财务管理论文：下属项目部财务管理问题及建议

 摘要：路桥公司下属项目部的财务管理问题对路桥企业的经济发展具有严重的阻碍影响。目前我国路桥企业下属项目部的财务状况仍存在着各种各样的问题。为了改善这一问题，本文将针对目前我国路桥公司下属项目部财务管理中存在的问题进行一一地分析，并提出相对的解决措施。

关键词：路桥公司；下属项目部；财务管理；问题；建议

一、路桥公司下属项目部中财务管理中存在的问题

1.分级管理模式致使项目财务管理水平低

路桥公司下属的项目分布较广，项目与项目之间的空间距离较远、管理联系较弱，导致路桥公司财务总部的管理幅度较宽，管理难度较大。在实际经营过程中，路桥公司的企业资金被分散在各个项目上，使财务管理者无法及时掌握各项目点上资金的具体状况以及企业资金的动态信息，企业成本无法形成系统、全面的管理，促使企业内部控制制度的实施受到阻碍，企业资金使用效率低下，给路桥企业的经营带来了巨大的风险。目前，我国大部分的路桥公司采取的管理模式是：总公司-分公司-项目部三级管理层级，通过上级向下级逐级下达产值、利润、安全、职权等责任指标，并按照逐级监督、控制、管理下级单位目标实施情况，以及经济指标考核制度的贯彻执行。而下级则通过完成上级布置的财务任务，并上交应缴的管理费和利润，以此真实的反映出项目管理施工过程中的管理效率以及项目经济效益。为了适应这种管理模式，大部分路桥公司对财务管理的方式也是采取三级管理模式。项目部的财务管理向路桥公司的分公司负责，分公司对项目上的独立财务业务、独立核算方式和成本管控实行监督管理，对项目上独立的银行账户以及以项目独立身份对外签订的经济合同、收支结算进行动态的监察。事实上，分公司下的项目部并不具有独立的法人资格，其一切经济行为和资本活动都需要路桥公司自己来承担经济风险和法律风险，这样的经营模式造成了路桥公司的资金分散，结算成本高、资金使用效率低和经营风险高的管理问题。虽然目前我国建筑市场体系的不断完善促使路桥公司加大了对自家建设项目的资金管控力度，但对分公司与分公司、项目与项目之间的资金调拨和统筹安排的能力仍比较的弱。另外，由于总公司对所属项目的资金管理缺乏完善的监督机制和统一执行能力，致使各项目的财务管理随意性非常的大，项目与项目之间也出现了各自为政的局面。

2.企业的固定资产和材料管理比较混乱

固定资产和建筑材料作为路桥项目部的主要资本，由于路桥公司内部的会计核算体制实行的是分级管理的模式，总公司和分公司对项目上的固定资产的管理和核算比较的随意。项目部对自己内部的固定资产使用时容易出现收益性支出与资本性支出界限不清，项目的资本流失情况比较严重，公司资产的安全性、完整性受到了破坏。这主要是因为路桥公司为了跟上市场经济发展的步伐和企业施工成本管理上的方便，将部分固定资产的管理权和使用权交予下属项目部来行使。但是却没有建立相应的监督机制和创新符合建筑行业新形势的管理手段，致使企业固定资产管理非常的混乱，限制了了整个路桥公司的发展与壮大。

3.没有具备先进的风险管理理念风险管理作为财务管理的核心观念，要求企业财务的资金时间价值和风险控制能力水平必须要跟上企业的发展节奏。目前我国路桥公司下属的项目部由于财务管理水平低的原因经常会出现资金闲置或资金布局的财务管理局面。由此可见，项目上的财务管理者对项目发展的风险把握还是不够的，对资金的时间价值以及资金预算规划能力还比较低，路桥公司内部的项目资金调配能力仍有欠缺，无法实现有效地融通。

二、强化路桥公司下属项目部财务管理的对策

1.在三级管理模式下建立完善的财务管理组织结构

目前的路桥公司财务三级管理模式下的配套制度完善程度仍有待提升。分公司可以依据施工要求，设置完善的项目财务管理组织机构以及配套服务措施，并逐渐建立总公司、分公司、项目部三级管理、三级核算、三级保障的财务管理模式。从节约企业成本的理念出发，依靠精简效能的原则压缩非生产人员，减少项目上的人工管理费支出。在以项目部为成本中心、分公司为利润中心，以总公司为企业的资本运营、资金监控中心的组织体系下，以提高项目经济效益为目的，实行与项目管理模式相适应的经济承包责任制和项目成本核算制，最终达到总公司统一领导，分级管理的组织结构。

2.建立健全资金管理体制，对资金运行实行财务监控

资金作为财务管理的重心，为了保证企业资金的完整性和安全性，应该建立完善的内部资金管理制度，规范路桥企业内部，特别是项目部上的资金运动。由于缺少完善的内部资金管控制度，导致各项目之间的资金分配失衡。有的项目资金出现短缺，难以维持政策的施工生产活动；有的项目资金又出现溢出现象，导致资金溢出现象，致使企业资金使用效率降低。因此，加强路桥公司财务集权管理，优化企业内部资源配置，合理调度项目之间的资金分配，加强现金流量分析预测，严格控制现金流入和流出，严格大额资金的立项、审批、支付手续的审核，以此强化企业内部结算中心核算、评价、考核功能，最大限度的开发企业内部的资源。总公司应加强各分司各项目公司的银行账户的管理，对长期闲置不用的银行账户要及时销户处理，对余额较大的银行账户，要避免大额资金在账户的长期闲置，应该盘活资金，加强资金的流动性管理的同时，更可能提高资金的收益性。公司可以根据项目对资金的使用需求及公司对财务风险承受程度，选择一些合理安全的理财方式。集团对下属各单位的所有资金应该统筹管理，可以考虑建立资金池，统一调拨集团总资金。

3.加强分公司对项目的财务监管

在路桥公司管理模式中，分公司作为管理层连上起下的重要层级，应该要加强自身与所属项目之间的管理联系，强化分公司对下级所属项目的财务控制力度，也可以直接由项目财务经理部兼管成本核算员的工作。而分公司财务部门设置项目专职成本会计，专门负责固定项目的成本核算业务，或者直接对兼管项目成本核算工作的项目财务经理进行监管，以此强化对项目资金管理的监督以及保障企业资金的完整。

4.强化投资的风险把控能力

分公司应该对各项目的投资成本与盈利效益进行认真分析，并制作出可行性报告作为投资依据。如此，路桥公司下属的项目盈利性才可以得到保障。另外，分公司财务部及监察部对下属项目的银行账户和对外经济合同要加强监管力度，要求项目部提交真实、科学的经济行为数据依据以及有关负责人的出具的可行性陈述，最终保证项目对外的经济行为风险在分公司可把控的范围之内。对项目上的分包和转包行为也应该严格依照国家政策法规和企业预算规划来执行。

5.设计合理的应收账款管理体系

路桥企业由于建设项目以及财务结算形式的特殊性，在工程结算和财务管理上受业主的影响非常的大，应收账款占公司成本的比例非常大，企业资金链拉的较长，企业正常还贷计划经常受阻，企业可运用的流动资金也受到了限制，企业经营风险在无形中被扩大。因此，路桥企业应该注重对业主方的财务状况和资信情况进行仔细的评估，加大企业投资行为的可靠性，依据路桥企业自身的经营状况谨慎的签订对外经济合同。在强化企业应收账款的风险管理时，也强化对项目独立银行账户的监管，定期编制账龄分析表，紧密跟踪应收账款的还款情况，依据项目的施工特点和双方企业的经营方式制定合理的收款政策。在企业应收账款成为企业坏账之前就有效地控制企业应收账款的风险。

三、结论

路桥企业下属项目部作为路桥企业的成本中心，是路桥企业内部控制管理的重要部位。为了实现路桥公司的效益最大化以及企业成本使用效率的最大化，分公司应该不断加强对企业项目的监管力度，项目部财务负责人也应该不断提高本项目上的财务管理水平，最终达到推动路桥企业稳定、快速发展的目的。