财务管理论文：构建适应企业发展财务管理机制

 一、A公司财务管理情况

公司财务管理现状及存在问题。A公司原来是以事业部为主体，自主经营运作，财务管理系统还不够完善。如所谓的财务核算人员多数是兼职，出现了库存管理与财务账务处理脱节现象，导致账实不符的情况。

1、尚未建立总公司财务管理体系。制度不健全，职责不明确。会计核算、成本核算、物资核算没有规范制度，在会计处理上比较随意，缺乏约束机制和规范的账务处理方法，不能起不到监管作用。

2、过度分权使公司驾驭乏力。局限部门权力过大，造成追求局部利益"最大化"、短期行为而上，损害公司的整体利益。事业部对内部管理，特别是对财务管理的不重视，经营不规范，业务部门难以与财务部门密切配合，使公司整体经营运作发生不顺畅，出现控制、管理失效的现象。

3、存货管理存在较大漏洞。没有形成公司统一的物资管理和核算，缺少库存物资核算环节，出现存货金额、数量、单价的统计管理和实际发生脱节，造成存货账面余额与实际库存物资的金额有出入，无法核对实际库存，影响了正常经营运作并带来很大风险。

4、收入和成本不匹配。未按业务项目进行核算，致使库存、成本、利润不实，导致公司无法掌握目前是亏损还是盈利状态。

5、财务预算制度尚未建立。没有公司统一的费用标准和费用预算，公司无法预知资金流动的来龙去脉，难以实施资金调配职能。尤其缺少至关重要的事前预算和事中控制，而造成资金风险发生。

6、财务人员职责定位不明确。公司财务人员与事业部财务核算员的职责定位不清晰，难以适应公司快速发展的需要，财务核算员对核算内容和方法不能熟练掌握，缺少财务专业知识培训，明确显示整体财会队伍的素质有待提高。

7、信息手段落后。A公司属于经营多样、发展多元型的企业。随着业务量的不断增加，核算工作量激增，可以说目前缺乏前端业务系统的支撑,缺乏预算管理系统、相应的财务分析系统，不能保证财务信息的及时准确,不能满足总公司管理高层战略决策的需要。就此北京A公司案例，谈如下自己的粗浅认识。

二、企业财务管理体系的发展趋势

随着市场经济的发展，经营方式走向多元化，客观上要求加强对企业集团的财务监管，建立财务监管控制系统，促进集团公司稳步健康发展。财务集中管理，目前已成为国际上一种流行的趋势。

1、实施财务集中管理的必要性

（1）财务集中管理有利于强化资金控制，实现资金的有效运转，从而提高企业集团的整体信用和筹资能力。企业集团通过实施财务集中管理，可以实现对所属企业资金的统一调度和管理，从根本上改变资金管理分散的局面，从而最有效地使用企业集团的存量资金，整体偿债能力得到加强，信用度提高。

（2）财务集中管理有利于保证集团内部财务目标的协调一致。随着公司的业务扩展，财务核算工作量剧增，要实现财务集中管理，成本核算到位。如果集团企业财务管理职能分散，必然会导致核心企业监控不力，从而严重损害核心企业经济利益。

（3）财务集中管理有利于加强管理，降低企业集团的经营成本。企业集团的层次较多，实施财务集中管理将使企业集团的战略规划得到最有力的支持，有力地促进集团的全面统一管理，使集团的各个子系统在有效实施战略规划中产生聚合效应，同时最大程度降低企业集团的经营成本。

（4）财务集中管理有利于有效实施，可以使公司决策层得到最真实可靠的财务信息。对所属企业的管理层进行绩效管理，从而加强对所属企业的控制。集团公司在对下属企业实施绩效考核时有理有据，从而取得预期效果。

（5）财务集中管理有利于树立整体利益观，实现企业整体利益的最大化。财务管理趋于一体化，从而使核心企业的财务管理职能得到最大限度发挥。这样提高了成员企业经营协同效率，降低了经营风险，在提高财务信息质量、加强财务信息沟通、降低财务费用等方面具有更多优势。

2、公司财务集中管理体系

如何按照现代企业管理制度，建立适应北京A公司特点的财务管理体系，实行有效的内部控制，需要认真研究的问题。目前，财务集中管理已成趋势，事权可以分散，财权必须集中，具体做到"集权有道，分权有序"，则要根据实际情况进行做出明智的决策。这是国内外发展迅速、业绩良好的公司的共通之处。企业公司财务统一管理机制，应主要表现在会计核算、财务控制、资金管理三大职能方面，即：资金的集中调配和控制，筹资、外部投资与内部投资的集权管理，公司统一的会计核算制度和基础工作规范机构设置：总公司、子公司为法人单位，设置财务部门进行独立核算；事业部设置专职财务核算员，进行二级核算，主要进行成本核算。

3、财务管理体系构想

（1）组织机构及人员。公司对全部财务会计人员进行整合，实行统一的会计委派制进行管理，既有利于统一管理，又可以使总公司的规范和管理意图易于贯彻。总公司设立财务部，并向事业部、子公司委派财会人员，财会人员业务上接受公司财务部的直接领导，行政上受公司财务部和任职单位的双重领导。会计委派制是保证会计人员依法行使会计监督和管理职权的有效形式。财会人员实行定期轮岗交流制度，根据人才特长，明确工作侧重点，避免过去因分工不明而导致的重会计、轻理财的现象。这种人员管理模式有利于财会人员不断提高自身综合素质，杜绝财会人员不当行为的发生。

（2）岗位职责与制度规范。在加强机构和人员管理的同时，建立两级财务管理机制，即公司统一会计核算、集中实施各项财务管理职能；事业部核算员执行公司财务制度，做好事业部成本核算、预算控制以及各项核算基础工作；子公司作为控股公司按照公司规范要求，独立进行财务核算，按时报送财务报表。同时认真梳理两级管理流程，建立健全各项财务管理制度和业务规范，敦促各事业部、子公司各行其职、各保其效。总公司掌握财权，对事业部主要以经济指标和管理规范进行约束，健全考核奖惩机制，保证事业部的独立经营权和总公司授权范围内的资金支配权。

（3）实行权力制衡机制，合理分配财权。在集中财务管理模式下，重大财务决策权必须集中到总公司，并逐步把总公司财务管理权渗透和延伸到子公司。①融资决策权。企业管理的重心是财务管理，财务管理的重心是资金管理。公司对外融资须由总公司统一运作。子公司因生产经营所需资金，向总公司申请内部融资，并建立偿还机制。这样有利于公司更好地控制负债比例，降低资金使用成本，事业部使用的周转资金也可以仿效执行。②投资决策权。对外投资的决策由总公司决定，对内投资的权限要有所分配，有关全新业务开拓和关系公司发展壮大的内部投资由总公司决策，而对原有业务的升级换代适当给予事业部一定的决策权和在完成指标前提下的资金使用权；子公司的决策权总的原则是受总公司宏观调控。③资金管理权。总公司通过实施预算管理，进行资金的集中掌控，完善资金的收支审批权限和审批程序，提前策划和制定筹资计划，保障资金链顺畅；子公司财权相对独立，但内部资金调剂等事项由总公司财务部统一办理和审批，子公司主要负责资金的日常管理和业务核算。

（4）严格按照项目进行全成本核算。应建立全方位的约束成本管理的监督管理体系，从成本预算的制定、成本绩效评价、奖惩等相应的监督机制。如果成本核算不到位，则会严重制约公司的发展能力。因此，必须对各事业部子公司建立按照项目/合同为对象的成本核算系统，规范全成本核算范围、内容和核算方法，并不同业务种类制定不同的成本结转办法。

（5）实行全面预算管理。以实现企业的目标利润为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。通过事前预算、事中监控、事后分析的方法对生产经营的全过程进行动态管理，使成本得到有效控制。

（6）规范会计核算和基础工作。建立全公司统一规范的会计核算和报表体系，确立标准财务编码和业务规范制度，包括建立标准的会计科目体系、统一的会计核算政策、统一的内部报表格式、统一的财务分析模版等。通过统一的报表体系，自动生成、汇总各个单位的会计报表，支持基本报表、上报报表以及公司内部财务管理报表，这些报表信息是企业经营管理与决策的基础。

（7）推行财务信息化。随着公司的业务扩展，财务核算工作量剧增，要实现财务集中管理，成本核算到位，没有信息化手段根本不可能实现。应加快建立信息支持平台，逐步实现财务管理信息化模式，建立统一的数据管理平台，满足公司内部的管理需要。从而实现公司集中的财务核算、资金管理和全面的预算控制，促成财务和业务得到有效的集成。

通过北京A公司案例分析，谈自己的不成熟建议：

1、人员调整、重新进行职责分工和定位，健全最基本的财务管理制度。特别是资金审批、往来款管理、货币资金管理制度、资产管理制度，请中介协助重新设账，规范成本核算和结转方法，按项目核算，逐步做到账实相符；推行预算管理，建立内部报表体系；财务信息化手段的实现。

2、推进精细化管理，进一步对制度查漏补缺，追求规范和制度的执行到位、监管得力；强化财务管理职能和管理会计职能，参与公司经营管理，为公司创造管理效益；健全信息网络，实现网上报销，大幅度提高核算工作效率，实现母子公司财务信息集成；基础工作制度化。

建立健全一个体系不是一朝一夕、一蹴而就的简单事项，只要涉及到人、涉及到多年形成的利益关系和行为惯性，就必然会遇到很大阻力，因此切忌贪大求全，虚华浮躁、急于求成，必须踏踏实实从基础做起。