第二十四章 创新管理
教学目的
1.掌握创新的概念、特征，管理创新的内容和主体，创新的基本原理；
2.熟悉管理创新的涵义、原则和程序，创新才能的源泉，创新的基本技法；
3.了解创新的分类、管理创新的作用，领导者的创新精神源泉。
第一节 创新概述
一、创新的含义与动力
（一）创新的概念
“创新”（innovation）的概念来自美国经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）所著的《经济发展理论》一书，即生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来，而创新就是建立一种新的生产函数，实现生产要素和生产手段的“新组合”。
熊彼特所说的创新,实际上指的是企业创新。包括下列五种情况：①创造一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或者已有产品的一种新的特性；②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验验定的方法，这种新的方法不一定非要建立在科学新发现的基础之上，它还可以是以新的商业方式来处理某种产品；③开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；④取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源，不论这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的；⑤实现任何一种新的产业组织方式或企业重组，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。
社会发展到今天，企业创新已不是创新内涵的全部，创新活动已覆盖社会各领域。在管理领域，管理的创新是指组织为适应环境的变化，以新的方式整合组织内、外资源去达成组织目标的管理活动。它包括管理体制和机制的创新、管理方法和手段的创新。
（二）创新的目的
组织的创新是组织与外部环境的互动下，以战略为目标导向，依据可利用的资源，对组织内部的若干要素状况(结构和文化等)进行变革和改造，以维持本身的均衡，从而达到组织生存与发展的目的的过程。
1.组织的创新目的表现为组织功能的完善、内部结构和关系的不断优化 组织是一个动态的开放功能系统，其创新在于组织从战略到结构，再到文化的全面更新，意味着不仅要打破原有的组织结构形式，并根据条件的变化对组织的目标加以变革、对组织成员之间的责权利予以重新构置，还要对成员的观念、行为予以更新，从而使组织资源和能力获得放大效应。
2.组织的创新的目的在于在组织与环境互动中得以持续发展 面向知识经济时代，组织创新不仅要提高组织效率、降低成本，更要培植、发展组织的核心能力，以及在核心能力基础上形成足够的创造性、柔性以及适应性，从而实现组织的可持续发展。
（三）创新的原动力
1.外部环境的变化
组织是一个开放系统，它与外部环境不断发生物质的、能量的、信息的交换。一开始，组织之所以存在和发展，首先需要得到社会的承认。社会所以承认，是因为该组织不断为社会提供贡献，如企业生产产品、医院治疗病员、学校培养人才等。另一方面，组织要为社会提供贡献，又需要从社会取得所需要的资源，并加以综合利用。如果组织越是能提供社会需要的贡献，这些贡献又越是大于从社会索取的资源，组织的生命力就越强，就越具有生机和活力。在现实生活中，由于各种影响因素(如技术、经济、法律、政治、人口、生态和文化等) 的变化，国内外竞争的加剧，社会对组织需要的贡献和提供的资源不断发生变化，特别是市场需求的变化、科学技术的进步、政府政策的调整等，组织如不作出迅速反映、及时调整和变革自身活动的目标、活动的内容和活动的方式，必将逐渐萎缩甚至被淘汰。
2.组织内部条件的变化
组织内部的各种要素和条件的变化，特别是人这一因素如领导和职工的价值观念、行为方式、工作态度、知识素质、业务能力的变化，会影响组织对外部环境的认识能力、适应能力，影响组织的资源利用能力以及最终贡献能力。例如职工士气和情绪的变化，就有可能引起组织的兴旺或衰败，缩小或扩大组织与社会之间的距离。
适应外部环境和内部条件变化的创新，正是为了使组织作出更大贡献，具有更高效率和更大效益，充分调动职工的积极性，推动组织和社会的不断发展。
二、创新的特征
1.创造性 创新是创造性的思想观念及其实践活动。创新者必需勇于开拓进取、变革和革新，反对因循守旧、固步自封，创新活动的成果是创造性劳动的结晶，它是前人或别人没有能够认识或没有加以利用的，即使是同类性成果也有质的提高或得到更好的利用。
2.相对性 作为实践活动的创新具有相对性，这表现在范围和程度两个方面。在范围方面有组织内的创新、地区性的创新、行业性的创新、全国性的创新、世界性的创新等。在程度方面有局部性的创新、整体性的创新；有对旧事物、老产品调整改革的创新，也有创造新产品、新事物的创新。
3.动态性 新与旧是相对的、发展变化的，不同时期有着不同水平的创新。在组织的发展过程中，前一个时期低水平的创新，总是要被后一个时期高水平的创新所取代。创新活动的不断进行和创新水平的不断提高，正是推动组织发展的动力。
4.风险性 创新是否成功以及在多大程度上获得成功，存在着不确定性，因而具有风险性。从总体上讲，创新获得成功并收到预期的效果往往不是多数而是少数，有些创新活动的成功甚至是极少数。当然，创新充满风险并不是说它比守旧的风险还大，因循守旧、固步自封存在着使组织萎缩甚至被淘汰的风险，因此，只有创新，组织才有希望、才有生机和活力。认识创新的风险性，充分考虑到创新成功的不确定性，其目的是要采取多方面的措施减少风险，增大创新的成功率，这是管理的创新职能所在。
5.效益性 创新一旦成功，能获得极高的甚至是意想不到的效益。创新的风险性高，但效益更高。从总体上讲，创新获得的效率和效益(经济效益、社会效益、生态效益)要大于创新的投入和风险造成的损失。具有远见卓识的管理者，总是不断追求创新。
三、管理创新
（一）管理创新的涵义
管理创新就是管理者在创新思维的指导下，创造—种新的更有效的资源整合模式，通过这种模式以新的更有效的方式来整合组织资源，达到组织的目标。
1.管理创新并不仅仅是组织高层管理者的工作，也不仅仅是决策层的任务，它同时也是中间执行层和基层操作层的工作，无论作为哪一个层次，都必须根据组织的目标，在各自的管理职责和范围内，对资源配置进行创新调整。
2.提出创新思维是管理创新的重要内容 创新思维是管理者积极探索管理环境与组织自身发展中的未知领域，开创和创建组织发展新局面的思维活动。思维创新是管理创新的基础和根本，当然，新的发展思路只有在切实可行时，才是一种科学的管理创新。
3.组织创新是管理创新的核心内容 由于组织机构是任何组织内管理活动和其他活动的有机载体，所以管理创新也就具体的体现在组织创新上。
4.制度创新是管理创新的根本保证 离开了制度创新的管理创新是不可想象的，因为管理制度是组织活动、成员行为的规范，制度的变革会保证资源重新配置的有效性，会给组织行为带来变化，所以管理创新根本离不开对制度的创新。
5.管理创新可以是设计—种新的管理模式 这种管理模式是组织综合性的管理范式，是组织总体资源有效配置实施的范式，管理创新可以体现在对组织的综合管理采取一种新的方式上。
6.管理创新也可以是提出一种新的管理方式方法 结合组织的实际和环境的变化，提出新的管理方式方法能有助于组织资源的有效整合，有助于提高生产效率，使人际关系协调，更好地激励组织成员。
综合来看，管理创新具体包括五种情况：①提出一种新的经营思路并加以有效实施；②创设一个新的组织机构并使之有效运转；③提出一个新的管理方式方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度的创新。
（二）管理创新的原则
管理创新原则是指在管理创新活动中所应遵循的行为准则。它在创新的行为中起到一种判定和筛选管理创新意念的作用，也对创新行为具有导向作用。管理创新原则主要有以下几点：
1.调查研究原则 创新活动是既要有理论，又要付诸实践的工作。为了获得真知灼见，必须在理性思考的基础上，进行认真的调查研究，针对创新对象所涉及的范围，到实践中去了解客观事物的真相、顾客的需要、期望和价值观。
2.分析综合原则 创新的过程是一个系统的分析综合、探索事物的运动规律性的过程。因此，必须在调查研究的基础上，对创新的每一个机会和来源进行有目的的、系统的分析，不放过任何蛛丝马迹，洞察秋毫，从中发现事物之间的内在联系和相互关系。
3.突出重点原则 要想创新成效快，决不可搞烦琐哲学，而只能以一件事、解决一个问题为中心。
4.大处着眼、小处着手原则 有成效的创新大多数是从小处着手的，但是从长远来看，又要有明确的目标。从小处起步，不追求一时的辉煌，认真地做好每一件小事，积累起来，就是大成就。我国渐进式改革的实践就是这样一个过程，所谓“摸着石头过河”是其最形象的写照。
5.可行性的原则 一是，客观条件的可行性。主要指为完成某项创新必须具备的诸如设备、仪器、工具等各种物质手段，以及必要的资金、人才和信息等条件；二是，主观条件的可行性。这是指从事管理创新的人员为完成某个特定目标所必须具备的科学知识和研究能力。可以这么说，只要组织善于运用知识和信息及其科学仪器、设备等各种手段，重视知识资源的开发，就能加快自身发展，屹立于创新事业的前沿。
（三）管理创新的内容
通过前面的学习我们知道，由于实际管理工作的复杂性，决定了管理创新活动内容的广泛性，大致上有五大方面。
1.目标的创新 组织是在一定社会环境中从事经营管理和经济活动的，特定的环境要求组织按照特定的方式提供特定的产品或服务。一旦环境发生变化，便要求组织对自身的经营方向、管理目标以及组织在经营过程中同其他社会经济组织的关系进行调整。在新的经济背景条件下，组织同国家和市场的关系已发生了深刻变化，即组织必须通过自身的努力来谋求生存和发展，其经营管理目标应调整为“调动一切资源因素，通过满足社会需要来获取财富”。因此，组织根据外部环境和内部条件的变化及时地对原定目标加以调整，已成为非常必要的创新活动。
2.制度的创新 管理的创新要靠科学的制度安排和机制转换，对组织管理制度(如经营权、各种具体规则等)进行创新，不断调整组织的权责关系、运行规则和管理规章等，有利于使组织的管理制度适应环境变迁所提出的新的要求，以旺盛的活力去迎接知识经济时代的挑战。所以，组织应坚持在发展中创新，在创新中发展。
3.结构的创新 结构是指各管理部门之间，特别是不同层次的管理部门之间的关系形态，它涉及到诸如组织的设计、职权分配、分权化程度和职务层次等内容。设立的结构不是一成不变的，环境的变化要求结构作出相应的改变，所以管理者在必要时就必须对结构进行调整或变革。对组织结构实施创新的主要目的就在于打破传统结构模式，强调速度和反应，注重主动和创业精神，通过重新整合一些组织结构要素，增强组织的适应性和生命力。西方国家近年来出现的“沟通与合作”型组织、“扁平化”组织、“零层管理”组织、“跨国公司战略联盟”等新型组织其实都是现代组织管理结构创新的具体形式。
4.技术的创新 它是组织管理创新的主要内容。有关管理的早期研究内容大多数就是着重于技术创新方面的。泰勒的科学管理就是基于对动作和时间的研究来推进革新，从而提高生产效率的。今天，技术的创新则更多地体现在新设备、新工具和新方法的引进，以及实现自动化和计算机网络等方面。
5.人才的创新 任何管理活动都需要依靠人来运筹和操作，所以组织在进行其他创新如改造结构、革新技术的同时必须不断提高有关人员的素质，使之符合创新进步后的经营管理的要求。在知识经济时代，人才的创新既要求组织根据自身发展的情况，不断从外部取得优秀的人力资源；也提倡组织注重内部现有人力资源，用一些诸如敏感性训练、过程咨询、团队建设之类的新方法和新知识去武装和改造他们，最终帮助组织中的个人和群体更有效地在一起工作。
（四）管理创新的主体
经济活动的主体永远是人，管理创新的主体也不例外。不过，管理创新做为一个循环往复的动态演进过程不同于一般经济活动，在知识经济条件下尤其如此。这一过程是从管理创意产生到其在管理实践中发挥作用的诸阶段的集合。管理创新并不仅仅是提出一种新思想、新方式、新手段便告完成，而需使有关创意切实落实，使组织更有效地配置资源、提高效益。
因此，管理创新主体的涵义是自始至终参与管理创新全过程，即有自己的创意并成功地将其付诸实施的人。我们知道，组织中的管理工作可分为三个层次:决策层的管理、执行层的管理和操作层的管理。这些管理在组织发展过程中发挥不同的功能与作用。所以，管理创新主体是由指挥者、管理者和知识员工有机构成的多层次结构。
1.指挥者 是指具有管理经营的创意、懂得知识管理、创建组织并担任经营管理职责的指挥者。在管理创新主体中，指挥者是管理创新的核心和主导，他们既是管理创新的灵魂，又是管理创新的倡导者和组织者；
2.管理者 指那些在组织内，富有想象力有胆识的冒个人风险来促成新事物出现的管理雇员。管理者是管理创新的关键和中坚，他们一方面根据组织及本部门或本系统管理发展的需要不断提出管理创意，另一方面调动知识员工创新的积极性并对知识员工的有关管理创意进行归纳、明晰和升华；
3.知识员工 是指具有知识储备的员工。知识员工是管理创新的基础，为管理创新提供最原始、最基本的素材，把一系列的管理落在实处。
（五）管理创新的作用
管理创新的作用在现代管理创新的实践中日益显示出来。管理创新作为生产力运筹性因素，加入到管理系统发展的动力体系中来，其作用主要体现在以下几个方面。
1.管理创新对管理系统起整体推动作用 一项管理创新，无论发生在什么样的系统，无论其作用是在一个点、一条流程线、一个管理面，还是在全局，管理创新会使这个点，这条线，这个层面得到长足的发展而影响到全局。管理创新首先是一种思想、一种观念和意识。其思想的发源点可能很小，思想形成过程可能是从内向外，或从外向内形成的。通过交流一旦系统大部人掌握了这种思想，则每个人都可以在其所处的点、面上发挥作用，从而对整个系统起整体的推动作用。另外，管理创新的创造系统的任一点所发出的管理创新方案，通过管理创新决策系统的吸收、提高、实践，原来的创新思想便由个体走向群体，从部分走向全局。这样的管理创新就会整体放大，所起的推动作用将表现的更充分。
2.管理创新具有反映管理存在的作用 管理创新是一个由思想到实践的全过程，首先作为一个创新思想是对管理存在的能动的反映。管理创新首先作为创新意识又是属于管理意识的范畴，从先进和落后角度来分析，管理创新是先进的管理意识，是对原来管理思想的批判的继承和辩证的否定。管理创新是在一定的管理存在基础上产生和形成的，是对管理存在高层次的、本质的反映。因此，管理创新意识具有深入地反映管理存在这种认识功能，使作为掌握一定管理意识的管理主体成为能动的管理主体，能够用有意识地反映管理存在的先进的管理理论指导管理实践，并为管理其他功能的实现创造必要的前提。
3.管理创新具有促使管理系统内外关系协调的作用 作为组织总系统组成要素的管理子系统，不仅是为组织的目标服务的子系统，也是在更高层次上协调组织成员与组织成员之间关系，满足组织及其成员需要的系统。因此，按照组织的目的、目标，在各个方面、各个层次上控制人的行为，协调群体成员之间、群体成员与组织之间的关系，使群体成员在观念上和行为上既符合组织的目的，满足组织的需要，又在一定程度上实现个人的目的，满足个人的需要，实现个人的价值，这是管理创新的重要社会功能。这一功能的充分发挥，创造组织内部融洽的人际关系，是任何组织事业成功的思想保证。
4.管理创新具有阐明管理的作用，指引管理活动的导向功能 管理创新在管理实践中，具有“方向盘”的作用，为管理主体指明前进的方向。科学的管理意识，具有超前反映的特征和科学预见的功能。它可以为管理者在决策过程中提供正确的思想指导和理论依据，确定最优决策方案，避免决策中的失误；在执行决策过程中，可以帮助管理主体及时发现问题，如实地提供信息，全面进行控制避免重大偏差的发生，以实现决策目标。
管理创新在管理实践中，还具有“显微镜”的作用，它可以帮助管理主体深入细致地观察管理活动、管理环境和管理者自身活动的状态，使管理主体具有洞察和解决问题的敏感性、选择性，通过深入细致地考察和分析，对各种管理现象，做出正确的判断，把问题解决在萌芽之中。管理主体的洞察力越强，观察的结论就越科学、正确，在管理实践中的针对性就越强，管理主体活动的自觉性也就越高，从而管理活动的转换机制就能得到充分发挥。
管理创新意识在管理实践中，具有“望远镜”的作用，它可以帮助管理主体正确确立长期战略目标，使组织不仅为近期目标奋斗不息，而且能把近期目标和长远战略目标结合起来，使近期目标为未来的战略目标服务。
5.管理创新具有革新、变革整个管理体制的功能 管理创新从整个过程来说，首先是产生管理创新意识，然后是运用管理创新意识指导实践的过程。从实践过程来分析，这个过程是个辩证否定的过程，在管理实践中要对管理流程、领导方式、组织过程进行改造，以达到适应系统的优化组合。这个过程不是细枝末节的修补，而是具有革命性的改革。对原来组织过程的否定，正是从辩证的否定角度来讲这个创新的。
（六）管理创新过程
创新活动是由多种因素和多个阶段所构成的，是一个复杂、有序的过程。下面就对创新的过程作一简单介绍。
1.自我准备阶段 即在创新开展之前，需要管理创新人员自身做一些必要的准备，主要有两个方面：
（1）具备合理的知识结构和丰富的经验积淀：也就是说应以宽厚的基础知识做铺垫，拥有一定深度的行业和专业知识，而且须注意日常工作中相关知识和经验的积累。因为创新活动是对创新对象有关知识、信息的组合，是在已有知识和经验基础上进行的升华。若是知识面不广，或缺乏相关领域的知识和经验，进行有价值的创新就成为一句空话。
（2）清楚所面临的压力：压力包括客观的和主观两个方面。客观压力即社会需求，需求越迫切，越能推动人们进行创新。如果一个管理者发现组织人员懒散、效率不高，严重到已经开始影响组织的生存，他就会去寻求一种新的管理机制，或建立一种新的管理信息系统，来监督员工的工作状况，这种情况下压力变转化成了动力。而主观压力则是要求创新者有一种来自内心的强烈愿望和动机，因为事物的内部矛盾决定了事物的发展方向，有了愿望和动机，才有可能有创造性。
2.确定问题，寻求机遇阶段 创新是对原有秩序的破坏，原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在、出现了不协调的现象或问题。创新活动就是从发现和利用旧秩序内部的这些问题开始的，也正是这些问题为创新提供了契机。旧秩序中的问题既可存在于组织自身内部、也可产生于对组织经营管理有影响的外部。总的来说，作为创新人员需要加以关注的问题有以下几种：
（1）组织生产经营中可能影响工作效率提高的瓶颈问题：如某种材料的质量不够理想，且始终找不到替代品，或是某种工艺加工方法不够合理。
（2）组织的分配机制、用工机制、人事制度一成不变的问题：它们会影响组织员工的劳动积极性。
（3）外部的社会技术水平变化的问题：它可能影响组织资源的获取、生产设备及产品的相对技术优势。两个规模相当的采油企业，A企业已开始采用第三代采油机械，而B企业还在继续使用20－30年前的第一代采油设备，其市场竞争结果可想而知。
（4）宏观经济环境变化的问题：经济迅速增长的背景可能给组织带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低组织产品需求者的购买能力。
（5）文化与价值观念的转变问题：它可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。创新者应当奉行“问题即是机遇”的原则，以积极的态度探询和确定问题。
3.收集资料，设定目标阶段 资料和事实是创新活动的立足点。只有在搜集到了相关资料和事实情况，了解其社会历史背景后，才能将创新问题系统化、条理化，找出问题关键，为认清创新对象的规律和本质提供依据。创新者需对资料进行整理、鉴别，包括舍弃无用和关联不大的资料，对把握不大的资料进行考证，以及进一步搜集尚欠缺的资料，以便架构对设定目标和解决问题有所帮助的资料体系。这样一来，创新者就可以依据手头的资料，分析问题的原因及未来变化趋势，运用多种创新原理和创新技法，设定目标或课题，并提出解决目标或课题的多种构想和方案，进行可行性比较，形成一种最有可能使组织在更高层次上达到动态平衡的创新方案。
4.实施创新阶段 本阶段负责实施创新设想，由创新活动的实施者们在一定创新目标的导向下，将形成的方案一步步落实，并注重同步创造条件。它是管理创新行为的重要组成部分，这一阶段又分为三个环节。即创造氛围、初步实施和持续实施。
（1）营造氛围：在实施前要大力做好宣传工作和沟通工作，营造起崇尚革新的气氛，以取得创新主体与客体的认同，克服和消除妨碍创新的心理障碍。在这一环节中，除了使大家深刻理解创新的可能性和必要性外，还需创造条件，缩短软硬件差距，为下一环节做好准备。
（2）初步实施：通过授权有关部门和成员实施创新方案并制定短期目标，增强人们对创新的认同和信心。这一环节中由于涉及到的一些技术变化、组织变化和人员变化难以被准确预料或描述，所以需遵从三个原则：
1)坚定性原则：即无论遇到多大阻力和困难都要坚定信心，坚持创新。
2)稳定性原则：即管理创新是一项复杂工程，其实验环境只能是现实组织，因而有很大风险；为了保证创新的进程和方向，必须有意识地循序渐进，保持组织的稳定性。
3)应变原则：即对创新中出现的新环境新条件，要及时反馈给创新行动领导层并修正方案，同时加强创新实施者自身的创新调适，争取更好、更快地实现短期目标并超越这一目标。
（3）持续实施：通过短期成果的示范作用，虽然可以增强大家创新的认同感，但由于旧观念旧体制根深蒂固，以及组织内外环境不断变化，要形成稳定的态度和巩固的行为仍是不易。所以，必须利用一些强化手段，将新行为与新态度固定下来，并持久化，从而保证管理创新的持续性发展。这一过程也是固定和深化阶段。
5.评价总结阶段 在经过一段时间的持续强化、固定后，创新的领域开始出现新的模式，并日趋稳定，创新效果日益明显。此时，有必要对其创新效果进行论证，并科学总结这一创新成果。在这一阶段，一方面可以使组织经营管理者和广大员工在其成果得到社会认可时得到巨大激励作用，并促进组织自身再次比较发现与外界的差距，以进行更深层次的创新；另一方面也是为了使其创新成果向更大范围推广，促进其他组织审视现状、积极创新，以发挥组织管理创新成果的社会效用。评价总结阶段亦包含三环节：
（1）验证：也就是说在创新中所获成果是否有价值，还应进行检验。在进行验证时，既要防止对成果期望过高而导致因某些偏差就对其不屑一顾，也要防止一味对其吹捧、评价过高，应实事求是地看待创新成果。
（2）整理：即将创新成果书面化、理性化、系统化，使其表现形式更趋完善。
（3）发表：在注重知识产权的前提下将创新成果发表，并适时地加以推广。
第二节 创新与领导者精神
一、创新才能的源泉
创新本身是一种能力。但是，任何人都是多种能力的载体，多种多样的能力之间存在着密切的制约关系。创新能力也不是孤立存在的，它以某些其他能力为必要条件，其他能力薄弱，就会大大削弱创新能力，其他能力的丧失，同时就是创新能力的丧失。创新能力是多种能力相互作用、相互促进的合力。这可以从创新过程得到说明。创新是一个在学习、观察、试验基础上进行分析、综合、概括、想象等思维活动，然后对创新成果进行评价并输出的过程。可以看出，这一过程是由一系列先后相继的环节构成，如果其中任一环节出现薄弱，甚至中断，都会影响创新成果的质量。为保证各环节的质量，则需要相应的能力作保证，这些相应的能力包括：良好的记忆力，敏锐的观察力，丰富的想象力，严谨的抽象力，娴熟的操作力和准确的评价力等。
（一）良好的记忆力
任何创新都不可能凭空产生，在每一次创新活动之前，人的大脑绝不是一片空白。人们的创新能力是建立在人脑中储存记忆的知识、经验的基础之上的，领导者的创新，就是对记忆提供的已有知识进行加工、联结、融汇、创新。假如没有对前人知识和经验的记忆，创新活动就成为没有原料的无米之炊；如果领导者的记忆力很差，提供所需要的知识的速度很慢，信息量少，那么，产生新设想的机会就会减少，创造性思维的速度就慢，大大影响创新的效率。
当然，我们强调卓越的创新离不开良好的记忆力，决不是指死记硬背。通过记忆所获得的知识，在创新的活动中要加以灵活巧妙的运用，才能发挥其促进创新能力的作用。否则，固守已有知识的结论，把它奉为经典不敢突破，这种知识不但不会促进创新能力，反而成为创新能力的严重障碍。
（二）敏锐的观察力
观察是一种有目的的知觉。领导者只有通过对现实的仔细观察，才能获得第一手资料，只有经过认真思考，才能发现问题，找到解决问题的方法。特别是在变化多端的竞争环境中，常常会出现许多意想不到的情况和机会，只有具备敏锐的观察力，才能及时地、敏锐地、准确地捕捉到机遇，对甚至是微不足道的偶然事件迅速作出反应，取得意外成功。否则，观察力很差，对意外情况不敏感，甚至“视而不见”，“听而不闻”就会浪费机会，追悔莫及。
敏锐的观察力与高度注意力密切相关。在观察活动中，始终伴随着注意，良好的注意品质有助于提高观察力。因此，为了提高观察能力，领导者要有意识地锻炼和培养自己的注意力。良好的注意力品质包括注意的广度大，这样可在同一时间内获得较多的考察对象的信息；注意的持续时间长，这样可以对考察对象观察得更深入细致；注意力集中，这有助于提高观察的敏感性、准确性与全面性。
（三）丰富的想象力
想象力是人脑在的感性形象的基础上创造出的。人的大脑所以能够进行想象，能够创造未曾知觉过的事物的形象，是由于大脑的两半球在条件刺激的影响之下，以我们从知觉中所得来的并且在记忆中所保存的回忆的表象为材料，通过分析和综合加工，从而创造出未曾知觉过的甚至是未曾存在过的事物的新形象。
丰富的想象力，对于领导创新思维具有极大的开发作用。领导者想象丰富，对研究的问题能从不同方面、不同角度、不同层次展开想象，思路灵活，打破时间与空间的限制，展翅高飞，开阔视野，看到前所未见的新天地。所以爱因斯坦说：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。”相反，领导者的想象贫乏，其创造性发挥水平的思维广度小，思路不活，则很难冲破旧观念的藩篱，只能在非常有限的范围内兜圈子。
（四）严谨的抽象力
抽象是思维借助概念、判断、推理进行的思维活动，它是领导创新思维必不可少的重要条件。抽象能力对创新思维的作用表现为揭示事物的本质和概括各个对象的共同特征两个方面。领导者需要在总体上把握发展时机、发展方向，发现主要矛盾、关键因素和问题的要害所在，才能拟定创造性的行动方案，并有效地组织实施。而事物的发展方向、主要矛盾、关键因素则需要领导者在感性材料的基础上，经过科学分析、综合、比较、预见，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，一句话，通过科学的抽象才能发现。
（五）娴熟的操作力
人的创新能力，是人的认识水平与行动所达到的水平。认识方面的因素包括观察力、记忆力、想象力、抽象力，操作能力则是属于创造行为方面的因素。创新能力结构中的认识方面的因素与行为方面的因素都是必要的，缺乏任何一个方面，都不能保证创新的成功。有些领导者错误地认为，现代领导活动迅速发展，日趋复杂，领导者工作只是拍板决策，发指示，下命令，实际操作是过时的小生产的、经验式的领导方式，因而放松操作能力的训练。这是一种误解。现代领导活动的迅速发展，不是对操作能力要求降低了，而是提出了更高的要求。操作能力在领导创新中的作用，主要表现在以下三个方面：发现创新课题；探索新经验，减少失误；经过实践检验，保证决策目标的实现。
（六）准确的评价力
评价是创造性的领导中的重要环节。为了解决新问题，可能设想出许多新方案、新方法、新措施，这就需要对这些方案、方法、措施进行评估选优。优秀的领导者往往具有很高的评价能力，敢于决断，善于决断。在解决问题的途径似乎很多，但又无法一一尝试时，这种能力特别宝贵。领导集团最重要的任务是对不同方案的选定，是“断”，因此，他特别需要“胆”，需要果断的品质。设计出可能走的所有的道路不是最困难的事，成败往往决定于走哪一条路。拿破仑就曾说过，对于统帅来说，正确而准确的眼力比计谋更为重要，更为有用。
二、创新的原理
所谓创新原理（innovative principle），就是人们在创新思维的指导下，对创新活动过程本质认识的反映，是创新规律的结晶和概括，是最基本的创新规律。主要的创新原理，可以概括为以下六种：组合原理、移植原理、变向原理、还原原理、迂回原理和完满原理。
（一）组合原理
将研究对象进行简单叠加，或先将对象中的各个因素进行分解，然后将分解出来的有关部分根据需要再进行叠加，我们把这些叠加称为组合。组合原理就是人为的组合可以形成新思想、新方法或新产品的原理。
根据参与组合的组合要素的性质和主次以及组合的方式，组合大致可分为同类组合、异类组合、主体附加、重组组合和选择组合五个类型。
运用组合原理时，思维的分析与综合起着关键作用。比如，中西医的结合不是把中医和西医简单的叠加，而是经过仔细分析后选取中西医中合理和适用的部分再加以综合。所以，科学的组合是在深入分析的基础上再择优而进行的综合。
（二）移植原理
移植原理是指在创新活动中，把一个已知对象的概念、原理、内容、方法或部件等运用或迁移到有待研究的对象之中，从而使研究对象产生新的突破的原理。
移植需要联想，还需以类比为前提。已知对象用作类比的属性越接近研究对象的本质，移植成功的可能性就越大。因此，在运用移植原理实施创新时，思维的联想与类比起着关键作用。
（三）变向原理
变向原理是指在创新活动中，把研究对象的顺序、原理、属性、结构、大小等因素通过改变常规思考和处理方向，从而引发创新的原理。在实际创新中，变向原理又可以划分为逆变和侧变两种类型。根据改变的因素的不同，每种类型都可进一步区分为顺序、原理、属性、结构、大小逆变或侧变。
所谓逆变，是指通过逆向思索，有意进行与常规想法和做法完全相反的想法和做法。完全颠倒已有事物的构成顺序、排列位置或安装方向、操纵方向以及完全颠倒处理问题的方法等，都属于顺序逆变。
所谓侧变，是指通过“左思右想”，有意进行与常规想法和做法部分改变思考方向的想法和做法。
（四）还原原理
任何发明创新都必定有创新的起点和创新的原点。从事物的某一创新起点按人们研究创新的方向，反向追溯到创新原点，再以创新原点为中心进行多向发散，并寻找新的创新方向。这种先回到原点，再从原点出发进行创新的原理就是还原原理。
运用还原原理时，分析思维和发散思维起着关键作用。即是首先要善于从起点追溯（还原）到事物的原点（本质）上，然后在进行多个方向上的发散性思考。
（五）迂回原理
所谓迂回原理，是指当创新活动在某个难题受阻时，不妨暂停僵持状态或转入下一步行动，或从事另外的活动，或试着改变一下观点，或注意与该问题相关的另一个侧面，其它问题解决以后，该难题或许就迎刃而解了。
运用迂回原理时，需要思维的灵活性和广阔性。当创新活动处于困境时，创新者应当善于在困境中迂回。在不能直接达到目标的条件下可以适当作“战略转移”甚至“战略退却”，以便在迂回中发挥自己的优势，得到有益的启发，创造有利的条件，从而逐步接近目标，取得创新的成功。
（六）完满原理
所谓完满原理，即完满充分利用原理，凡是在理论上认为未被充分利用的事物或场合，都可以成为人们创造发明的对象，都可以从中发现创新的目标。运用完满原理对现存事物进行分析，可以从整体完满充分利用分析和部分完满充分利用分析两个层次上来进行。
整体完满充分利用分析，是指对一个事物或产品的整体利用率进行分析，了解该事物或产品是否在时间上和空间上均被充分利用了。完满原理是引导人们对某一事物或产品的整体属性加以系统分析，从时间和空间角度审视还有哪些属性可以再被利用。
每一个事物或产品都可以按一定的层次分解为各个部分，因此，人们便可以在分解之后对其各部分进行完满充分利用分析。只有在其各部分的利用率大致相当的情况下，才能尽量保证的充分利用。
运用完满原理时，需要思维的批判性，广阔性与合理性。创新学习中常见的“列出某某事物尽可能多的缺点”，“列出某某事物尽可能多的用途”等训练，就是基于对事物进行属性完满充分利用分析的一种方式。
三、领导者的创新精神源泉
领导者的创新精神来源于创新性思维。思维是人类心理活动的高级过程，是人类智慧最集中的表现活动，是创新活动的主要精神支柱与重要组成部分。
（一）含义与特征
所谓创新性思维（innovative thinking），是指直接引发出创新性设想的思维形式，主要是指非逻辑思维。因为广义上的创新性思维将创新活动中搜集、整理资料，判断、评价、设想等方面的思维也看作创新性思维。事实上，这种活动只需要按常规，遵循或借鉴以往的学习经验和知识就可以顺利地完成。所以，创造思维本质上是一种越轨思维，它具有与传统思维不同的特点，主要表现如下：
1.创造性 这是创新性思维的最本质特征。一般认为创造性成果必须符合以下几条标准：一是新颖性；二是先进性；三是保值性；四是时间性。
2.敏锐性 这主要体现在发现意识上，就是指思维的敏锐性，看到别人看不到的机会、问题、需求。
3.综合性 即多角度、多侧面、多方向地看待和处理事物、问题和过程。具体说：一是要善于利用别人的经验、智慧，结合自己的知识，巧妙结合形成新的成果；二是面对复杂的事物，善于化繁为简，抓住主要矛盾，提出解决问题的办法；三是具有唯物辨证的思维方法。
（二）创新性思维方法
创新性思维方法，可以从不同角度进行分类。主要有以下几种：
1.思维谋划法 即运用抽象思维方式来达到激发创新目的的一类技法。
（1）理论思维：理论思维是指使理性认识系统化的思维形式。这种思维形式在实践中应用很多，如系统工程就是运用系统理论思维来处理一个系统内和各个有关问题的一种管理方法。在组织生产中，有很多地方要用到理论思维。因此，理论思维是一种基本的思维形式。
（2）多向思维：多向思维也叫发散思维、辐射思维或扩散思维。是指对某一问题或事物的思考过程中不拘泥于一点或一条线索，而是从仅有的信息中尽可能向多方向扩展，而不受已经确定的方式、方法、规则和范围等的约束，并且从这种扩散的思考中借助常规的和非常规的多种设想的思维。
（3）侧向思维：有句成语叫做“他山之石，可以攻玉”。当我们在一定的条件下解决不了问题或虽能解决但只是用习以为常的方案时，可以用侧向思维来产生创新性的突破。
（4）逆向思维：任何事物都包括着对立的两个方面，这两个方面又相互依存于一个统一体中。人们在认识事物的过程中，实际上是同时与其正反两个方面打交道，只不过由于日常生活中人们往往养成一种习惯性思维方式，即只看其中的一方面，而忽视另一方面。如果逆转一下正常的思路，从反面想问题，便能得出一些创新性的设想。
（5）联想思维：对同一事物可以引出成千上万的联想，这其中有些联想是简单的、普通人都能想到的，有些则是人们不易想到的，因而谁先想到谁就具有创新性。联想思维有三种类型：一是相近联想，二是相似联想，三是相反联想。这是指由一个事物、现象的刺激而想到与它在时间、空间或各种属性相反的事物与现象的联想。如由黑暗想到光明，由放大想缩小等等。相反联想与相近、相似联想不同，相近联想只想到时空相近面而不易想到时空相反的一面；相似联想往往只想到事物相同的一面，而不易想到正相对立的一面，所以相反联想弥补了前两者的缺陷，使人的联想更加丰富。同时，又由于人们往往习惯于看到正面而忽视反面，因而相反的联想又使人的联想更加多彩，更加富于创新性。
（6）形象思维：形象思维就是依据生活中的各种现象加以选择、分析、综合，然后加以艺术塑造的思维方式。它也可以被归纳为与传统形式逻辑有别的非逻辑思维。严格地说，联想只完成了从一类表象过渡到另一类表象，它本身并不包含对表象进行加工制作的处理过程。而只有当联想导致创新性的形象活动时，才会产生创新性的成果。实际上，联想与形象的界限是不好划分的，有人认为可以把形象看成是一种更积极、更活跃、更主动的联想。
2.集思广益法 主要有以下三种形式。
（1）自由讨论法：国外多称“头脑风暴法”，它原是精神病理学上的用语，指精神病患者头脑不受控制的状态，后来被引入创造学，意为不受任何拘束的自由漫谈。但它与自由“闲聊”不同，有科学的规则，其核心是高度自由地联想。 自由讨论法主要用于开放性问题。
（2）发展型自由讨论法：国外称“哥顿法”。其做法前半部分与自由讨论法一样，让大家就某一方面的问题尽情漫谈，经过一段时间，主持人认为差不多了，就在适当时机将会议的目的、意图和盘托出，使问题具体化、明确化，作进一步的探讨。这种方法通常对于扩展自由联想的成果是行之有效的。这种方法对于确定方案、修正方案很有用途。
（3）对演法：亦称“逆头脑风暴法”。“头脑风暴法”提倡高度自由联想，禁止批评，对演法则是靠相互批评激发创造性。其做法是分两组制定出目的方案，通过唱对台戏的方法进行辩论，攻对方所短，充分揭露矛盾，也可拿出一个方案，人为设置对立面去批评，挑剔反驳，以期使一些潜在的危险性问题得到较充分、彻底的揭露，使新见解更加成熟、完善。这种方法对于准备报告上级或方案交付客户前的自我审查非常适用。有时，思路实在打不开，也可以先树起一个不满意的方案当作靶子，“对演、攻击”一番，逐渐打开思路。
3.其他方法 有匿名咨询法、默写法、列举法等方法。
（1）匿名咨询法：匿名咨询法又称特尔斐法，是一种比较先进的调查研究和科学预测方法。主要采用许多专家背靠背多次咨询的办法征求意见。领导小组对每一轮意见都进行汇总整理，作为资料再发给每位专家，请他们分析论证，提出新设想。由于它采取匿名方式，应聘专家互不了解，完全消除了心理因素的影响，专家们可以参照前一轮的成果修改，自己的方案而无须公开说明，无损自己威信，效率又高。这样反复几次，专家的意见日趋一致，方案的可靠性也就逐渐增强。
（2）默写法：创新工作中常常会为选择一个理想的契机、一个新颖的主题、一个恰当的宣传口号而伤脑筋。默写法可以激发我们的创造灵感，在较短的时间里有效地发挥集体智慧，提出创造构想。
默写法的优点是可以充分发挥每个人独立思考的能力，避免一些可能产生的压抑因素或因无法及时发言而使设想遗漏，时间紧凑，效率高。
（3）列举法：列举法的出发点在于通过定性的方式，对目标问题的各个属性进行陈列、组合，然后对这些属性和属性组合做系统的考察、分析，得出理想方案。
（三）创新性思维训练
创新性思维的发展既需要一定的基本素质，更需要刻苦学习与训练。
1.培养发现意识 发现意识是创造性思维的力量源泉。国外将创造性解题训练模式归纳为五个内容、六个目标，我们可以借鉴参考。这五个内容是：事实发现；问题发现；设想发现；解法发现；接受发现；六个目标是：能发现问题；能确定问题；能打破习惯性思路；能推导判断；能看到新的关系；能评价行动的后果。
2.培养思维灵活性 不断排除固定观念，坚持怀疑与否定精神，培养破格思考能力，用心观察与众不同的人与物，善于改变角度想问题。因此，要学会科学用脑，培养思考的习惯，多问“为什么”、“果真这样吗”之类的问题，练习自己的想象力，学会善于捕捉灵感，抓住一闪而过的念头。思考问题若想一下子就拿出惊人的妙法是难以如愿的，必须循序渐进，要做到“三勤”，即勤动口、勤动手和勤动脚。
3.多接触新鲜事物 每天都会有一些新鲜经历，无论这些经历是多么微不足道。新鲜经历可以刺激大脑，帮助你产生新的有创见的联想，这对于问题的突破是非常关键的。
4.思维角度多样化 一个人思维角度是有限的，如何使之多样化呢？你可以与那些和你思维方式不同、经历不同的人共同处理问题。
5.情绪好 每天抽出时间整理思路，消除头脑中无用东西，花些时间让自己放松。
6.寻求多种答案 你应该尽可能地寻找更多的正确答案。多途径思考能锻炼你的创造力。
7.寻找创造力高峰 每人每天总会有自己的创造力高峰，要注意找出自己创造力最佳时间。
8.健康有益于创新 坚持锻炼不仅有益于健康而且有益于大脑开发，供氧充足的大脑可以更有效地发挥创新功能。
第三节 创新技法
创新技法又称创造性思维方法、创造工程，是创造性思维作用下形成的实用方法与技能。这里是指如何形成创新构想或方案的方法。创新是管理者工作的重要组成部分，它不仅需要正确观念作引导，还需要很多技术方法予以配合，只有通过这些具体技术的配合并且依照创新活动的原则，才能在实际管理工作中激发创新和实施创新。以下将对几类常用的创新技法作一简要阐述。
一、头脑风暴法
头脑风暴法是20世纪50年代以后一种极负盛名的创造性解决问题的方法。它本是一种有效的会议技术，指在别开生面的小组活动情境下，鼓励大家自由发表想法，彼此促动，充分发挥集体创造力以求获得较多有价值的创新设想。“头脑风暴”意即参与者用大脑来激荡有关问题的处理方法。
（一）经典头脑风暴法
又称“智力激励法”。这是采用会议的形式，让与会者在毫无压抑和拘束的气氛中，任意联想、畅所欲言，经过相互启发，产生连锁反应，然后集思广益，形成创新构想。它是由美国人奥斯本于1940年的发明。奥斯本认为群体压力对个体自由表达其思想观点有抑制作用，应设计一种结构化讨论形式，让每个人都能无约束地去提出自己的构想，并且不对任何他人提出的构想进行评价，如此直至各种构想表达完毕。它的基本原理要求参加人员尽量使用和促进发散性思维进行设想，推迟对任何观点作出评判，同时鼓励即兴想法的当众表达。其精髓是“广开思路、畅所欲言、暂缓评价”。
1.它在具体实施时有以下几条规则
（1）关于人数和时间：一般来说参加讨论的人数不宜超过10人，若参加人员缺乏经验，则最多增至15人；时间不宜太长，20分钟至1小时即可。
（2）提倡自由思考：各抒己见，尤其是不着边际的想法。可将众人的设想不分好坏一律记录下来，不要放过某些看来离题万里的想法。
（3）不允许对别人的观点说三道四，尤其是带有敌意的评论。不做判断性结论，可以补充和发展相同的意见。
（4）对于某个具体与会者，要求他(她)用基本的问话来表述问题，且要有中心思想。
（5）就数量而言，越多越好。因为观点数量越多，越有可能找出更适合的解决方法。要求与会者竭尽所能发挥畅想能力。
（6）从主持者角度看，不仅要对参与者予以热情鼓励和支持，推动各人表明态度，还应有意识地引导大家去追求观点的组合和改进，如把两种或更多的观点结合起来，形成更好的构想。
2.实施步骤
（1）准备：主要包括两项工作。一是分析问题，明确会议的次数和议题。过于复杂的问题不宜采用此方法；有的较为复杂的问题，如能分解为若干单一明确的问题，则应通过几次会议加以解决。二是确定与会者人数，挑选与会者。与会者应根据问题的性质挑选有关方面的专家参加，他们的知识要具有多样性，其水平不要高低悬殊太大。
（2）“热身”：这是会议主持人提出一两个与会议议题无关的问题，让与会者自由思考，讲明看法，以便活跃气氛，并使与会者大脑处于兴奋状态。
（3）介绍问题：对问题的介绍要简明扼要，只提供必不可少的最低数量的信息，切忌提出初步设想，以免束缚与会者的思维。
（4）重新叙述问题：这是鼓励与会者对问题进行深入分析和解剖，找出问题的不同方面，然后加上“怎样……”的句子，按不同的方面以新的方式表述问题。问题的重新叙述方式越多，解决问题的具体方向越明确，越能抓住问题的关键方面，越能导致问题的解决。因此，会议主持人可以适时地提出重新叙述方式，启发和引导与会者思维。当与会者思维处于最活跃、想象力最丰富时，应选择最富启发性、最有可能导致问题创新解决的重新叙述形式，进行深入讨论。
（5）提出构想：对重新叙述形式，特别对最富启发性的重新叙述形式进行深入讨论的基础上，与会者针对解决各方面的问题，纷纷提出各种创新构想。在提出创新构想中，不能批评指责，不能强求一致，提倡自由构想、联合构想、改进构想。
（6）评价、选择构想：会后由创新领导小组或专门成立的评审专家组，对创新构想进行整理、分类、评价、补充、修改。在此基础上，筛选出供领导决策的创新构想。
（二）区间式头脑风暴法
此种方法是经典头脑风暴法的一种变形，规则与经典式基本相同。其特征是讨论被划分为多个区间，也就是说在主持人将规则宣布后的时间里，首先让大家思考几分钟并陈述意见；然后进入静默状态，让参与者酝酿和激发新的想法及灵感；数分钟后再进行几分钟的一段讨论；之后再静默；依此类推。
（三）循环头脑风暴法
实施规则与经典头脑风暴法相同。只是它不要求参与者冲动地讲出即兴想法，而是让每人按顺序发表意见和观点，通过有规律的方式不断获得有价值的创意。这样不断循环直至讨论结束。
二、类比创新法
类比创新法就是将两个或多个人、物体、情境或行为放在一起加以比较(这些事物行为可以同类，也可以不同类)，然后找出它们之间在过程上或相互联系方面具有的类似之处，经过异中求同，同中求异的比较过程，可以产生新的认识，取得创新成果。类比创新法是一种富有创造性的发明技法，有助于为解决某些问题拓宽思路，有利于管理者发挥个人的想象力。类比创新法有很多具体形式，如拟人类比、直接类比、象征类比、荒诞类比、对称类比、因果类比和综合类比等。
（一）拟人类比法
拟人类比法就是运用人的情感和情感迁移来求得对问题的深层次认识，推动工作创意的产生。有这样一个例子，一位电视机厂的经理在某新型电视机正式推向市场，准备大张旗鼓开展宣传之前，在其筹备工作中进行了这样的类比：设想他自己变成了一台电视机，此时询问一下自己有何感受，“医生A喜欢我的功能1；银行职员B对功能2感到厌烦；洗衣工人C觉得功能3实在没有必要”，以这样的分析为基础，针对不同消费人群可能的反应及地区间居民心理的差异标准特定消费群体在广告的创意上下功夫。他率领工作小组制定出了更贴近实际的宣传口号和其他相关传播行动，使该型电视机一经推出立即大受欢迎。实际应用证明，采用这种拟人化的设计，可以帮助我们更快、更有效地达到工作目标。
（二）直接类比法
直接类比法即尽力从自然界或已有的成果中去寻找与创造对象可以类比的事实、技术通过比较，得出新构想或新方法。如设计水翼船的控制系统时，直接将汽车上的操纵机构车灯、喇叭、制动机构加以改进，运用到汽艇上去，肯定优于凭空设想的结构。直接类比法要求创新者清晰和干脆地对问题与某种事实、技术或观念之间的关系进行表述，这就提醒我们应有意识地注意不要使类比体之间关系过于贴近，以防距离太近而难以刺激出有用的创见。将卡车和轿车放在一块儿比较意义不大，可是将蛔蛹与回波探测仪加以比较就很有用处了。的确，将生物系统与非生物系统直接加以比较，或将生物的生态的及其他自然科学系统与社会系统相比较，都有可能为我们带来丰富的创新成果。
（三）象征类比法
所谓象征，是一种用具体事物来表示某种抽象概念或思想感情的表现手法，或者赋予创造对象一定的象征性，使它们具有独特的风格。美国学者威廉·戈登（William Gordon）曾经谈过这样一个象征类比的案例：如何设计一种可装入4英寸×4英寸的箱子中，向上可延展3英尺高，并能承受4吨重物体的起重装置。当时在解决问题的讨论过程中，有人建议将这个问题“比作印度人的绳索杂耍”，由这个建议，讨论过程被引向开始考虑这种绳索杂耍究竟有何实际利用价值。这种将熟悉现象陌生化的行为刺激研究人员从中获得启示，找到了解决问题的方案，那就是利用机械原理，让车链从一个方向展开，通过将两个链状装置连接起来，设计出了一种轻便、但又足以承受重物的起重装置。
（四）荒诞类比法
这种类比以弗洛伊德心理学理论的相关内容为基础，即创造性思维与愿望实现是强烈联系在一起的。如曾被一些西方创新学家列为荒诞类比典范的一个案例，说的就是某经理为设计一个由年轻人组成的高效率工作团队，将用烤箱制作烤饼的过程与培训开发年轻人的过程进行类比，获取所需过程要素的事情。
（五）对称类比法
对称类比法即利用事物之间的对称性关系来进行类比，创造新东西的一种技法。
三、检核表法
检核表法是指根据创新开发者要解决的问题，先确定重点要求，然后列出许多有关的问题，接着一个个提出来核对讨论，从中得到解决问题的方法。这种技法是指全面地列出需要解决的问题，即经营管理过程中遇到的一系列问题——如为什么要建A码头，应该在哪儿建、在什么时间动工和完工，将来的使用和出售前景如何，将其列成一览表，然后从多个角度看待碰到的问题并创造性地解决它们。在这里介绍一下最为著名的奥斯本检核表(提纲)的主要内容，主要针对产品创新：
1.现有创新能否引入其他创造性构想。
2.现有创新能否可以和别的创新组合运作。
3.现有创新能否扩大应用范围和应用时限。
4.现有创新能否有其他用途。
5.现有创新能否有替代品。
6.现有创新能否更换一下顺序或型号。
7.现有创新能否颠倒应用。
8.现有创新能否缩小体积、减轻重量。
9.现有创新能否更新颜色、形状、味道或制造方法等。
检核表法适用面广，且可以启发人们多角度、多层面地去思考和解决问题，是一种实用性很强的创新技法。
本章提要
1.组织的内外环境是不断变化的，组织要保持长盛不衰，就需要不断进行创新。创新一般是指人们在改造自然和改造社会的实践中，创造出不同于过去的新思想、新方法、新产品、新事物，并用以达到预期的目标。
2.管理创新就是管理者在创新思维的指导下，创造一种新的更有效地资源整合模式，通过这种模式以新的更有效的方式来整合组织资源，达到组织的目标。管理创新包括目标、制度、结构、技术和人才的创新。在创新时要遵循一定的原则。管理创新主体是由指挥者、管理者和知识员工有机构成的多层次结构。管理创新的作用包括：管理创新对管理系统起整体推动作用；管理创新具有反映管理存在的作用；管理创新具有促使管理系统内外关系协调的作用；管理创新具有阐明管理的作用，指引管理活动的导向功能；管理创新具有革新，变革整个管理体制的功能。管理创新过程包括：自我准备阶段、确定问题、收集资料设定目标阶段、实施创新阶段和评价总结阶段。
3.创新需要相应的能力作保证，包括良好的记忆力、敏锐的观察力、丰富的想象力、严谨的抽象力、娴熟的操作力和准确的评价力。
4.创新原理是人们在创新思维的指导下，对创新活动过程本质认识的反映，是创新规律的结晶和概括，是最基本的创新规律。主要的创新原理有：组合原理、移植原理、变向原理、还原原理、迂回原理和完满原理。
5.领导者的创新精神来源于创新性思维，主要有思维谋划法、集思广益法等。创新性思维的发展既需要一定的基本素质，更需要刻苦学习与训练。
6.创新的技法层出不穷，在许多卓有成效的创新技术中广泛应用的有“头脑风暴法”、“类比创新法”和“检核表法”。了解并掌握一些创新技术，将对创新实践有很大的裨益。
专业术语
1.创新 innovation
2.组织创新organizational innovation
3.管理创新management innovation
4.制度创新system innovation
5.创新性思维innovative thinking
6.创新原理innovative principle
7.源泉 headspring
8.头脑风暴 brain storming
9.类比 analogy
本章深入阅读的书籍
[1]汪解主编．管理学原理．第一版.上海：上海交通大学出版社．2000
[2][美]杜拉克（Drucker,P.F.）著.彭志华译．创新与企业家精神．第一版.海口：海南出版社，2000
案例分析
管理创新求发展
某市红十字会医院，在基础设施、仪器设备、技术力量、人才梯队等方面与同规模的其他大医院相比都存在差距。1998年，李天一被任命为该医院院长，面对这一切，李院长感到了压力，也感到了责任，他将压力和责任化为动力，以邓小平“解放思想，实事求是”的理论为指导，开始了再创红十字会医院辉煌的历程。
李院长上任之初，经过周密的调查研究、冷静的思考，在上任第三个月，就提出重新布局，分批装修内科、外科ICU病房和手术复苏室的方案，并配备先进设施。半年后，几个新建的重症救治病房投入运作。1999年，根据一年来的调查、分析、研究，李院长与领导班子一起，立足本院，着眼未来，以科学的态度，从历史的、地域的、现实的角度制定了2001～2005年医院建设总体规划，被院职代会一致通过并通过市规划局批准。现在，医院总体规划正分步实施。
2000年，一幢12层的现代化门诊大楼拔地而起。新门诊大楼按国家规范化标准建设，布局合理，采用中央空调，楼内宽敞明亮，环境优雅舒适，各种医疗设备齐全。首层急诊科与检验中心、医学影像楼相毗邻，可为病人提供快速有效的急救服务。门诊大楼彻底改变了红十字会医院以往门诊脏、乱、差的就医环境，也圆了红十字会医院几代人一直未圆的梦。难怪市民交口称赞，而门诊楼因拆建而一度下落的门诊量也快速开始回升。
医院要生存和持续发展，必须立足特色，靠品牌扬名，靠质量取胜。李院长说：“红十字会医院就是我们的品牌，我们要在此基础上把自己的重点专科和特色专科发展好，立足医院的长远发展”。李院长提出“以科技促发展，以质量保生存”的奋斗目标。质量是医院生存的根本，技术是质量的保证，而人才是技术创新的动力。几年来，医院始终坚持“以人为本、科技兴院”的办院方针，尊重人才。医院一方面通过各种优惠政策，引进专家、学科带头人和青年技术骨干，加强特色专科建设；另一方面，医院也大力培养技术骨干，为技术骨干创造国内外进修、学习、深造的机会，做到引进与培养相结合，如今医院已拥有一批年富力强、敬业创新的科技人才。医院还建立了院长科研专项基金，制定了各种相应的奖励措施。5年来，医院的科研管理规范，科技成果不断，其间共承担省（部）级重点科研课题24项，取得市级以上科研成果奖7项。
为活跃医院学术气氛，促进学术交流和为医务人员优先获得相关信息提供有利的环境，李院长建议在门诊12楼建立医院学术会议中心。学术会议中心设置礼堂、学术厅、会议室和接待室，其先进的音响技术设施达到国家二级标准，实现了声像的同步传输功能。2002年1月启用后，会议中心已多次承办省、市级学术会议及国际学术会议。
为加强学科建设，为临床和科研工作提供先进的技术保障和良好的工作条件，李院长提议建立一座专门的医学实验楼。2002年5月，经过改建的6层医学实验楼正式启用，实验楼里面容纳了红十字会医院检验科以及该市创伤外科研究所、国家药物临床研究基地、中心实验室和动物实验中心。红十字会医院的这些硬件设施，在该市各家大医院中也是独树一帜的。
“正己方能正人”，作为一院之长，李天一处处以身作则，廉洁奉公。他认为，只有好的领导班子才能产生凝聚力和向心力，实行院务公开和民主管理才能发挥广大职工的积极性，从而更好地把群众的智慧融入到领导的思维和决策中来，领导的决策才能更好地为医院的发展服务。如今，“红会是我家，发展靠大家”的理念已不仅仅是人们嘴上的口号，而且成了职工的实际行动。“服务民众，造福社会”和“爱国、爱业、爱院、爱岗”也成了每个红十字会医院职工的座右铭。
案例思考题：
1.红十字会医院在管理方面有哪些创新之处？
2.你认为本案例对医院发展有何启示？
讨论与思考
1.什么是创新？它与发明创造有何区别？
2.创新过程包括哪几个阶段? 讨论创新的基本过程能否有改进的地方。
3.试阐述从管理创新理论中得到的启示。
4.比较头脑风暴法、类比创新法和检核表法各自的优点、局限及适用对象。
（胡洋 张亮）
教学目的
1.掌握创新的概念、特征，管理创新的内容和主体，创新的基本原理；
2.熟悉管理创新的涵义、原则和程序，创新才能的源泉，创新的基本技法；
3.了解创新的分类、管理创新的作用，领导者的创新精神源泉。
第一节 创新概述
一、创新的含义与动力
（一）创新的概念
“创新”（innovation）的概念来自美国经济学家约瑟夫·熊彼特（Joseph Alois Schumpeter）所著的《经济发展理论》一书，即生产意味着把我们所能支配的原材料和力量组合起来，而创新就是建立一种新的生产函数，实现生产要素和生产手段的“新组合”。
熊彼特所说的创新,实际上指的是企业创新。包括下列五种情况：①创造一种新的产品，也就是消费者还不熟悉的产品，或者已有产品的一种新的特性；②采用一种新的生产方法，也就是在有关的制造部门中尚未通过经验验定的方法，这种新的方法不一定非要建立在科学新发现的基础之上，它还可以是以新的商业方式来处理某种产品；③开辟一个新的市场，也就是有关国家的某一制造部门以前不曾进入的市场，不管这个市场以前是否存在过；④取得或控制原材料或半制成品的一种新的供给来源，不论这种来源是已经存在的还是第一次创造出来的；⑤实现任何一种新的产业组织方式或企业重组，比如造成一种垄断地位，或打破一种垄断地位。
社会发展到今天，企业创新已不是创新内涵的全部，创新活动已覆盖社会各领域。在管理领域，管理的创新是指组织为适应环境的变化，以新的方式整合组织内、外资源去达成组织目标的管理活动。它包括管理体制和机制的创新、管理方法和手段的创新。
（二）创新的目的
组织的创新是组织与外部环境的互动下，以战略为目标导向，依据可利用的资源，对组织内部的若干要素状况(结构和文化等)进行变革和改造，以维持本身的均衡，从而达到组织生存与发展的目的的过程。
1.组织的创新目的表现为组织功能的完善、内部结构和关系的不断优化 组织是一个动态的开放功能系统，其创新在于组织从战略到结构，再到文化的全面更新，意味着不仅要打破原有的组织结构形式，并根据条件的变化对组织的目标加以变革、对组织成员之间的责权利予以重新构置，还要对成员的观念、行为予以更新，从而使组织资源和能力获得放大效应。
2.组织的创新的目的在于在组织与环境互动中得以持续发展 面向知识经济时代，组织创新不仅要提高组织效率、降低成本，更要培植、发展组织的核心能力，以及在核心能力基础上形成足够的创造性、柔性以及适应性，从而实现组织的可持续发展。
（三）创新的原动力
1.外部环境的变化
组织是一个开放系统，它与外部环境不断发生物质的、能量的、信息的交换。一开始，组织之所以存在和发展，首先需要得到社会的承认。社会所以承认，是因为该组织不断为社会提供贡献，如企业生产产品、医院治疗病员、学校培养人才等。另一方面，组织要为社会提供贡献，又需要从社会取得所需要的资源，并加以综合利用。如果组织越是能提供社会需要的贡献，这些贡献又越是大于从社会索取的资源，组织的生命力就越强，就越具有生机和活力。在现实生活中，由于各种影响因素(如技术、经济、法律、政治、人口、生态和文化等) 的变化，国内外竞争的加剧，社会对组织需要的贡献和提供的资源不断发生变化，特别是市场需求的变化、科学技术的进步、政府政策的调整等，组织如不作出迅速反映、及时调整和变革自身活动的目标、活动的内容和活动的方式，必将逐渐萎缩甚至被淘汰。
2.组织内部条件的变化
组织内部的各种要素和条件的变化，特别是人这一因素如领导和职工的价值观念、行为方式、工作态度、知识素质、业务能力的变化，会影响组织对外部环境的认识能力、适应能力，影响组织的资源利用能力以及最终贡献能力。例如职工士气和情绪的变化，就有可能引起组织的兴旺或衰败，缩小或扩大组织与社会之间的距离。
适应外部环境和内部条件变化的创新，正是为了使组织作出更大贡献，具有更高效率和更大效益，充分调动职工的积极性，推动组织和社会的不断发展。
二、创新的特征
1.创造性 创新是创造性的思想观念及其实践活动。创新者必需勇于开拓进取、变革和革新，反对因循守旧、固步自封，创新活动的成果是创造性劳动的结晶，它是前人或别人没有能够认识或没有加以利用的，即使是同类性成果也有质的提高或得到更好的利用。
2.相对性 作为实践活动的创新具有相对性，这表现在范围和程度两个方面。在范围方面有组织内的创新、地区性的创新、行业性的创新、全国性的创新、世界性的创新等。在程度方面有局部性的创新、整体性的创新；有对旧事物、老产品调整改革的创新，也有创造新产品、新事物的创新。
3.动态性 新与旧是相对的、发展变化的，不同时期有着不同水平的创新。在组织的发展过程中，前一个时期低水平的创新，总是要被后一个时期高水平的创新所取代。创新活动的不断进行和创新水平的不断提高，正是推动组织发展的动力。
4.风险性 创新是否成功以及在多大程度上获得成功，存在着不确定性，因而具有风险性。从总体上讲，创新获得成功并收到预期的效果往往不是多数而是少数，有些创新活动的成功甚至是极少数。当然，创新充满风险并不是说它比守旧的风险还大，因循守旧、固步自封存在着使组织萎缩甚至被淘汰的风险，因此，只有创新，组织才有希望、才有生机和活力。认识创新的风险性，充分考虑到创新成功的不确定性，其目的是要采取多方面的措施减少风险，增大创新的成功率，这是管理的创新职能所在。
5.效益性 创新一旦成功，能获得极高的甚至是意想不到的效益。创新的风险性高，但效益更高。从总体上讲，创新获得的效率和效益(经济效益、社会效益、生态效益)要大于创新的投入和风险造成的损失。具有远见卓识的管理者，总是不断追求创新。
三、管理创新
（一）管理创新的涵义
管理创新就是管理者在创新思维的指导下，创造—种新的更有效的资源整合模式，通过这种模式以新的更有效的方式来整合组织资源，达到组织的目标。
1.管理创新并不仅仅是组织高层管理者的工作，也不仅仅是决策层的任务，它同时也是中间执行层和基层操作层的工作，无论作为哪一个层次，都必须根据组织的目标，在各自的管理职责和范围内，对资源配置进行创新调整。
2.提出创新思维是管理创新的重要内容 创新思维是管理者积极探索管理环境与组织自身发展中的未知领域，开创和创建组织发展新局面的思维活动。思维创新是管理创新的基础和根本，当然，新的发展思路只有在切实可行时，才是一种科学的管理创新。
3.组织创新是管理创新的核心内容 由于组织机构是任何组织内管理活动和其他活动的有机载体，所以管理创新也就具体的体现在组织创新上。
4.制度创新是管理创新的根本保证 离开了制度创新的管理创新是不可想象的，因为管理制度是组织活动、成员行为的规范，制度的变革会保证资源重新配置的有效性，会给组织行为带来变化，所以管理创新根本离不开对制度的创新。
5.管理创新可以是设计—种新的管理模式 这种管理模式是组织综合性的管理范式，是组织总体资源有效配置实施的范式，管理创新可以体现在对组织的综合管理采取一种新的方式上。
6.管理创新也可以是提出一种新的管理方式方法 结合组织的实际和环境的变化，提出新的管理方式方法能有助于组织资源的有效整合，有助于提高生产效率，使人际关系协调，更好地激励组织成员。
综合来看，管理创新具体包括五种情况：①提出一种新的经营思路并加以有效实施；②创设一个新的组织机构并使之有效运转；③提出一个新的管理方式方法；④设计一种新的管理模式；⑤进行一项制度的创新。
（二）管理创新的原则
管理创新原则是指在管理创新活动中所应遵循的行为准则。它在创新的行为中起到一种判定和筛选管理创新意念的作用，也对创新行为具有导向作用。管理创新原则主要有以下几点：
1.调查研究原则 创新活动是既要有理论，又要付诸实践的工作。为了获得真知灼见，必须在理性思考的基础上，进行认真的调查研究，针对创新对象所涉及的范围，到实践中去了解客观事物的真相、顾客的需要、期望和价值观。
2.分析综合原则 创新的过程是一个系统的分析综合、探索事物的运动规律性的过程。因此，必须在调查研究的基础上，对创新的每一个机会和来源进行有目的的、系统的分析，不放过任何蛛丝马迹，洞察秋毫，从中发现事物之间的内在联系和相互关系。
3.突出重点原则 要想创新成效快，决不可搞烦琐哲学，而只能以一件事、解决一个问题为中心。
4.大处着眼、小处着手原则 有成效的创新大多数是从小处着手的，但是从长远来看，又要有明确的目标。从小处起步，不追求一时的辉煌，认真地做好每一件小事，积累起来，就是大成就。我国渐进式改革的实践就是这样一个过程，所谓“摸着石头过河”是其最形象的写照。
5.可行性的原则 一是，客观条件的可行性。主要指为完成某项创新必须具备的诸如设备、仪器、工具等各种物质手段，以及必要的资金、人才和信息等条件；二是，主观条件的可行性。这是指从事管理创新的人员为完成某个特定目标所必须具备的科学知识和研究能力。可以这么说，只要组织善于运用知识和信息及其科学仪器、设备等各种手段，重视知识资源的开发，就能加快自身发展，屹立于创新事业的前沿。
（三）管理创新的内容
通过前面的学习我们知道，由于实际管理工作的复杂性，决定了管理创新活动内容的广泛性，大致上有五大方面。
1.目标的创新 组织是在一定社会环境中从事经营管理和经济活动的，特定的环境要求组织按照特定的方式提供特定的产品或服务。一旦环境发生变化，便要求组织对自身的经营方向、管理目标以及组织在经营过程中同其他社会经济组织的关系进行调整。在新的经济背景条件下，组织同国家和市场的关系已发生了深刻变化，即组织必须通过自身的努力来谋求生存和发展，其经营管理目标应调整为“调动一切资源因素，通过满足社会需要来获取财富”。因此，组织根据外部环境和内部条件的变化及时地对原定目标加以调整，已成为非常必要的创新活动。
2.制度的创新 管理的创新要靠科学的制度安排和机制转换，对组织管理制度(如经营权、各种具体规则等)进行创新，不断调整组织的权责关系、运行规则和管理规章等，有利于使组织的管理制度适应环境变迁所提出的新的要求，以旺盛的活力去迎接知识经济时代的挑战。所以，组织应坚持在发展中创新，在创新中发展。
3.结构的创新 结构是指各管理部门之间，特别是不同层次的管理部门之间的关系形态，它涉及到诸如组织的设计、职权分配、分权化程度和职务层次等内容。设立的结构不是一成不变的，环境的变化要求结构作出相应的改变，所以管理者在必要时就必须对结构进行调整或变革。对组织结构实施创新的主要目的就在于打破传统结构模式，强调速度和反应，注重主动和创业精神，通过重新整合一些组织结构要素，增强组织的适应性和生命力。西方国家近年来出现的“沟通与合作”型组织、“扁平化”组织、“零层管理”组织、“跨国公司战略联盟”等新型组织其实都是现代组织管理结构创新的具体形式。
4.技术的创新 它是组织管理创新的主要内容。有关管理的早期研究内容大多数就是着重于技术创新方面的。泰勒的科学管理就是基于对动作和时间的研究来推进革新，从而提高生产效率的。今天，技术的创新则更多地体现在新设备、新工具和新方法的引进，以及实现自动化和计算机网络等方面。
5.人才的创新 任何管理活动都需要依靠人来运筹和操作，所以组织在进行其他创新如改造结构、革新技术的同时必须不断提高有关人员的素质，使之符合创新进步后的经营管理的要求。在知识经济时代，人才的创新既要求组织根据自身发展的情况，不断从外部取得优秀的人力资源；也提倡组织注重内部现有人力资源，用一些诸如敏感性训练、过程咨询、团队建设之类的新方法和新知识去武装和改造他们，最终帮助组织中的个人和群体更有效地在一起工作。
（四）管理创新的主体
经济活动的主体永远是人，管理创新的主体也不例外。不过，管理创新做为一个循环往复的动态演进过程不同于一般经济活动，在知识经济条件下尤其如此。这一过程是从管理创意产生到其在管理实践中发挥作用的诸阶段的集合。管理创新并不仅仅是提出一种新思想、新方式、新手段便告完成，而需使有关创意切实落实，使组织更有效地配置资源、提高效益。
因此，管理创新主体的涵义是自始至终参与管理创新全过程，即有自己的创意并成功地将其付诸实施的人。我们知道，组织中的管理工作可分为三个层次:决策层的管理、执行层的管理和操作层的管理。这些管理在组织发展过程中发挥不同的功能与作用。所以，管理创新主体是由指挥者、管理者和知识员工有机构成的多层次结构。
1.指挥者 是指具有管理经营的创意、懂得知识管理、创建组织并担任经营管理职责的指挥者。在管理创新主体中，指挥者是管理创新的核心和主导，他们既是管理创新的灵魂，又是管理创新的倡导者和组织者；
2.管理者 指那些在组织内，富有想象力有胆识的冒个人风险来促成新事物出现的管理雇员。管理者是管理创新的关键和中坚，他们一方面根据组织及本部门或本系统管理发展的需要不断提出管理创意，另一方面调动知识员工创新的积极性并对知识员工的有关管理创意进行归纳、明晰和升华；
3.知识员工 是指具有知识储备的员工。知识员工是管理创新的基础，为管理创新提供最原始、最基本的素材，把一系列的管理落在实处。
（五）管理创新的作用
管理创新的作用在现代管理创新的实践中日益显示出来。管理创新作为生产力运筹性因素，加入到管理系统发展的动力体系中来，其作用主要体现在以下几个方面。
1.管理创新对管理系统起整体推动作用 一项管理创新，无论发生在什么样的系统，无论其作用是在一个点、一条流程线、一个管理面，还是在全局，管理创新会使这个点，这条线，这个层面得到长足的发展而影响到全局。管理创新首先是一种思想、一种观念和意识。其思想的发源点可能很小，思想形成过程可能是从内向外，或从外向内形成的。通过交流一旦系统大部人掌握了这种思想，则每个人都可以在其所处的点、面上发挥作用，从而对整个系统起整体的推动作用。另外，管理创新的创造系统的任一点所发出的管理创新方案，通过管理创新决策系统的吸收、提高、实践，原来的创新思想便由个体走向群体，从部分走向全局。这样的管理创新就会整体放大，所起的推动作用将表现的更充分。
2.管理创新具有反映管理存在的作用 管理创新是一个由思想到实践的全过程，首先作为一个创新思想是对管理存在的能动的反映。管理创新首先作为创新意识又是属于管理意识的范畴，从先进和落后角度来分析，管理创新是先进的管理意识，是对原来管理思想的批判的继承和辩证的否定。管理创新是在一定的管理存在基础上产生和形成的，是对管理存在高层次的、本质的反映。因此，管理创新意识具有深入地反映管理存在这种认识功能，使作为掌握一定管理意识的管理主体成为能动的管理主体，能够用有意识地反映管理存在的先进的管理理论指导管理实践，并为管理其他功能的实现创造必要的前提。
3.管理创新具有促使管理系统内外关系协调的作用 作为组织总系统组成要素的管理子系统，不仅是为组织的目标服务的子系统，也是在更高层次上协调组织成员与组织成员之间关系，满足组织及其成员需要的系统。因此，按照组织的目的、目标，在各个方面、各个层次上控制人的行为，协调群体成员之间、群体成员与组织之间的关系，使群体成员在观念上和行为上既符合组织的目的，满足组织的需要，又在一定程度上实现个人的目的，满足个人的需要，实现个人的价值，这是管理创新的重要社会功能。这一功能的充分发挥，创造组织内部融洽的人际关系，是任何组织事业成功的思想保证。
4.管理创新具有阐明管理的作用，指引管理活动的导向功能 管理创新在管理实践中，具有“方向盘”的作用，为管理主体指明前进的方向。科学的管理意识，具有超前反映的特征和科学预见的功能。它可以为管理者在决策过程中提供正确的思想指导和理论依据，确定最优决策方案，避免决策中的失误；在执行决策过程中，可以帮助管理主体及时发现问题，如实地提供信息，全面进行控制避免重大偏差的发生，以实现决策目标。
管理创新在管理实践中，还具有“显微镜”的作用，它可以帮助管理主体深入细致地观察管理活动、管理环境和管理者自身活动的状态，使管理主体具有洞察和解决问题的敏感性、选择性，通过深入细致地考察和分析，对各种管理现象，做出正确的判断，把问题解决在萌芽之中。管理主体的洞察力越强，观察的结论就越科学、正确，在管理实践中的针对性就越强，管理主体活动的自觉性也就越高，从而管理活动的转换机制就能得到充分发挥。
管理创新意识在管理实践中，具有“望远镜”的作用，它可以帮助管理主体正确确立长期战略目标，使组织不仅为近期目标奋斗不息，而且能把近期目标和长远战略目标结合起来，使近期目标为未来的战略目标服务。
5.管理创新具有革新、变革整个管理体制的功能 管理创新从整个过程来说，首先是产生管理创新意识，然后是运用管理创新意识指导实践的过程。从实践过程来分析，这个过程是个辩证否定的过程，在管理实践中要对管理流程、领导方式、组织过程进行改造，以达到适应系统的优化组合。这个过程不是细枝末节的修补，而是具有革命性的改革。对原来组织过程的否定，正是从辩证的否定角度来讲这个创新的。
（六）管理创新过程
创新活动是由多种因素和多个阶段所构成的，是一个复杂、有序的过程。下面就对创新的过程作一简单介绍。
1.自我准备阶段 即在创新开展之前，需要管理创新人员自身做一些必要的准备，主要有两个方面：
（1）具备合理的知识结构和丰富的经验积淀：也就是说应以宽厚的基础知识做铺垫，拥有一定深度的行业和专业知识，而且须注意日常工作中相关知识和经验的积累。因为创新活动是对创新对象有关知识、信息的组合，是在已有知识和经验基础上进行的升华。若是知识面不广，或缺乏相关领域的知识和经验，进行有价值的创新就成为一句空话。
（2）清楚所面临的压力：压力包括客观的和主观两个方面。客观压力即社会需求，需求越迫切，越能推动人们进行创新。如果一个管理者发现组织人员懒散、效率不高，严重到已经开始影响组织的生存，他就会去寻求一种新的管理机制，或建立一种新的管理信息系统，来监督员工的工作状况，这种情况下压力变转化成了动力。而主观压力则是要求创新者有一种来自内心的强烈愿望和动机，因为事物的内部矛盾决定了事物的发展方向，有了愿望和动机，才有可能有创造性。
2.确定问题，寻求机遇阶段 创新是对原有秩序的破坏，原有秩序之所以要打破，是因为其内部存在、出现了不协调的现象或问题。创新活动就是从发现和利用旧秩序内部的这些问题开始的，也正是这些问题为创新提供了契机。旧秩序中的问题既可存在于组织自身内部、也可产生于对组织经营管理有影响的外部。总的来说，作为创新人员需要加以关注的问题有以下几种：
（1）组织生产经营中可能影响工作效率提高的瓶颈问题：如某种材料的质量不够理想，且始终找不到替代品，或是某种工艺加工方法不够合理。
（2）组织的分配机制、用工机制、人事制度一成不变的问题：它们会影响组织员工的劳动积极性。
（3）外部的社会技术水平变化的问题：它可能影响组织资源的获取、生产设备及产品的相对技术优势。两个规模相当的采油企业，A企业已开始采用第三代采油机械，而B企业还在继续使用20－30年前的第一代采油设备，其市场竞争结果可想而知。
（4）宏观经济环境变化的问题：经济迅速增长的背景可能给组织带来不断扩大的市场，而整个国民经济的萧条则可能降低组织产品需求者的购买能力。
（5）文化与价值观念的转变问题：它可能改变消费者的消费偏好或劳动者对工作及其报酬的态度。创新者应当奉行“问题即是机遇”的原则，以积极的态度探询和确定问题。
3.收集资料，设定目标阶段 资料和事实是创新活动的立足点。只有在搜集到了相关资料和事实情况，了解其社会历史背景后，才能将创新问题系统化、条理化，找出问题关键，为认清创新对象的规律和本质提供依据。创新者需对资料进行整理、鉴别，包括舍弃无用和关联不大的资料，对把握不大的资料进行考证，以及进一步搜集尚欠缺的资料，以便架构对设定目标和解决问题有所帮助的资料体系。这样一来，创新者就可以依据手头的资料，分析问题的原因及未来变化趋势，运用多种创新原理和创新技法，设定目标或课题，并提出解决目标或课题的多种构想和方案，进行可行性比较，形成一种最有可能使组织在更高层次上达到动态平衡的创新方案。
4.实施创新阶段 本阶段负责实施创新设想，由创新活动的实施者们在一定创新目标的导向下，将形成的方案一步步落实，并注重同步创造条件。它是管理创新行为的重要组成部分，这一阶段又分为三个环节。即创造氛围、初步实施和持续实施。
（1）营造氛围：在实施前要大力做好宣传工作和沟通工作，营造起崇尚革新的气氛，以取得创新主体与客体的认同，克服和消除妨碍创新的心理障碍。在这一环节中，除了使大家深刻理解创新的可能性和必要性外，还需创造条件，缩短软硬件差距，为下一环节做好准备。
（2）初步实施：通过授权有关部门和成员实施创新方案并制定短期目标，增强人们对创新的认同和信心。这一环节中由于涉及到的一些技术变化、组织变化和人员变化难以被准确预料或描述，所以需遵从三个原则：
1)坚定性原则：即无论遇到多大阻力和困难都要坚定信心，坚持创新。
2)稳定性原则：即管理创新是一项复杂工程，其实验环境只能是现实组织，因而有很大风险；为了保证创新的进程和方向，必须有意识地循序渐进，保持组织的稳定性。
3)应变原则：即对创新中出现的新环境新条件，要及时反馈给创新行动领导层并修正方案，同时加强创新实施者自身的创新调适，争取更好、更快地实现短期目标并超越这一目标。
（3）持续实施：通过短期成果的示范作用，虽然可以增强大家创新的认同感，但由于旧观念旧体制根深蒂固，以及组织内外环境不断变化，要形成稳定的态度和巩固的行为仍是不易。所以，必须利用一些强化手段，将新行为与新态度固定下来，并持久化，从而保证管理创新的持续性发展。这一过程也是固定和深化阶段。
5.评价总结阶段 在经过一段时间的持续强化、固定后，创新的领域开始出现新的模式，并日趋稳定，创新效果日益明显。此时，有必要对其创新效果进行论证，并科学总结这一创新成果。在这一阶段，一方面可以使组织经营管理者和广大员工在其成果得到社会认可时得到巨大激励作用，并促进组织自身再次比较发现与外界的差距，以进行更深层次的创新；另一方面也是为了使其创新成果向更大范围推广，促进其他组织审视现状、积极创新，以发挥组织管理创新成果的社会效用。评价总结阶段亦包含三环节：
（1）验证：也就是说在创新中所获成果是否有价值，还应进行检验。在进行验证时，既要防止对成果期望过高而导致因某些偏差就对其不屑一顾，也要防止一味对其吹捧、评价过高，应实事求是地看待创新成果。
（2）整理：即将创新成果书面化、理性化、系统化，使其表现形式更趋完善。
（3）发表：在注重知识产权的前提下将创新成果发表，并适时地加以推广。
第二节 创新与领导者精神
一、创新才能的源泉
创新本身是一种能力。但是，任何人都是多种能力的载体，多种多样的能力之间存在着密切的制约关系。创新能力也不是孤立存在的，它以某些其他能力为必要条件，其他能力薄弱，就会大大削弱创新能力，其他能力的丧失，同时就是创新能力的丧失。创新能力是多种能力相互作用、相互促进的合力。这可以从创新过程得到说明。创新是一个在学习、观察、试验基础上进行分析、综合、概括、想象等思维活动，然后对创新成果进行评价并输出的过程。可以看出，这一过程是由一系列先后相继的环节构成，如果其中任一环节出现薄弱，甚至中断，都会影响创新成果的质量。为保证各环节的质量，则需要相应的能力作保证，这些相应的能力包括：良好的记忆力，敏锐的观察力，丰富的想象力，严谨的抽象力，娴熟的操作力和准确的评价力等。
（一）良好的记忆力
任何创新都不可能凭空产生，在每一次创新活动之前，人的大脑绝不是一片空白。人们的创新能力是建立在人脑中储存记忆的知识、经验的基础之上的，领导者的创新，就是对记忆提供的已有知识进行加工、联结、融汇、创新。假如没有对前人知识和经验的记忆，创新活动就成为没有原料的无米之炊；如果领导者的记忆力很差，提供所需要的知识的速度很慢，信息量少，那么，产生新设想的机会就会减少，创造性思维的速度就慢，大大影响创新的效率。
当然，我们强调卓越的创新离不开良好的记忆力，决不是指死记硬背。通过记忆所获得的知识，在创新的活动中要加以灵活巧妙的运用，才能发挥其促进创新能力的作用。否则，固守已有知识的结论，把它奉为经典不敢突破，这种知识不但不会促进创新能力，反而成为创新能力的严重障碍。
（二）敏锐的观察力
观察是一种有目的的知觉。领导者只有通过对现实的仔细观察，才能获得第一手资料，只有经过认真思考，才能发现问题，找到解决问题的方法。特别是在变化多端的竞争环境中，常常会出现许多意想不到的情况和机会，只有具备敏锐的观察力，才能及时地、敏锐地、准确地捕捉到机遇，对甚至是微不足道的偶然事件迅速作出反应，取得意外成功。否则，观察力很差，对意外情况不敏感，甚至“视而不见”，“听而不闻”就会浪费机会，追悔莫及。
敏锐的观察力与高度注意力密切相关。在观察活动中，始终伴随着注意，良好的注意品质有助于提高观察力。因此，为了提高观察能力，领导者要有意识地锻炼和培养自己的注意力。良好的注意力品质包括注意的广度大，这样可在同一时间内获得较多的考察对象的信息；注意的持续时间长，这样可以对考察对象观察得更深入细致；注意力集中，这有助于提高观察的敏感性、准确性与全面性。
（三）丰富的想象力
想象力是人脑在的感性形象的基础上创造出的。人的大脑所以能够进行想象，能够创造未曾知觉过的事物的形象，是由于大脑的两半球在条件刺激的影响之下，以我们从知觉中所得来的并且在记忆中所保存的回忆的表象为材料，通过分析和综合加工，从而创造出未曾知觉过的甚至是未曾存在过的事物的新形象。
丰富的想象力，对于领导创新思维具有极大的开发作用。领导者想象丰富，对研究的问题能从不同方面、不同角度、不同层次展开想象，思路灵活，打破时间与空间的限制，展翅高飞，开阔视野，看到前所未见的新天地。所以爱因斯坦说：“想象力比知识更重要，因为知识是有限的，而想象力概括着世界上的一切，推动着进步，并且是知识进化的源泉。”相反，领导者的想象贫乏，其创造性发挥水平的思维广度小，思路不活，则很难冲破旧观念的藩篱，只能在非常有限的范围内兜圈子。
（四）严谨的抽象力
抽象是思维借助概念、判断、推理进行的思维活动，它是领导创新思维必不可少的重要条件。抽象能力对创新思维的作用表现为揭示事物的本质和概括各个对象的共同特征两个方面。领导者需要在总体上把握发展时机、发展方向，发现主要矛盾、关键因素和问题的要害所在，才能拟定创造性的行动方案，并有效地组织实施。而事物的发展方向、主要矛盾、关键因素则需要领导者在感性材料的基础上，经过科学分析、综合、比较、预见，去粗取精，去伪存真，由此及彼，由表及里，一句话，通过科学的抽象才能发现。
（五）娴熟的操作力
人的创新能力，是人的认识水平与行动所达到的水平。认识方面的因素包括观察力、记忆力、想象力、抽象力，操作能力则是属于创造行为方面的因素。创新能力结构中的认识方面的因素与行为方面的因素都是必要的，缺乏任何一个方面，都不能保证创新的成功。有些领导者错误地认为，现代领导活动迅速发展，日趋复杂，领导者工作只是拍板决策，发指示，下命令，实际操作是过时的小生产的、经验式的领导方式，因而放松操作能力的训练。这是一种误解。现代领导活动的迅速发展，不是对操作能力要求降低了，而是提出了更高的要求。操作能力在领导创新中的作用，主要表现在以下三个方面：发现创新课题；探索新经验，减少失误；经过实践检验，保证决策目标的实现。
（六）准确的评价力
评价是创造性的领导中的重要环节。为了解决新问题，可能设想出许多新方案、新方法、新措施，这就需要对这些方案、方法、措施进行评估选优。优秀的领导者往往具有很高的评价能力，敢于决断，善于决断。在解决问题的途径似乎很多，但又无法一一尝试时，这种能力特别宝贵。领导集团最重要的任务是对不同方案的选定，是“断”，因此，他特别需要“胆”，需要果断的品质。设计出可能走的所有的道路不是最困难的事，成败往往决定于走哪一条路。拿破仑就曾说过，对于统帅来说，正确而准确的眼力比计谋更为重要，更为有用。
二、创新的原理
所谓创新原理（innovative principle），就是人们在创新思维的指导下，对创新活动过程本质认识的反映，是创新规律的结晶和概括，是最基本的创新规律。主要的创新原理，可以概括为以下六种：组合原理、移植原理、变向原理、还原原理、迂回原理和完满原理。
（一）组合原理
将研究对象进行简单叠加，或先将对象中的各个因素进行分解，然后将分解出来的有关部分根据需要再进行叠加，我们把这些叠加称为组合。组合原理就是人为的组合可以形成新思想、新方法或新产品的原理。
根据参与组合的组合要素的性质和主次以及组合的方式，组合大致可分为同类组合、异类组合、主体附加、重组组合和选择组合五个类型。
运用组合原理时，思维的分析与综合起着关键作用。比如，中西医的结合不是把中医和西医简单的叠加，而是经过仔细分析后选取中西医中合理和适用的部分再加以综合。所以，科学的组合是在深入分析的基础上再择优而进行的综合。
（二）移植原理
移植原理是指在创新活动中，把一个已知对象的概念、原理、内容、方法或部件等运用或迁移到有待研究的对象之中，从而使研究对象产生新的突破的原理。
移植需要联想，还需以类比为前提。已知对象用作类比的属性越接近研究对象的本质，移植成功的可能性就越大。因此，在运用移植原理实施创新时，思维的联想与类比起着关键作用。
（三）变向原理
变向原理是指在创新活动中，把研究对象的顺序、原理、属性、结构、大小等因素通过改变常规思考和处理方向，从而引发创新的原理。在实际创新中，变向原理又可以划分为逆变和侧变两种类型。根据改变的因素的不同，每种类型都可进一步区分为顺序、原理、属性、结构、大小逆变或侧变。
所谓逆变，是指通过逆向思索，有意进行与常规想法和做法完全相反的想法和做法。完全颠倒已有事物的构成顺序、排列位置或安装方向、操纵方向以及完全颠倒处理问题的方法等，都属于顺序逆变。
所谓侧变，是指通过“左思右想”，有意进行与常规想法和做法部分改变思考方向的想法和做法。
（四）还原原理
任何发明创新都必定有创新的起点和创新的原点。从事物的某一创新起点按人们研究创新的方向，反向追溯到创新原点，再以创新原点为中心进行多向发散，并寻找新的创新方向。这种先回到原点，再从原点出发进行创新的原理就是还原原理。
运用还原原理时，分析思维和发散思维起着关键作用。即是首先要善于从起点追溯（还原）到事物的原点（本质）上，然后在进行多个方向上的发散性思考。
（五）迂回原理
所谓迂回原理，是指当创新活动在某个难题受阻时，不妨暂停僵持状态或转入下一步行动，或从事另外的活动，或试着改变一下观点，或注意与该问题相关的另一个侧面，其它问题解决以后，该难题或许就迎刃而解了。
运用迂回原理时，需要思维的灵活性和广阔性。当创新活动处于困境时，创新者应当善于在困境中迂回。在不能直接达到目标的条件下可以适当作“战略转移”甚至“战略退却”，以便在迂回中发挥自己的优势，得到有益的启发，创造有利的条件，从而逐步接近目标，取得创新的成功。
（六）完满原理
所谓完满原理，即完满充分利用原理，凡是在理论上认为未被充分利用的事物或场合，都可以成为人们创造发明的对象，都可以从中发现创新的目标。运用完满原理对现存事物进行分析，可以从整体完满充分利用分析和部分完满充分利用分析两个层次上来进行。
整体完满充分利用分析，是指对一个事物或产品的整体利用率进行分析，了解该事物或产品是否在时间上和空间上均被充分利用了。完满原理是引导人们对某一事物或产品的整体属性加以系统分析，从时间和空间角度审视还有哪些属性可以再被利用。
每一个事物或产品都可以按一定的层次分解为各个部分，因此，人们便可以在分解之后对其各部分进行完满充分利用分析。只有在其各部分的利用率大致相当的情况下，才能尽量保证的充分利用。
运用完满原理时，需要思维的批判性，广阔性与合理性。创新学习中常见的“列出某某事物尽可能多的缺点”，“列出某某事物尽可能多的用途”等训练，就是基于对事物进行属性完满充分利用分析的一种方式。
三、领导者的创新精神源泉
领导者的创新精神来源于创新性思维。思维是人类心理活动的高级过程，是人类智慧最集中的表现活动，是创新活动的主要精神支柱与重要组成部分。
（一）含义与特征
所谓创新性思维（innovative thinking），是指直接引发出创新性设想的思维形式，主要是指非逻辑思维。因为广义上的创新性思维将创新活动中搜集、整理资料，判断、评价、设想等方面的思维也看作创新性思维。事实上，这种活动只需要按常规，遵循或借鉴以往的学习经验和知识就可以顺利地完成。所以，创造思维本质上是一种越轨思维，它具有与传统思维不同的特点，主要表现如下：
1.创造性 这是创新性思维的最本质特征。一般认为创造性成果必须符合以下几条标准：一是新颖性；二是先进性；三是保值性；四是时间性。
2.敏锐性 这主要体现在发现意识上，就是指思维的敏锐性，看到别人看不到的机会、问题、需求。
3.综合性 即多角度、多侧面、多方向地看待和处理事物、问题和过程。具体说：一是要善于利用别人的经验、智慧，结合自己的知识，巧妙结合形成新的成果；二是面对复杂的事物，善于化繁为简，抓住主要矛盾，提出解决问题的办法；三是具有唯物辨证的思维方法。
（二）创新性思维方法
创新性思维方法，可以从不同角度进行分类。主要有以下几种：
1.思维谋划法 即运用抽象思维方式来达到激发创新目的的一类技法。
（1）理论思维：理论思维是指使理性认识系统化的思维形式。这种思维形式在实践中应用很多，如系统工程就是运用系统理论思维来处理一个系统内和各个有关问题的一种管理方法。在组织生产中，有很多地方要用到理论思维。因此，理论思维是一种基本的思维形式。
（2）多向思维：多向思维也叫发散思维、辐射思维或扩散思维。是指对某一问题或事物的思考过程中不拘泥于一点或一条线索，而是从仅有的信息中尽可能向多方向扩展，而不受已经确定的方式、方法、规则和范围等的约束，并且从这种扩散的思考中借助常规的和非常规的多种设想的思维。
（3）侧向思维：有句成语叫做“他山之石，可以攻玉”。当我们在一定的条件下解决不了问题或虽能解决但只是用习以为常的方案时，可以用侧向思维来产生创新性的突破。
（4）逆向思维：任何事物都包括着对立的两个方面，这两个方面又相互依存于一个统一体中。人们在认识事物的过程中，实际上是同时与其正反两个方面打交道，只不过由于日常生活中人们往往养成一种习惯性思维方式，即只看其中的一方面，而忽视另一方面。如果逆转一下正常的思路，从反面想问题，便能得出一些创新性的设想。
（5）联想思维：对同一事物可以引出成千上万的联想，这其中有些联想是简单的、普通人都能想到的，有些则是人们不易想到的，因而谁先想到谁就具有创新性。联想思维有三种类型：一是相近联想，二是相似联想，三是相反联想。这是指由一个事物、现象的刺激而想到与它在时间、空间或各种属性相反的事物与现象的联想。如由黑暗想到光明，由放大想缩小等等。相反联想与相近、相似联想不同，相近联想只想到时空相近面而不易想到时空相反的一面；相似联想往往只想到事物相同的一面，而不易想到正相对立的一面，所以相反联想弥补了前两者的缺陷，使人的联想更加丰富。同时，又由于人们往往习惯于看到正面而忽视反面，因而相反的联想又使人的联想更加多彩，更加富于创新性。
（6）形象思维：形象思维就是依据生活中的各种现象加以选择、分析、综合，然后加以艺术塑造的思维方式。它也可以被归纳为与传统形式逻辑有别的非逻辑思维。严格地说，联想只完成了从一类表象过渡到另一类表象，它本身并不包含对表象进行加工制作的处理过程。而只有当联想导致创新性的形象活动时，才会产生创新性的成果。实际上，联想与形象的界限是不好划分的，有人认为可以把形象看成是一种更积极、更活跃、更主动的联想。
2.集思广益法 主要有以下三种形式。
（1）自由讨论法：国外多称“头脑风暴法”，它原是精神病理学上的用语，指精神病患者头脑不受控制的状态，后来被引入创造学，意为不受任何拘束的自由漫谈。但它与自由“闲聊”不同，有科学的规则，其核心是高度自由地联想。 自由讨论法主要用于开放性问题。
（2）发展型自由讨论法：国外称“哥顿法”。其做法前半部分与自由讨论法一样，让大家就某一方面的问题尽情漫谈，经过一段时间，主持人认为差不多了，就在适当时机将会议的目的、意图和盘托出，使问题具体化、明确化，作进一步的探讨。这种方法通常对于扩展自由联想的成果是行之有效的。这种方法对于确定方案、修正方案很有用途。
（3）对演法：亦称“逆头脑风暴法”。“头脑风暴法”提倡高度自由联想，禁止批评，对演法则是靠相互批评激发创造性。其做法是分两组制定出目的方案，通过唱对台戏的方法进行辩论，攻对方所短，充分揭露矛盾，也可拿出一个方案，人为设置对立面去批评，挑剔反驳，以期使一些潜在的危险性问题得到较充分、彻底的揭露，使新见解更加成熟、完善。这种方法对于准备报告上级或方案交付客户前的自我审查非常适用。有时，思路实在打不开，也可以先树起一个不满意的方案当作靶子，“对演、攻击”一番，逐渐打开思路。
3.其他方法 有匿名咨询法、默写法、列举法等方法。
（1）匿名咨询法：匿名咨询法又称特尔斐法，是一种比较先进的调查研究和科学预测方法。主要采用许多专家背靠背多次咨询的办法征求意见。领导小组对每一轮意见都进行汇总整理，作为资料再发给每位专家，请他们分析论证，提出新设想。由于它采取匿名方式，应聘专家互不了解，完全消除了心理因素的影响，专家们可以参照前一轮的成果修改，自己的方案而无须公开说明，无损自己威信，效率又高。这样反复几次，专家的意见日趋一致，方案的可靠性也就逐渐增强。
（2）默写法：创新工作中常常会为选择一个理想的契机、一个新颖的主题、一个恰当的宣传口号而伤脑筋。默写法可以激发我们的创造灵感，在较短的时间里有效地发挥集体智慧，提出创造构想。
默写法的优点是可以充分发挥每个人独立思考的能力，避免一些可能产生的压抑因素或因无法及时发言而使设想遗漏，时间紧凑，效率高。
（3）列举法：列举法的出发点在于通过定性的方式，对目标问题的各个属性进行陈列、组合，然后对这些属性和属性组合做系统的考察、分析，得出理想方案。
（三）创新性思维训练
创新性思维的发展既需要一定的基本素质，更需要刻苦学习与训练。
1.培养发现意识 发现意识是创造性思维的力量源泉。国外将创造性解题训练模式归纳为五个内容、六个目标，我们可以借鉴参考。这五个内容是：事实发现；问题发现；设想发现；解法发现；接受发现；六个目标是：能发现问题；能确定问题；能打破习惯性思路；能推导判断；能看到新的关系；能评价行动的后果。
2.培养思维灵活性 不断排除固定观念，坚持怀疑与否定精神，培养破格思考能力，用心观察与众不同的人与物，善于改变角度想问题。因此，要学会科学用脑，培养思考的习惯，多问“为什么”、“果真这样吗”之类的问题，练习自己的想象力，学会善于捕捉灵感，抓住一闪而过的念头。思考问题若想一下子就拿出惊人的妙法是难以如愿的，必须循序渐进，要做到“三勤”，即勤动口、勤动手和勤动脚。
3.多接触新鲜事物 每天都会有一些新鲜经历，无论这些经历是多么微不足道。新鲜经历可以刺激大脑，帮助你产生新的有创见的联想，这对于问题的突破是非常关键的。
4.思维角度多样化 一个人思维角度是有限的，如何使之多样化呢？你可以与那些和你思维方式不同、经历不同的人共同处理问题。
5.情绪好 每天抽出时间整理思路，消除头脑中无用东西，花些时间让自己放松。
6.寻求多种答案 你应该尽可能地寻找更多的正确答案。多途径思考能锻炼你的创造力。
7.寻找创造力高峰 每人每天总会有自己的创造力高峰，要注意找出自己创造力最佳时间。
8.健康有益于创新 坚持锻炼不仅有益于健康而且有益于大脑开发，供氧充足的大脑可以更有效地发挥创新功能。
第三节 创新技法
创新技法又称创造性思维方法、创造工程，是创造性思维作用下形成的实用方法与技能。这里是指如何形成创新构想或方案的方法。创新是管理者工作的重要组成部分，它不仅需要正确观念作引导，还需要很多技术方法予以配合，只有通过这些具体技术的配合并且依照创新活动的原则，才能在实际管理工作中激发创新和实施创新。以下将对几类常用的创新技法作一简要阐述。
一、头脑风暴法
头脑风暴法是20世纪50年代以后一种极负盛名的创造性解决问题的方法。它本是一种有效的会议技术，指在别开生面的小组活动情境下，鼓励大家自由发表想法，彼此促动，充分发挥集体创造力以求获得较多有价值的创新设想。“头脑风暴”意即参与者用大脑来激荡有关问题的处理方法。
（一）经典头脑风暴法
又称“智力激励法”。这是采用会议的形式，让与会者在毫无压抑和拘束的气氛中，任意联想、畅所欲言，经过相互启发，产生连锁反应，然后集思广益，形成创新构想。它是由美国人奥斯本于1940年的发明。奥斯本认为群体压力对个体自由表达其思想观点有抑制作用，应设计一种结构化讨论形式，让每个人都能无约束地去提出自己的构想，并且不对任何他人提出的构想进行评价，如此直至各种构想表达完毕。它的基本原理要求参加人员尽量使用和促进发散性思维进行设想，推迟对任何观点作出评判，同时鼓励即兴想法的当众表达。其精髓是“广开思路、畅所欲言、暂缓评价”。
1.它在具体实施时有以下几条规则
（1）关于人数和时间：一般来说参加讨论的人数不宜超过10人，若参加人员缺乏经验，则最多增至15人；时间不宜太长，20分钟至1小时即可。
（2）提倡自由思考：各抒己见，尤其是不着边际的想法。可将众人的设想不分好坏一律记录下来，不要放过某些看来离题万里的想法。
（3）不允许对别人的观点说三道四，尤其是带有敌意的评论。不做判断性结论，可以补充和发展相同的意见。
（4）对于某个具体与会者，要求他(她)用基本的问话来表述问题，且要有中心思想。
（5）就数量而言，越多越好。因为观点数量越多，越有可能找出更适合的解决方法。要求与会者竭尽所能发挥畅想能力。
（6）从主持者角度看，不仅要对参与者予以热情鼓励和支持，推动各人表明态度，还应有意识地引导大家去追求观点的组合和改进，如把两种或更多的观点结合起来，形成更好的构想。
2.实施步骤
（1）准备：主要包括两项工作。一是分析问题，明确会议的次数和议题。过于复杂的问题不宜采用此方法；有的较为复杂的问题，如能分解为若干单一明确的问题，则应通过几次会议加以解决。二是确定与会者人数，挑选与会者。与会者应根据问题的性质挑选有关方面的专家参加，他们的知识要具有多样性，其水平不要高低悬殊太大。
（2）“热身”：这是会议主持人提出一两个与会议议题无关的问题，让与会者自由思考，讲明看法，以便活跃气氛，并使与会者大脑处于兴奋状态。
（3）介绍问题：对问题的介绍要简明扼要，只提供必不可少的最低数量的信息，切忌提出初步设想，以免束缚与会者的思维。
（4）重新叙述问题：这是鼓励与会者对问题进行深入分析和解剖，找出问题的不同方面，然后加上“怎样……”的句子，按不同的方面以新的方式表述问题。问题的重新叙述方式越多，解决问题的具体方向越明确，越能抓住问题的关键方面，越能导致问题的解决。因此，会议主持人可以适时地提出重新叙述方式，启发和引导与会者思维。当与会者思维处于最活跃、想象力最丰富时，应选择最富启发性、最有可能导致问题创新解决的重新叙述形式，进行深入讨论。
（5）提出构想：对重新叙述形式，特别对最富启发性的重新叙述形式进行深入讨论的基础上，与会者针对解决各方面的问题，纷纷提出各种创新构想。在提出创新构想中，不能批评指责，不能强求一致，提倡自由构想、联合构想、改进构想。
（6）评价、选择构想：会后由创新领导小组或专门成立的评审专家组，对创新构想进行整理、分类、评价、补充、修改。在此基础上，筛选出供领导决策的创新构想。
（二）区间式头脑风暴法
此种方法是经典头脑风暴法的一种变形，规则与经典式基本相同。其特征是讨论被划分为多个区间，也就是说在主持人将规则宣布后的时间里，首先让大家思考几分钟并陈述意见；然后进入静默状态，让参与者酝酿和激发新的想法及灵感；数分钟后再进行几分钟的一段讨论；之后再静默；依此类推。
（三）循环头脑风暴法
实施规则与经典头脑风暴法相同。只是它不要求参与者冲动地讲出即兴想法，而是让每人按顺序发表意见和观点，通过有规律的方式不断获得有价值的创意。这样不断循环直至讨论结束。
二、类比创新法
类比创新法就是将两个或多个人、物体、情境或行为放在一起加以比较(这些事物行为可以同类，也可以不同类)，然后找出它们之间在过程上或相互联系方面具有的类似之处，经过异中求同，同中求异的比较过程，可以产生新的认识，取得创新成果。类比创新法是一种富有创造性的发明技法，有助于为解决某些问题拓宽思路，有利于管理者发挥个人的想象力。类比创新法有很多具体形式，如拟人类比、直接类比、象征类比、荒诞类比、对称类比、因果类比和综合类比等。
（一）拟人类比法
拟人类比法就是运用人的情感和情感迁移来求得对问题的深层次认识，推动工作创意的产生。有这样一个例子，一位电视机厂的经理在某新型电视机正式推向市场，准备大张旗鼓开展宣传之前，在其筹备工作中进行了这样的类比：设想他自己变成了一台电视机，此时询问一下自己有何感受，“医生A喜欢我的功能1；银行职员B对功能2感到厌烦；洗衣工人C觉得功能3实在没有必要”，以这样的分析为基础，针对不同消费人群可能的反应及地区间居民心理的差异标准特定消费群体在广告的创意上下功夫。他率领工作小组制定出了更贴近实际的宣传口号和其他相关传播行动，使该型电视机一经推出立即大受欢迎。实际应用证明，采用这种拟人化的设计，可以帮助我们更快、更有效地达到工作目标。
（二）直接类比法
直接类比法即尽力从自然界或已有的成果中去寻找与创造对象可以类比的事实、技术通过比较，得出新构想或新方法。如设计水翼船的控制系统时，直接将汽车上的操纵机构车灯、喇叭、制动机构加以改进，运用到汽艇上去，肯定优于凭空设想的结构。直接类比法要求创新者清晰和干脆地对问题与某种事实、技术或观念之间的关系进行表述，这就提醒我们应有意识地注意不要使类比体之间关系过于贴近，以防距离太近而难以刺激出有用的创见。将卡车和轿车放在一块儿比较意义不大，可是将蛔蛹与回波探测仪加以比较就很有用处了。的确，将生物系统与非生物系统直接加以比较，或将生物的生态的及其他自然科学系统与社会系统相比较，都有可能为我们带来丰富的创新成果。
（三）象征类比法
所谓象征，是一种用具体事物来表示某种抽象概念或思想感情的表现手法，或者赋予创造对象一定的象征性，使它们具有独特的风格。美国学者威廉·戈登（William Gordon）曾经谈过这样一个象征类比的案例：如何设计一种可装入4英寸×4英寸的箱子中，向上可延展3英尺高，并能承受4吨重物体的起重装置。当时在解决问题的讨论过程中，有人建议将这个问题“比作印度人的绳索杂耍”，由这个建议，讨论过程被引向开始考虑这种绳索杂耍究竟有何实际利用价值。这种将熟悉现象陌生化的行为刺激研究人员从中获得启示，找到了解决问题的方案，那就是利用机械原理，让车链从一个方向展开，通过将两个链状装置连接起来，设计出了一种轻便、但又足以承受重物的起重装置。
（四）荒诞类比法
这种类比以弗洛伊德心理学理论的相关内容为基础，即创造性思维与愿望实现是强烈联系在一起的。如曾被一些西方创新学家列为荒诞类比典范的一个案例，说的就是某经理为设计一个由年轻人组成的高效率工作团队，将用烤箱制作烤饼的过程与培训开发年轻人的过程进行类比，获取所需过程要素的事情。
（五）对称类比法
对称类比法即利用事物之间的对称性关系来进行类比，创造新东西的一种技法。
三、检核表法
检核表法是指根据创新开发者要解决的问题，先确定重点要求，然后列出许多有关的问题，接着一个个提出来核对讨论，从中得到解决问题的方法。这种技法是指全面地列出需要解决的问题，即经营管理过程中遇到的一系列问题——如为什么要建A码头，应该在哪儿建、在什么时间动工和完工，将来的使用和出售前景如何，将其列成一览表，然后从多个角度看待碰到的问题并创造性地解决它们。在这里介绍一下最为著名的奥斯本检核表(提纲)的主要内容，主要针对产品创新：
1.现有创新能否引入其他创造性构想。
2.现有创新能否可以和别的创新组合运作。
3.现有创新能否扩大应用范围和应用时限。
4.现有创新能否有其他用途。
5.现有创新能否有替代品。
6.现有创新能否更换一下顺序或型号。
7.现有创新能否颠倒应用。
8.现有创新能否缩小体积、减轻重量。
9.现有创新能否更新颜色、形状、味道或制造方法等。
检核表法适用面广，且可以启发人们多角度、多层面地去思考和解决问题，是一种实用性很强的创新技法。
本章提要
1.组织的内外环境是不断变化的，组织要保持长盛不衰，就需要不断进行创新。创新一般是指人们在改造自然和改造社会的实践中，创造出不同于过去的新思想、新方法、新产品、新事物，并用以达到预期的目标。
2.管理创新就是管理者在创新思维的指导下，创造一种新的更有效地资源整合模式，通过这种模式以新的更有效的方式来整合组织资源，达到组织的目标。管理创新包括目标、制度、结构、技术和人才的创新。在创新时要遵循一定的原则。管理创新主体是由指挥者、管理者和知识员工有机构成的多层次结构。管理创新的作用包括：管理创新对管理系统起整体推动作用；管理创新具有反映管理存在的作用；管理创新具有促使管理系统内外关系协调的作用；管理创新具有阐明管理的作用，指引管理活动的导向功能；管理创新具有革新，变革整个管理体制的功能。管理创新过程包括：自我准备阶段、确定问题、收集资料设定目标阶段、实施创新阶段和评价总结阶段。
3.创新需要相应的能力作保证，包括良好的记忆力、敏锐的观察力、丰富的想象力、严谨的抽象力、娴熟的操作力和准确的评价力。
4.创新原理是人们在创新思维的指导下，对创新活动过程本质认识的反映，是创新规律的结晶和概括，是最基本的创新规律。主要的创新原理有：组合原理、移植原理、变向原理、还原原理、迂回原理和完满原理。
5.领导者的创新精神来源于创新性思维，主要有思维谋划法、集思广益法等。创新性思维的发展既需要一定的基本素质，更需要刻苦学习与训练。
6.创新的技法层出不穷，在许多卓有成效的创新技术中广泛应用的有“头脑风暴法”、“类比创新法”和“检核表法”。了解并掌握一些创新技术，将对创新实践有很大的裨益。
专业术语
1.创新 innovation
2.组织创新organizational innovation
3.管理创新management innovation
4.制度创新system innovation
5.创新性思维innovative thinking
6.创新原理innovative principle
7.源泉 headspring
8.头脑风暴 brain storming
9.类比 analogy
本章深入阅读的书籍
[1]汪解主编．管理学原理．第一版.上海：上海交通大学出版社．2000
[2][美]杜拉克（Drucker,P.F.）著.彭志华译．创新与企业家精神．第一版.海口：海南出版社，2000
案例分析
管理创新求发展
某市红十字会医院，在基础设施、仪器设备、技术力量、人才梯队等方面与同规模的其他大医院相比都存在差距。1998年，李天一被任命为该医院院长，面对这一切，李院长感到了压力，也感到了责任，他将压力和责任化为动力，以邓小平“解放思想，实事求是”的理论为指导，开始了再创红十字会医院辉煌的历程。
李院长上任之初，经过周密的调查研究、冷静的思考，在上任第三个月，就提出重新布局，分批装修内科、外科ICU病房和手术复苏室的方案，并配备先进设施。半年后，几个新建的重症救治病房投入运作。1999年，根据一年来的调查、分析、研究，李院长与领导班子一起，立足本院，着眼未来，以科学的态度，从历史的、地域的、现实的角度制定了2001～2005年医院建设总体规划，被院职代会一致通过并通过市规划局批准。现在，医院总体规划正分步实施。
2000年，一幢12层的现代化门诊大楼拔地而起。新门诊大楼按国家规范化标准建设，布局合理，采用中央空调，楼内宽敞明亮，环境优雅舒适，各种医疗设备齐全。首层急诊科与检验中心、医学影像楼相毗邻，可为病人提供快速有效的急救服务。门诊大楼彻底改变了红十字会医院以往门诊脏、乱、差的就医环境，也圆了红十字会医院几代人一直未圆的梦。难怪市民交口称赞，而门诊楼因拆建而一度下落的门诊量也快速开始回升。
医院要生存和持续发展，必须立足特色，靠品牌扬名，靠质量取胜。李院长说：“红十字会医院就是我们的品牌，我们要在此基础上把自己的重点专科和特色专科发展好，立足医院的长远发展”。李院长提出“以科技促发展，以质量保生存”的奋斗目标。质量是医院生存的根本，技术是质量的保证，而人才是技术创新的动力。几年来，医院始终坚持“以人为本、科技兴院”的办院方针，尊重人才。医院一方面通过各种优惠政策，引进专家、学科带头人和青年技术骨干，加强特色专科建设；另一方面，医院也大力培养技术骨干，为技术骨干创造国内外进修、学习、深造的机会，做到引进与培养相结合，如今医院已拥有一批年富力强、敬业创新的科技人才。医院还建立了院长科研专项基金，制定了各种相应的奖励措施。5年来，医院的科研管理规范，科技成果不断，其间共承担省（部）级重点科研课题24项，取得市级以上科研成果奖7项。
为活跃医院学术气氛，促进学术交流和为医务人员优先获得相关信息提供有利的环境，李院长建议在门诊12楼建立医院学术会议中心。学术会议中心设置礼堂、学术厅、会议室和接待室，其先进的音响技术设施达到国家二级标准，实现了声像的同步传输功能。2002年1月启用后，会议中心已多次承办省、市级学术会议及国际学术会议。
为加强学科建设，为临床和科研工作提供先进的技术保障和良好的工作条件，李院长提议建立一座专门的医学实验楼。2002年5月，经过改建的6层医学实验楼正式启用，实验楼里面容纳了红十字会医院检验科以及该市创伤外科研究所、国家药物临床研究基地、中心实验室和动物实验中心。红十字会医院的这些硬件设施，在该市各家大医院中也是独树一帜的。
“正己方能正人”，作为一院之长，李天一处处以身作则，廉洁奉公。他认为，只有好的领导班子才能产生凝聚力和向心力，实行院务公开和民主管理才能发挥广大职工的积极性，从而更好地把群众的智慧融入到领导的思维和决策中来，领导的决策才能更好地为医院的发展服务。如今，“红会是我家，发展靠大家”的理念已不仅仅是人们嘴上的口号，而且成了职工的实际行动。“服务民众，造福社会”和“爱国、爱业、爱院、爱岗”也成了每个红十字会医院职工的座右铭。
案例思考题：
1.红十字会医院在管理方面有哪些创新之处？
2.你认为本案例对医院发展有何启示？
讨论与思考
1.什么是创新？它与发明创造有何区别？
2.创新过程包括哪几个阶段? 讨论创新的基本过程能否有改进的地方。
3.试阐述从管理创新理论中得到的启示。
4.比较头脑风暴法、类比创新法和检核表法各自的优点、局限及适用对象。
（胡洋 张亮）
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