财务管理论文：企业财务管理的困境及改进探索

1.财务管理制度不完善或执行不力。一方面主观上企业管理者与从业人员未高度认识到企业财务管理的重要意义，有意违规或炮制虚假信息。另一方面中小企业由于脱胎及成长于家族企业，在管理与人员配备上，家族式、家长式作风相对严重，因人设岗、任人唯亲的现象常常存在，使财务管理弱化，带来不好的影响。有些中小企业发展到一定阶段，处于发展的需要，往往会考虑上市，这时就会发现需要一套制度来使企业正规化，于是会制定一些内控，然而很难开展或很难持续实施。因为要老板也遵守很难，同时内控制度的实施也需相应的成本。

2.内部控制制度不健全导致财务信息失真。内部控制是企业针对业务流程或经济活动的关键程序或风险点设计的一套管理制度。事实上，很多企业即使设计了内部控制制度，也未得到较好的执行，导致了财务信息的失真，企业资产的流失。如企业单据管理存在漏洞，如重要票据领用销号制度执行不严或手工不按序编号，有的入账单据无验收或申领人、无用途。另外，不相容岗位没有相互分离。仅靠信任管理，各环节没有定期核对和互相牵制，如哥哥做会计，妹妹当出纳，材料采用实地盘存制，下账采取倒挤法等，出了问题难以进行责任界定，进行原因查找。又如企业单据管理存在漏洞，重要空白凭证保管使用制度及会计人员分工中的"内部牵制"原则等得不到真正的落实，官出数据、会计信息加工处理的随意性大，会计凭证的填制缺乏合理有效的原始凭证支持，乱摊成本、虚报瞒报收入和利润，资产不清、债务不实等，致使会计信息虚假严重。例如2003年，山东齐鲁增塑剂有限公司被一客户利用办公地点不集中、单据审核传递管理制度执行上的漏洞骗去24万。

3.成本管理严重弱化。中小企业在成本的控制方面缺乏经验和措施，没有预算约束，不能根据企业实际状况提出建设性的意见。在成本核算方面也十分粗放。如企业把几种产品成本笼统地汇总核算，一旦企业出现亏损或盈利，管理层却不知道哪种产品盈利多，哪种产品盈利少，这对安排项目进度、调整结构十分不利。由于成本与经验的限制，制定与实施标准成本这一相对科学的核算制度更加困难。

4.资金筹集和使用缺乏科学性。在当前，我国中小企业客观上存在着"融资瓶颈"，筹资渠道狭窄，通过金融渠道融通资金难度很大，较多的中小企业只能依靠个人家庭储蓄或远高出国家法定利率的民间资本拆借，融资数量小、成本高，与之同时造成中小企业的"融资冲动"，即不顾实际的资金需求盲目融资。具体表现在主观上，企业筹资难的原因之一是财务管理上的随意性。企业在向银行申请贷款时提供财务报表虚假的成分居多。企业的领导及财务人员对内含报酬率、投资报酬率及现金净流量等财务管理指标不甚了解，项目可行性报告大多请别人写作。在资金投放活动中，中小企业常常存在盲目跟风的思想，基本未做前期的市场调查及对未来风险的预测及防范。对资金的运用也主要凭负责人的好恶和习惯。

二、当前中小企业改进财务管理的对策探讨

1.建章立制，完善各项管理制度是改进财务管理的前提。财务管理的对象是价值的循环和周转。长期以来我国企业存在着重生产经营、技术开发、轻视内部管理和控制，风险意识薄弱，不善于风险评估和控制的弊病。在新形势下，财务管理制度是企业的重要管理制度之一，也是企业提高管理水平的重要措施。运用科学的管理手段和方法提高企业的经营效率和效益成为企业财务管理追求的目标。就中小企业而言，完善管理制度是加强财务管理的首要前提。因此，中小企业在制定内部财务管理制度时，首先应考虑现存的薄弱环节和可能发生风险的关键点，就是在财务制度的设计中引入风险思想。其次在《会计法》、《企业财务通则》、《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制应用指引》等财会政策的指引下，根据自身特点从企业内部管理出发，制定适合本企业内部管理需要的制度。最后在《会计工作规范》的基础上规定财务会计从业人员在所有可能的情况下应当履行的职责、程序，加强会计职业道德建设与会计后续教育工作。

2.健全内部控制，严格遵循不相容职务分离，相互牵制的原则。企业内部控制制度是为适应生产经营管理的需要产生的，是现代企业内部管理制度的一个重要组成部分。只要存在企业经济活动，就需有相应的内部控制制度。内部会计控制是企业财务管理的核心，是企业管理的基础和平台。结合中小企业财务管理的现实情况，应立足于细节、确保资产的安全完整、企业财务信息的准确真实来建立健全内部控制。这就要求企业首先完善内部牵制应由不同的非亲属关系的人员进行不相容的业务处理；如采购与验收，采购与付款，付款与记账，总账与明细账的人员安排上应有效分离；公司对重要单据等进行连续编号印刷。不相容职务分离既是对公司负责，也是对自己负责。财务管理和内部控制也是有成本的，也要遵循成本效益原则。

3.切实建立现代企业制度和组织文化，改善财务管理环境。财务控制环境包括组织的外部环境和内部环境。中小企业往往生存的外部环境压力较大，如市场竞争激烈；内部环境也存在着员工素质不佳与资金状况紧张等现实压力。为实现组织的最高目标，内部控制必须谨慎设计以适应环境。就外部控制环境而言，组织必须服从于社会通过法律和法规、职业道德规则及不同利益集团之间的竞争等表现出的一系列要求，保证内部控制能有效运行。如顾客的需求便是一个越来越重要的外部要求。组织的内部控制环境是指那些可由管理者自身主观努力而设计和决定的影响因素，如组织形式、组织结构、组织形象、员工行为、资源规模与结构等，组织文化对内部控制又具有能动的反作用，对于企业内外是否自觉接受控制，受控的效率与效果都有着间接的作用。

4.从预算管理走向全面预算管理，抓好财务的"龙头"工作。预算编制和实施实际上是对预期财务经营状况的一个全面估价，但这样的预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。企业可依靠先进的软件与硬件系统进行辅助工作。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是为评价和考核提供依据的阶段。如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购和供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。中小企业的第一要务是生存，第二要务是发展。企业管理者在此双重压力下，将财务管理与内部控制不留痕迹地融入组织管理的每个方面，才能够使企业得到稳健的发展。企业应尽力避免将有效的财务管理视为一种独立的、辅助的部分，努力将控制融入组织的整个企业管理体系之中，明显地降低控制成本，并产生良好的控制效益。