，可以减少信息的失真，从而避免谣言的产生或终止谣言的传播。媒体的信息是人们比较容易获得的信息，媒体信息的易得性有时会在危机管理中发挥重要的作用。当危机造成了组织内部沟通的中断或不顺畅，媒体还可能成为组织与其成员沟通的重要途径。
（2）协助危机管理者进行危机预防、反应和恢复：媒体可以协助危机管理者做好危机预防工作。媒体通过回放过去的危机情景或者报道世界其它地方的危机事件，使人们对本地区或本组织的危机保持警惕性。媒体还可以通过报道处理危机的经验和教训、介绍其它地方的危机处理行为，教育大众要如何进行危机预防，并使人们认识到危机预防的必要性。
危机管理者有时需要在媒体的帮助下对危机做出反应。如果危机的潜在受害者是公众，就需要通过媒体向公众说明如何对危机做出反应、以避免或减少危机可能带来的伤害。比如，一次大规模的流行性肝炎爆发时，卫生部门就需要通过媒体向公众介绍防治肝炎的措施，这时媒体可以帮助卫生部门尽快找到肝炎患者、对患者采取及时的治疗和隔离措施，防止肝炎病毒的传播。
媒体对危机恢复的影响，主要是促进无形资产的恢复，如恢复在危机中受到损害的组织形象。
（3）提高组织的形象：如果媒体报道的内容反映了危机处理的积极因素和解决方案，可以提高组织的形象，使利益相关者或公众感到组织的危机预防和处理能力很强，增强他们对组织的信心，同时提高组织在他们心目中的形象。反之，组织采取隐瞒、欺骗、逃避责任等不负责的态度会使利益相关者失望，损坏组织的形象。
（4）为危机管理者提供外脑： 一场危机发生时，媒体除了报道危机事件外，还会请一些专家或学者对危机事件发表评论，就危机的产生原因、产生过程、目前的状态和危机管理过程中的失误、成功之处发表专家或学者个人的看法，并对进一步处理危机提出建议。媒体还可能就危机事件采访社会公众和利益相关者，公众和利益相关者会从各自的角度表达对危机事件的看法，并提出个人的建议。媒体的这种行为实际上为危机管理各提供了免费的专家咨询，还提供了解社会公众和利益相关者对危机所持心态的信息途径，从而帮助组织采取相应的措施。
（5）为危机管理者提供社会支持：媒体通过激发人们的同情心和使人们意识到危机的潜在威胁，从而帮助危机管理者取得社会支持。媒体通过对危机的报道将危机受害者所受到的伤害和痛苦向公众展示出来，由于人们都有对别人的痛苦产生同情的心态(只是同情的程度有所不同)，部分同情心强并有能力帮助受害者的人会对危机受害者进行帮助。另外，危机的影响可能会波及其它的公众，这些潜在的受害者通过媒体的报道意识到其所受到的威胁，为了避免或减少危机对他们的影响，他们会支持危机管理工作。
2.媒体对危机管理的不利影响
（1）媒体可能成为危机的制造者：媒体的信息是广泛传播的，从某种程度上说，媒体左右着让公众对组织的印象。媒体在信息发布上的垄断优势使媒体可能成为危机的制造者，并使自己面临危机。媒体能影响公众对组织的产品或服务的偏好，组织资源供给的减少和对产品或服务偏好的降低就可能导致组织的危机。当然如果媒体的信息传播使组织的利益受到了非法的侵害，组织可以通过法律途径维护自己的合法权益，这样媒体与组织之间就发生了危机，也就是说，媒体制造危机的同时也使自己卷入了一场危机。
（2）媒体可能是危机的促进者：媒体在信息传播方面的优势使媒体能将信息向大众传播，这样媒体就具有对任何信息的放大作用。媒体对信息放大作用会促进危机的爆发，危机管理者就可能无法控制事态，只能看着危机的爆发。媒体还可以促进危机的深化，危机发生后，媒体得到对组织不利信息的可能性增大，媒体对组织不利信息进行报道的可能性也增大了，媒体对已经陷入危机的组织进行不利的报道无疑会促进危机的深化。
（3）媒体可能是危机管理的妨碍者：如果危机管理者为危机的预防或反应付出了巨大的努力，但由于与媒体沟通的障碍，媒体对危机管理工作还横加指责，或进行了失实的报道，使危机管理者感到自己的工作得不到理解和支持而心情沮丧，这种对危机管理者的负面激励效应会影响到危机管理者的积极性，妨碍危机管理工作的展开。
（二）媒体管理
媒体对危机管理的作用是双向的，既有有利的方面也有不利的作用，那么如何发挥媒体的积极作用并消除和减低媒体的消极作用是危机管理者的重要任务。从管理的角度来说，媒体管理就是要在满足媒体需要的同时实现危机管理的目的。有效的媒体管理包括以下一些措施：
1.要从战略的高度进行媒体管理 当今社会的信息传递主要是通过媒体来进行的，媒体对组织的了解是通过媒体与组织的各个部门或组织成员接触的过程中实现的，媒体管理需要各部门的协调配合才能有效地进行。因此，组织应从战略的高度重视媒体管理。
在战略任务和战略目标既定的前提下，组织要以战略目标为指导，制定媒体管理目标。然后，充分考虑组织的优势和劣势以及与媒体交往中存在的机会和威胁，制定媒体管理计划，用计划将组织内的各个部门协调起来，执行媒体管理计划，并在执行的过程中不断地进行反馈控制。
2.组织内建立媒体管理的职能机构 媒体是组织向外传递信息的重要途径，组织内应有一个或几个的部门负责与媒体的沟通，对于小型组织则一定要有媒体管理的职能。媒体管理机构主要发挥对内筛选信息、对外进行沟通以及内外协调三大职能。
3.保持与媒体经常性密切联系 组织与媒体保持一贯的密切联系对危机中的媒体管理有很大的作用。首先，组织如果能经常与媒体进行沟通，之间就能建立良好的关系。当组织发生危机时，媒体会更多地展示组织积极的一面，维护组织的形象。其次，组织与媒体的密切联系使媒体对组织的情况和价值观有较为准确和全面的认识。当组织发生危机时，媒体对危机的报道就能做到比较客观和准确，避免许多失实的报道。再者，组织与媒体的密切联系使双方都比较了解对方，在双方有关对方的信息比较完备的情况下，组织与媒体在危机中就能快速而准确地进行的沟通，节约了组织与媒体沟通的时间，为危机反应和恢复争取到更多的宝贵时间。
组织要搞好与媒体的关系，首先，要主动地与媒体联系。一方面为媒体提供新闻素材，满足媒体的需求，另一方面通过媒体向公众传递对组织有利的、也是组织希望向公众传递的信息。其次，要坦诚相待，建立组织与媒体之间的信任关系。
4.危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重 媒体有可能成为危机管理的妨碍者，这就需要控制媒体的活动范围。如果对媒体的活动范围不加以限制，媒体就可能获得组织不愿向外界传递的信息，这些信息的公开会导致危机的扩大或危机的难以控制，使危机管理工作更加被动。危机管理者可以通过确定媒体能够进入和不能进入的领域来控制媒体活动的范围。但同时，危机管理者不可能仅仅通过控制媒体活动的范围就能成功地达到控制媒体活动范围的目的，因为媒体如果得不到想要的信息，媒体还是会想方设法冲破危机管理者限制的范围。因此危机管理者还是要迎合媒体的联络，只是需要对媒体的联络进行有意识的控制，提供媒体想要的信息，满足媒体的需求，以实现控制媒体活动范围和信息内容的目的。
与媒体保持联络的方式有现场访谈、随机或秘密的采访、当面采访、新闻发布会和媒体会议，针对这些不同联络方式，危机管理者要有意识地加以控制。
5.注重媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训 组织为保证对外言论的一致性，最好指定媒体管理者和新闻发言人，其人选的确定要从以下几方面考虑： 对媒体的运作和兴趣要有较好的了解；要有较强的应变能力和自我控制能力；口齿清楚、语言发音准确，最好是懂得多种语言(包括方言和外语)；最好有丰富的相关工作经验。
媒体管理者和新闻发言人人选确定后要对其进行相关的培训，要让他们了解组织的情况，还要对他们的媒体管理技能进行培训。
6.媒体管理中要有目的地使用一些有用的技巧 在媒体管理中往往要使用到一些有用的技巧，主要有：在接受媒体采访时，要在10-30秒的时间内简短明了地阐明重要的立场；接受采访时要表现得坦率和诚实，要谈论具体的“事实”而非想当然的看法；对问题保持冷静，以个人而不是以代言人的身份发言，避免情绪化；不要说“无可奉告”，维护组织的形象；不要主观臆测；不要传递不真实的信息；不要责怪他人或其它组织；不要和媒体发生冲突等。
7.关注网络媒体 网络媒体是近些年迅速发展的一种媒体，它越来越成为人们社会生活的重要部分，它作为一种新的沟通方式在人们信息沟通中的作用越来越大，组织要充分重视网络媒体在危机管理中的作用。网络媒体有其新的特点，一是网络媒体传递的信息更加深入、细微。二是网络媒体受到的法规约束比传统媒体要少。三是网络媒体信息直接在网上发布，传播的速度更快。四是网络媒体信息传播的范围更广。网络媒体的这些特点说明组织的微小信息可能被迅速地向世界各地传递，网络媒体的信息放大作用更为明显，这就使危机管理面临新的挑战。
本章提要
1.危机系指由内外部矛盾长期累积引起的一种对组织达成目标、长远发展甚至现时生存具有严重威胁性的，其发展方向具有不确定性，需要组织在有限时间内做出关键决策的突发情境或事件。危机具有突发性、威胁性、不确定性和双重性。
2.危机管理是指为预防、避免或降低危机的威胁和可能造成的损失，组织根据内外环境的变化和危机发生、发展、变化的规律并针对危机管理各个阶段的特点，所采取的具有长期性规划、最可行的管理措施与应对策略。危机管理主要有不确定性、应急性和预防性三大特点，是现代组织管理工作的一个重要组成部分。
3.危机管理过程可以归纳为预防、处理和评估。危机事件管理包括危机开始阶段的反应、危机反应管理、危机恢复管理、危机管理评价。
4.形象管理四个因素为：与危机前的态度和行为保持一致；反映组织的真实态度和行为；注意处理外部焦点；危机过后保持当前态度。形象管理五个基本程序：确认问题；解决问题；重新审视结果；强调积极因素和解决方案；通知利益相关者。
5.媒体对危机管理的作用有有利的一方面也有不利的一方面。媒体管理措施有：从战略的高度进行媒体管理；组织内建立媒体管理的职能机构；保持与媒体经常性密切联系；危机中控制媒体活动范围和与媒体联络并重；注重媒体管理者和新闻发言人的挑选与培训；媒体管理中要有目的地使用一些有用的技巧；关注网络媒体。
专业术语
1.危机 crisis
2.危机管理 crisis management
3.危机预防 crisis prevention
4.危机准备 crisis preparation
5.危机反应 crisis response
6.危机恢复 crisis recovery
7.危机缓和 crisis mitigation
本章深入阅读的书籍
[1]王明旭，刘家全，毛瑛主编.突发公共卫生事件应急管理.第一版.北京：军事医学科学出版社，2004
案例分析
康泰克的PPA风波
一、危机背景
中美史克制药有限公司是一家在国内相当有知名度的企业，其生产的康泰克、芬必得、肠虫清等产品在中国医药市场占据很大的份额，康泰克更是家喻户晓。自1989年进人中国，十一年来一直占据感冒药市场的领导地位。“早一粒，晚一粒，远离感冒困扰”，消费者对康泰克“12小时”的药效承诺非常熟悉。十一年间康泰克累积销量超过50亿粒。而就在2000年11月，新闻媒体掀起一股“禁止PPA之潮，以康泰克、康得为首的含PPA的药物在全国范围内遭到封杀。PPA风波使中美史克面临一场全面的严峻危机。
康泰克这种药物在全球已经销售了50年，并被美国和英国收入了药典，在世界37个国家作为非处方药销售。对于含有PPA类的药物是否会引起中风的问题，80年代中期，就不断有人提出。当时所做的流行病学调查认为不会引起这类问题。
90年代美国“消费者保健品协会”(美国一个全国性的贸易协会)请美国耶鲁医学院的一个实验室帮助他们作一个有关PPA能否引起脑中风的流行病学调查，调查使用的方法是常规的调查方法之一：病例对照法(在调查的6个等级中属于第四种)。这份报告题目简称为“HSP”，其中文名称可叫做“脑出血中风研究项目”。该研究回顾了过去五年的情况。指出：有病例显示：服用含有PPA药物的病人容易发生脑中风。但是，它也同时指出，这项研究不能说明事情的因果关系，无法排除其他因素的干扰。鉴于这项报告，美国食品和药物管理局作出暂停销售PPA类药品的决定。
我国政府经过详细调查后，于2000年11月15日由国家药品监督管理局发布暂停使用和销售含有PPA的感冒药制剂的通知，其中包括中美史克公司的康泰克和康得两种药品。
一时间PPA成为百姓重点关注的话题，而康泰克作为国家药检部门禁令的受害者之一被醒目地绑上媒体的第—审判台。在很多媒体上我们都可以看到PPA等于康泰克或者二者相提并论的现象。于是，一场关系康泰克生产厂家中美史克企业形象及其他产品市场命运的危机来临了。
2000年11月16日，中美史克公司接到天津市卫生局传真，要求方即暂停使用含PPA成分的药物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。危机由此开始。
二、危机处理
（一）成立危机管理小组
中美史克公司在接到通知后，立即组织专门负责应对危机事件的危机管理小组，并划分职责：危机管理领导小组、沟通小组、市场小组和生产小组。危机管理领导小组，职责是制定应对危机的立场基凋，统一口径，以免引起消息混乱，并协调各小组工作；沟通小组，负责信息发布和内部、外部的信息沟通，是所有信息的发布者；市场小组，负责加快新产品开发；生产小组负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。
危机管理小组配备了强大的人力资源、由10位公司经理等主要部门负责主管组成，10余名工作人员负责协调、跟进。危机管理小组最重要的工作是定调。16日上午，危机管理小组发布了危机公关纲领：执行政府暂停令，向政府部门表态，坚决执行政府法令，暂停康泰克和康得的生产和销售；通知经销商和客户立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广告宣传和市场推广活动。
（二）不解雇任何一名员工
16日，危机公关纲领在悄然有序地执行着，但多数员工特别是—线员工并不清楚发生了什么。 16日傍晚，各大媒体开始了广泛宣传，大多数公众知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公众舆论开始形成并产生影响。17日上午，越来越多的公司员工开始嘀咕：企业怎么办？我们怎么办?会不会因此而裁员？员工心态开始浮燥。
17日中午，全体员工大会召开。总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心，以《给全体员工的一封信》的书面形式将承诺予以公布给每一位员工。企业的推心置腹、坦诚相见和诚挚果断的决心打动了员工，很多人为之流泪，大会在全体员工高唱《团结就是力量》这首传统歌曲中结束。中美史克公司向员工传递了正确及时的信息，通报了公司举措和进展。以此赢得了员工空前一致的团结精神，在企业内部得到广泛的支持。
（三）有效的沟通
同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，为他们解开思想的结，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。
为了更好地服务客户和消费者，公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，并做出准确专业回答，使之取消疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。
为了以正视听，避免不必要的麻烦。20日，中美史克公司在北京召开了新闻媒介恳谈会，表示支持国家药监局的决定，并正式对外宣布停止两种产品的生产和销售。康泰克和康得两种产品从此退出市场。会中，总经理回答了记者的提问，做出不停投资和“无论怎样，维护广大群众的健康是中美史克公司自如至终坚持的原则，将在国家药品监督部门得出关于PPA的研究论证结果后为广大消费者提供一个满意的解决办法”的立场态度和决心。同时，面对新闻媒体的不公正宣传，中美史克并没有做过多追究。只是尽力争取媒体的正面宣传以维系企业形象，其总经理频频接受国内知名媒体的专访，争取为中美史克公司说话的机会。
一番努力，终于取得了不凡的效果，中美史克并没有因为康泰克和康得的问题影响到其他产品的正常生产和销售。面对危机，管理正常，生产正常，销售正常，一切都正常。
三、重出江湖
经历了PPA风雨的洗礼后，中美史克加紧开发新产品，在2001年9月正式推出不含PPA的新抗感产品，并定名为“新康泰克”。康泰克重出江湖在国内全面上市，历时292天。
9月7日下午，中美史克公司召开新闻发布会，阐述其为新康泰克重回市场制定的营销和品牌推广策略，并重点介绍了新康泰克的成分构成和药效。新康泰克中替代PPA的盐酸伪麻黄碱（PSE）是一种在全球和中国都广泛使用的鼻粘膜减充血剂，能有效抑制感冒引起的鼻部症状；同时新康泰克保留了原有的扑尔敏成分。新康泰克采用的全新缓释技术是史克公司长期产品研发和技术创新的成果：早在1998年，史克公司就决定引进该项技术，并于1999年正式开始研发工作。盐酸伪麻黄碱(PSE)在世界范围内使用已经几十年，并已被列入美国、英国等同家的药典。
在康泰克退出的292天里，中美史克在中国感冒药市场的市场份额几乎被竞争对手瓜分殆尽。对此，中美史克总经理杨伟强先生表示，中美史克有信心把失去的市场份额一点一点地捡回来。
案例思考题：
结合本章所学内容，你认为中美史克还可采取哪些危机管理手段？
讨论与思考
1.如何结合公共卫生管理特点，制订公共卫生危机管理流程，优化危机管理模型？
2.如何适应网络媒体的新特点，对其进行有效的管理？
（周勇 张亮）
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