商业模式对技术创新投入决策的影响: SIM公司案例研究

 
　　关键 演商业模式；技术创新；投入；案例研究；SIM 
　　[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1673-0461（2015）06-0024-08 
　　一、引 言 
　　商业模式研究在近年兴起。商业模式是指企业"做什么"和"怎么做"（Zott，Amit和Massa，2011），是企业和交易伙伴之间交易的"结构、内容和治理"（Amit和Zott，2001）。对于中小企业而言，商业模式是一种开发商业机会的组织结构（包括资源结构、交易结构和价值结构）（George和Bock，2010）。商业模式反映了组织已实现的战略（Casadesus-Masanell和Ricart，2010），是组织战略制定和实施间的桥梁，是企业竞争优势的来源（Zott，Amit和Massa，2011）。商业模式和技术互补，技术是商业模式的发动机，商业模式不仅可用于促进技术创新和管理技术，商业模式也是创新的对象（Mitchell和Coles，2003；Zott，Amit & Massa，2011）。 
　　商业模式和技术创新之间存在极其紧密的联系。首先，技术创新是商业模式之中价值创造的重要途径。Lepak等（2007）特别强调了发明和创新对价值创造的作用。创新不仅是价值创造的主要途径，也是很多企业获取竞争优势的途径。然而，价值获取才是企业生存和发展的根本，可是，依然有不少企业未能从创新中获益（Teece，1986）。 商业模式能够帮助企业从技术创新中获取价值（Chesbrough和Rosenbloom，2002）。商业模式之中的价值获取活动对技术创新的影响也非常明显。首先，企业需要将有限的资源投入到价值创造和价值获取两项基本活动中（King和Slotegraaf，2011），在资源既定情况下，创新活动（价值创造的重要方式）必然受到价值获取活动影响。价值获取决策可以在价值创造之前做好规划（Coff，2010），所以资源投入决策应该在价值创造和价值获取之间做好平衡（Mizik和Jacobson，2003；Lavie，2007）。其次，价值获取能力直接影响创新项目的收益预期，从而影响创新项目选择的决策。所以，需要两面性组织使得企业的价值创造和价值获取、探索和开发活动得到最佳平衡（Smith和Tushman 2005）。 
　　虽然如此，商业模式研究中仍然较少关注其对技术创新的影响。技术创新研究考察了技术对商业模式的影响以及商业模式本身的创新，也未将商业模式作为技术创新的前置因素深入分析。因此，有必要考察商业模式对技术创新策略的影响。本文通过梳理商业模式概念和构成要素，剖析解构商业模式的系统要素，并根据实际案例――上海SIM公司的创新实践分析商业模式对技术创新投入决策的影响。 
　　二、商业模式与创新投入决策 
　　1. 商业模式的涵义 
　　商业模式研究在近年兴起，但是商业模式的涵义存在多种描述。有的定义特别强调了价值主张，认为商业模式是说明企业如何运转的故事，好的商业模式回答德鲁克（Druker）的问题：谁是顾客？顾客需要什么价值？怎么赚钱？如何在合适的成本下向顾客提供这一价值？（Magretta，2002）。Johnson和Christensen则认为商业模式通过四个连锁部分一起作用来创造和提供价值，即用户价值主张、利润公式、关键资源和关键流程（Johnson，Christensen，&Kagermann，2008）。有的概念则强调了交易特性，认为商业模式包括企业"做什么"和"怎么做"（Zott，Amit和Massa，2011），是企业和交易伙伴之间交易的"结构、内容和治理"（Amit和Zott，2001），交易内容是指交换的信息或货物，以及需要的资源和能力；交易结构是指参与各方、他们的联系、各自选择的运营方式；交易治理是指信息流、资源和物流被相关各方控制的方式，组织法律形式，参与者的激励。对于中小企业而言，商业模式是一种开发商业机会的组织结构（包括资源结构、交易结构和价值结构）（George和Bock，2010）。有的认为商业模式是企业的一套活动体系（Amit & Zott，2010），认为设计商业模式包括了描述活动系统架构的设计要素（内容、结构和治理），以及描述价值创造源的设计主旨（如新颖、锁定、互补、效率）（Amit & Zott，2010），这种观点认为商业模式是一种布局（活动系统）：根据具体企业的利润逻辑安排企业做什么（活动）、企业投入什么（资源）（Sayan Chatterjee，2013）。但是Teece（2010）不同意这种观点，他认为这种观点忽略了商业模式只是有部分关于价值链如何组织，他还包括向用户阐明价值主张和价值获取机制。他认为商业模式阐述了逻辑、数据和其他证据，用于支持针对顾客的价值主张以及企业提供价值的可行的收益和成本结构（Teece，2010）。 
　　Morris，Shirokova和 Shatalov（2013）认为商业模式的概念经历了四个阶段：出现、流行、描述和分析阶段。首先是在20世纪80年代中期开始出现在计算机信息系统文献中用于描述企业运营中需要计算机、信息等；其次是在20世纪90年代后期由于电子商务和.com公司热潮时期商业模式的使用开始显著增加并流行；然后，新世纪初，商业模式更多在电子商务之外的领域开始运用，因此描述具体企业的商业模式的研究明显增加，而研究一般会阐明什么是商业模式；近5年，研究开始注重分析商业模式，如商业模式特征、分类、哪些因素影响商业模式对竞争优势、创新等的作用等（Morris，Shirokova，& Shatalov，2013）。他们认为，主要出现了三种商业模式的概念：第一种是商业模式的经济观点（Stewart & Zhao，2000），认为商业模式是企业如何赚钱、维持利润流的陈述，其重点是强调企业的收益获取方法或收入产生方法；第二种观点主要围绕企业运营，强调商业模式是帮助企业创造价值的内部流程和架构（Morris等，2006）；第三种观点侧重企业总体战略，强调商业模式包括企业如何定义市场定位、选择用户、差异化供给、进入市场、增长观等。因此，对商业模式的解释需要综合这些观点 （Chesbrough，2010；Morris等，2006）。最近的研究者开始综合使用之前的概念，例如Desyllas & Mari Sako（2013）综合Amit和Zott（2001）、Chesbrough（2010）和Teece（2010）等文献，将商业模式定义为关于企业价值创造、价值提供和价值获取的逻辑描述。 　　2. 商业模式的构成要素 
　　商业模式的构成要素是理解商业模式涵义、解剖商业模式特征的基础，因为商业模式由相互依赖的各组成部分的（Baden-Fuller & Morgan，2010；Casadesus-Masanell & Ricart，2010；Magre-tta，2002；Shafer et al.，2005）。Chesbrough & Ros-enbloom（2002）曾将商业模式的关键要素概括为：目标细分市场、价值主张、价值链要素、成本和利润、价值网定位、竞争战略。Morrisa，Schindehutteb，Allen（2005）在综合文献基础上，将商业模式构成要素分成6个部分，即价值提供要素（企业如何创造价值），市场要素（企业为谁创造价值），内部能力要素（企业内部优势来源是什么），竞争战略要素（企业在市场上如何定位），经济要素（企业如何赚钱），个人或投资者要素（企业的时间、范围、规模目标是什么）。每个要素均有若干决策问题，企业需要针对这些决策问题考虑三个层次的决策：基础层、专有层和规则层。在此基础上，Morrisa等（2006）综合各种概念，作者把商业模式的构成元素根据涉及的层次分为三个层次：经济、运营、战略。第一层：战略，关键构件：①战略方向&长期增长；②利益相关者界面；③价值创造；④差异化；⑤联盟；⑥愿景和价值观体系（绩效指标：可持续性的关键决定因素）。第二层：运营，关键构件：①独一无二的流程和方法；②企业基础设施；③知识管理；④实施方法；⑤内部能力（绩效指标：流程结果的度量指标）。第三层：经济，关键构件：①收入流；②定价模型；③成本结构和控制；④企业如何赚钱（绩效指标：财务度量指标）。并将这些要素具体化为商业模式的18要素。 
　　Shafer，Smith，and Linder（2005）在概括1998～2002年的关于商业模式的12个定义后，发现其中提到42个商业模式的要素。他们将其中被提及2次以上的要素共20个进行分类，总结出四类商业模式的构成要素，即战略选择（客户（目标市场、范围）、价值主张、能力/竞争力、收益/定价、竞争者、产出（提供产品/服务）、战略、品牌、差异化、使命）、价值创造（资源/资产、流程/活动）、价值获取（成本、财务方面、利润）、价值网（供应商、客户信息、客户关系、信息流、产品/服务流）（Shafer，Smith，and Linder，2005）。Al-Debei & Avison（2010）根据文献归纳，提出了商业模式的四个维度，均与价值有关，因此他们称之为商业模式的V4结构（见表1）。 
　　3. 本文的商业模式内涵及其构成要素 
　　根据前述对商业模式概念及其组成要素的文献综述，本文为了能够更细致考察多个行业（特别是制造企业）的实例，我们对商业模式明确定义如下：商业模式说明了企业为实现战略目标，利用企业内、外部资源能力，根据自己所倡导的价值主张，组织信息、资金和物流，布局体系化的活动，为目标客户创造价值、交付价值，并从中获取价值的交易系统基本逻辑。鉴于上述定义，我们将商业模式的构成要素分解价值主张、价值创造、价值交付和价值获取四类，每类要素又分为5个细分要素，共有20要素，如表2： 
　　4. 技术创新投入决策影响因素 
　　技术创新的本质是现有知识元素的重新组合或"混合与匹配"（Grant 1996；Kogut & Zander 1992），如果扩大企业能够使用的知识元素集合（知识基础）或重新组合集，那么企业的创新产出会提高。因此许多研究认为创新是组织搜索和学习的过程的结果（Levinthal&March 1993；March 1991）。关于技术创新影响因素的研究较为丰富。著名的综述文献Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）总结了广泛的创新决定因素。由于创新决定因素的研究既有使用创新投入也有使用创新产出衡量创新的（Cohen & Levin，1989），所以Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）区分创新为创新投入和创新产出，表示为： 
　　创新投入=f（.） （1） 
　　创新产出=f（.） （2） 
　　方程（1）为研究生产函数，函数的结果是创新（研究）投入；方程（2）为创新生产函数，函数的结果是创新。Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）分别考查创新投入和创新产出的决定因素，他们将这两个创新的决定因素分为四组，即产业结构、企业特征、组织内属性和制度影响。更具体的，产业结构方面，包括产业集中度、合作网络、买方/用户、供方和互补者；企业特征方面包括规模、范围、联盟&网络定位、绩效；组织内部属性方面包括结构&流程、治理&激励、管理者背景、搜索过程；制度的影响包括了科学、专有条件两个方面。 
　　由于本文研究企业的技术创新策略，并侧重于企业创新的投入决策和创新模式的选择，因此我们主要侧重Ahuja，Lampert，& Tandon （2008）所区分的创新投入部分，经济学家对这一内容有较多考察（Nelson，1959；McEachern & Romeo，1978），已有大量研究对此进行总结，本文不作赘述。下文将主要通过实际案例讨论商业模式对技术创新投入决策的影响。 
　　三、SIM公司的商业模式与技术创新投入决策 
　　1. SIM公司概况 
　　SIM公司是国内领先的移动通讯和物联网企业。公司前身1986 在香港成立，当时主要从事电子元器件代理分销业务（NSC，EPSON，INTEL，LG等国际一流品牌授权总代理），1993 建立上海工厂，生产销售程控交换机机的用户接口电路SLIM，2001 年销售额达20亿港。2002年底成立移动终端研发公司SIM公司，2005年6月在香港联交所主板上市（股票代码：2000.HK），上市的第二年起，集团连续多年位居手机设计行业第一位（以销售额计）。2007年起开始与国际品牌大客户的ODM 业务合作，集团向全球客户提供手机和各种移动终端的ODM服务，2011 高端智能手机经日本最大运营商进入日本本土市场；同时，集团也是无线通讯模块以及物联网解决方案主要提供商。集团研发和运作总部位于上海，现有员工4 000人。 　　SIM公司连续8年被评为"国家规划布局内重点软件企业" 和"上海市高新技术企业"，掌握了手机研发和移动通讯的核心技术：从2G，3G到4G LTE多平台设计经验。集团在上海市长宁区拥有两座共3万多平方米的研发中心大楼，在北京、沈阳等地亦建立了研发中心。 
　　SIM公司有上海和沈阳生产基地，共占地300余亩，拥有现代化生产车间10万平方米，拥有数十条先进生产线，具备手机前道主板SMT以及后道组装能力，以及显示模块、触摸屏、塑料壳料等关键部件配套能力。ABI调查报告显示，SIM公司物联网无线通讯模块产品市场份额已占据国内第一，世界第二，客户遍布全球80多个国家和地区。为进一步发展物联网业务，SIM公司正利用它在物联网网络层的优势地位，向感知层和应用层发展。加速开拓北斗定位，物联网智慧小区业务。 
　　2. SIM商业模式 
　　我们根据商业模式的构成要素分解价值主张、价值创造、价值交付和价值获取以及每类要素的细分要素来考察SIM公司的商业模式现状。 
　　（1）价值主张。SIM公司提供无线通讯模块产品，产品和服务涵盖移动终端（2G-4G）、行业终端（警务通、扫描终端、三防终端等）、物联网模块、显示器模组和ODM服务。公司正向无线通讯解决方案供应商转型，因此，公司提供的是产品和服务组合。 
　　主要目标客户较为明确，主要集中于手机终端制造商或服务商，以及使用无线通讯模块产品的行业应用，主要客户偏向中低端，近年正向中高端努力拓展。 
　　产品线宽度和产品线深度适中，公司主要围绕无线通讯模块的应用，通过向ODM转型、方案供应商转型，适度扩展产品线深度。 
　　（2）价值创造 。SIM公司的价值创造过程集中其研究开发和设计、生产、销售环节。公司的竞争优势是能够快速研究开发高性价比的无线通讯模块产品。SIM公司与其他无线通讯模块研发设计公司不同，SIM有母公司晨讯科技集团的生产支持，因此不仅可以快速研发设计，也可以高质量生产。 
　　SIM母公司晨讯科技集团是香港上市公司，因此公司的资源比较雄厚，研发资源、生产设施均处于行业领先。SIM所在的价值网络中，以移动运营商为代表的下游各方的能力很强，因此，价格压力会快速传导给SIM公司。而SIM公司面临的直接竞争也非常激烈，处于充分竞争状态，导致公司价格较低，由于公司主要客户偏中低端，所以基本上还是依赖快速的产品研发和低成本、高质量这种性价比优势赢得竞争。 
　　因此，SIM的核心竞争力在于基于所拥有的研究开发能力，快速、高效提供高性价比无线通信模块、ODM、方案服务（SIM具备高端完整ODM能力，包括研发、品质、制造、交付等各个环节，研发速度及项目管理、硬件、软件、结构及工业设计，质量系统、测试系统、弹性制造能力①）。 
　　（3）价值交付。SIM公司的价值交付过程，在销售上主要依赖代理商等中间渠道，虽然公司与各种中间渠道有良好的合作关系，但是公司在市场把握上的主动性仍然不足。 
　　SIM公司通过项目方式为客户服务，效率高，并有良好的技术支持服务，因此，能够获得移动通讯这一快速变化技术领域客户，特别是中低端客户的认可。 
　　（4） 价值获取。SIM公司自成立以来期即开始自主品牌经营，通过发展初期的专业化集中发展，很快成为国内手机设计行业领先者，有一定知名度。但是由于其属于中间产品、且发展初期定位偏向中低端（为国内众多的中低端手机制造商提供产品和服务），因此，品牌影响力在高端客户中偏弱。 
　　公司的产品和服务价格也因为客户群主体的需求特征，价格偏低，并且随着竞争加剧，价格竞争非常激烈，因此，公司自2009年来，虽然出货量持续增加，但销售额却不断降低。 
　　另外，SIM虽然本身具备较好的研发能力，并产生了一系列研发成果，申请专利1 000有余，但是公司所处的移动通讯行业技术复杂、快速变化，公司目前的产品和服务交付中也经常因使用他人的专利技术而需要交付专利许可费，降低了公司的价值获取。 
　　公司的市场范围比较广泛，并且随着技术和生产能力提升，产品和服务逐渐完善，国际化的中高端客户逐渐增加，以及市场应用领域扩展（例如在行业应用、物联网等方面），价值获取能力有适当提高，总体利润率仍然比较低，近两年处于亏损之中。 
　　从发展目标来看，公司是一个家族企业发展起来的上市公司，主要负责人系家族成员，公司发展目前能够将短期目标和长期目标结合。 
　　综上，SIM公司的商业模式可以按照商业模式要素总结如表3。 
　　3. SIM公司的技术创新 
　　SIM公司一直坚持投入创新，当其拥有更多的资源后，则投入了更多的资源进行研发，2005年上市之后，公司的研发之处迅速增加（见表4）。 
　　SIM公司的创新投入为其带来了显著的创新成果，除了大量的产品开发成果，公司也申请了数以千计的专利，多数为发明专利。 
　　四、商业模式与创新投入决策的关系 
　　1. 价值主张与创新 
　　SIM公司的目标是成为全球无线通讯领域终端产品解决方案与服务的世界级企业，无论是早年提供的手机及解决方案、无线通讯模块业务，以及后来的ODM业务，公司的客户定位明确，提供的价值也十分清晰，就是要为一些不具备无线通讯产品设计能力的企业提供专业化的模块设计和生产服务。因此，SIM公司的产品属于客户定制较多，虽然SIM公司价值主张目标建立在公司的研究开发和设计能力基础上，但其市场定位并非市场高端客户，事实上是中偏低端客户，因为其高端市场的进入对于早期的SIM公司非常困难。即使公司最近开始与部分偏高端客户合作，但其主流客户仍然处于中低端。 
　　SIM的产品线并不复杂，基本都是建立在无线通讯模块设计基础上的业务，从技术范围来讲，产品线比较窄，但公司正在拓展产品和服务应用领域，产品线也逐渐拓宽。产品线深度而言，公司基本从产品开发和设计为主，有生产工厂，产品线深度适中。